Cette publication ne fait pas partie de la bibliothèque YouScribe
Elle est disponible uniquement à l'achat (la librairie de YouScribe)
Achetez pour : 10,31 € Lire un extrait

Lecture en ligne (cet ouvrage ne se télécharge pas)

Partagez cette publication

Vous aimerez aussi

MOTIVER LE PERSONNEL DANS LES P.M.E. Approche pratique

Collection Dynamiques d'Entreprises

ALTERSOHN Claude. De la sous-traitance au partenariat industriel, 1992.
LOQUET Patrick. Sauver l'emploi et développer les compétences, le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA Héléna (00.). Autour du «modèle» japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992.

GILBERT Patrick. GILLOT Claudine. Le management des
apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993.

Gérard REGNAULT

MOTIVER LE PERSONNEL DANS LES P.M.E. Approche pratique

Editions L'Harmattan 5-7 rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

@ L'Hamtattan, 1993

ISBN: 2-7384- 1836-8

Cet ouvrage est dédié à la mémoire de ma mère.

Remerciements Je tiens à remercier les Directions Générales et Services des Ressources Humaines des nombreuses sociétés qui ont contribué à la réalisation de ce livre.

"Il est illusoire de vouloir motiver des subordonnés; les développements de la liberté humaine sont tels que les responsables ne peuvent plus se donner comme mission que de créer les conditions nécessaires pour qu'ils se motivent eux-mêmes". Michel CROZIER

INTRODUCTION

L'emploi du mot "motivation" est fréquent au sein des entreprises quels qu'en soient la taille et le secteur : "C'est un bon technicien mais il ne sait pas motiver son équipe", entend-on dire parfois de tel agent de maîtrise, cadre ou responsable d'entreprise;

-

- "Ce travail ne me motive pas vraiment", dira tel salarié; - "Cet homme sait véritablement motiver les membres de son groupe "; - "Mon entreprise me motive au maximum et je n'envisage absolument pas de la quitter "; telles sont, entre autres, les réflexions que l'on peut entendre ici ou là. L'image donnée par certains chefs d'entreprise et entraîneurs d'hommes divers se confond d'ailleurs totalement avec cette idée de "motivation" et chacun connaît des équipes sportives ou autres qui ont su gagner après un changement "d'entraîneur". Différents auteurs ont donné leur définition de cette notion de "motivation" et nous étudierons dans le premier chapitre quelques grandes conceptions développées depuis un siècle sur le sujet. 13

Pour l'instant, retenons simplement les trois idées générales suivantes: Est motivé celui qui, dans son milieu de travail: - trouve un centre d'intérêt qui l'incite naturellement à agir et développer ses initiatives; - sait que ce milieu peut être valorisant pour lui, en lui permettant de progresser et de s'enrichir en compétence et expérience, utiles pour lui et les autres;

- sait

que ce milieu peut être gratifiant pour lui: il pourra être reconnu et apprécié par le corps social de sa hiérarchie (supérieure et subordonnée) et de ses paIrS;

La performance peut être notamment considérée dans un contexte entrepreneurial favorable, comme une fonction des aptitudes et de la motivation: performance =f (aptitudes x motivation); Dans les années 1990, la motivation du personnel, laformation et l'appréciation des personnes constituent les préoccupations en hausse très forte pour les responsables du personnell.

I PERETII J.M.. "Le personnel mix des années 90", in Ressources Humaines n° 2, janvier 1986, page 22. 14

L'importance économique des petites et moyennes entreprises en France: Au 21.12.1990, plus de la moitié des salariés (52,80 %) travaillent dans des sociétés employant moins de cinquante personnes et 75,74 % des effectifs salariés du secteur privé et concurrentiel sont occupés au sein d'entre~ prises ne dépassant pas 200 personnes. L'INSEE considère le seuil de 500 pour définir la P.M.E. (selon cette définition, 87,40 % des salariés - soit 12.102.347 - travaillent au sein des P.M.E.). En matière de gestion sociale, il peut s'avérer intéressant de distinguer les entreprises occupant plus ou moins de 200 personnes; en effet, la fonction de responsable du personnel apparaît la plupart du temps à partir d'un effectif voisin de ce nombre et la présence d'un spécialiste entraîne souvent des modifications dans les pratiques. Il est également à noter que l'emploi salarié s'est progressivement redistribué au profit des P.M.E. depuis les années 1974-1975, le mouvement se prolongeant encore aujourd'hui - près de vingt ans plus tard - du fait de scissions, filialisations, extériorisations d'activités, essaimages de cadres ou d'équipes entières, ces phénomènes allant à l'encontre de la tendance antérieure.

15

La gestion du personnel dans les P.M.E. : Une étude menée en 1985-1986 indique que "la structure, l'organisation du fonctionnement et l'effectif de beaucoup de P.M.E. constituent souvent un frein à une prise en compte véritable des valeurs que représentent la compétence et la formation des hommes" 2. Plus récemment encore, Alain BRUNAUD, Président du Centre des jeunes Dirigeants, déclarait: "J'ai un projet, une vision de mon entreprise à l'avenir que j'essaie d'articuler avec soixante salariés"; cela dit, il indiquait aussi qu'il manquait de temps et surtout de "technicité"3. En réalité, en l'absence d'un responsable du personnel ou des ressources humaines, il est naturellement bien difficile au responsable d'une entreprise petite ou moyenne ou à son responsable administratif et comptable, d'assumer une fonction qui, la plupart du temps, se limite à respecter les obligations légales et administratives minimales, sans véritable vision stratégique.

2 REGNAULT G., "La formation professionnelle continue dans les petites et moyennes entreprisesfrançaises à travers l'étude du cas des P.M.E. des Pays de Loire adhérant au F.A.F. interprofessionnel régional". Mémoire en gestion de personnel, ESSEC IMD, 1986. 3 ln Liaisons Sociales, avril 1992, page 41. 16

CHAPITRE 1
Grandes théories de la motivation

Parmi les nombreuses conceptions et pratiques ayant vu le jour depuis le début du siècle, nous ne citerons que celles qui, selon nous, présentent un intérêt majeur, c'està-dire, par situation historique: 1- L'école classique (1900). 2 - L'école des relations humaines (1930). 3 - La pyramide des besoins de MASLOW (1950). 4 - Les caractéristiques d'enrichissement du travail selon HERZBERG (1960). 5 - Les théories X et Y de Mac GREGOR (1960). 6 - Les concepts de VROOM (1965). 7 - La théorie de NUTfIN (1980). TA YLOR incarne l'école dite classique qui se caractérise essentiellement par une pratique hiérarchique très forte, une décomposition extrême des tâches, avec pour conséquence directe le "travail à la chaîne". Cette conception relègue l'homme au rang de "matériel humain" dont le salaire est la seule motivation. Ce système a permis des succès dans le passé (FORD aux États-Unis 17

Un pour Un
Permettre à tous d'accéder à la lecture
Pour chaque accès à la bibliothèque, YouScribe donne un accès à une personne dans le besoin