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STRUCTURATION ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

319 pages
Comment les entreprises évoluent ? Quels sont les mécanismes organisationnels et humains à l'origine des transformations ? Comment conduire un changement de structures ? Pour apporter des éléments de réponse à ces questions, cet ouvrage mobilise la théorie de la structuration sociale d'Anthony Giddens avec l'objectif de la confronter aux pratiques de management. Les contributions présentent une lecture gestionnaire de la théorie de la structuration sociale et permettent une réflexion en terme de management de l'action et du changement pour les chercheurs et les cadres dirigeants.
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STRUCTURATION ET MANAGEMENT DES ORGANISA TIONS
Gestion de I Jaction et du changement dans les entreprises

(Ç)L'Harmattan,

2000

ISBN: 2-7475-0146-9

Sous la direction de David Autissier et Frédéric Wacheux

STRUCTURA TION ET MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Gestion de l'action et du changement dans les entreprises

Avant-propos de Nathalie Mourgues Conclusion de Gérard Kœnig Institut de Recherche en Gestion Université Paris XII Val-de-Marne
INSTITUT DE RECHERCHE EN GESTION i :i ')

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris France

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) CANADA H2Y lK9

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 ]026 Budapest

HONGRŒ

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALŒ

Collection Logiques de Gestion dirigée par Michel Berry et Jacques Girin

Déjà parus

BONARELLI P., La réflexion est-elle rentable? De la décision en univers turbulent, 1994. HéMIDY L., La gestion, l'informatique et les champs. L'ordinateur à la ferme, 1994. GUIGO D., Ethnologie des hommes des usines et des bureaux, 1994. BOUILLOUD J.-P et Lecuyer B.-P. (eds), L'invention de la gestion, 1994. CHARUE-DUBOC F. (ed.),Des savoirs en action. Contributions de la recherche en action, 1995. GIROD-SEVILLE M., La mémoire des organisations, 1996. BUTTÉ-GÉRARDIN Isabelle, L'économie des services de proximité aux personnes, 1999.

Cet ouvrage a été réalisé à l'issue d'une journée de recherche qui s'est tenue en mars 2000 sous l'égide de l'Institut de Recherche en Gestion de l'Université Paris XII (I.R. G.) et des partenaires Gaz de France (Direction Production Transpoli), le Garac, Total Fina et le Rodige, laboratoire de recherche de l'Université de Nice Sophia A11tipolis.

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Avallt-propos
Nathalie Mourgues Professeur, responsable de l'Institut de Recherche en Gestion E.S.A., Université Paris XII Val-de-Marne L'ouvrage qZie noZiS donnent à lire David AlItissier et Frédéric Wacheux, sous le titre Structuration et n1anagement des organisations: gestion de l'action et du changen1ent dans les entreprises, est un recueil d'écrits présentés au COlirsd'une journée de recherche qui se déroula le 10 11lars2000 à l'Institut de Recherche ell Gestion de l'Université Paris XII. Au cours de cette journée, des chercheurs en sciences de gestion, entretenant, d'une façon ou d'une autre, une proxil1zité à l'œuvre d'Anthony Giddens et à sa théorie de la structuration sociale, furent invités à exposer leur réflexion autoltr de quatre thél1zatiques: la «routinisation» et l'institutionalisation, la dualité du structurel, l'acteur cOlnpétent et les phénol1zènes é111ergents. Cet ouvrage réunit donc un ensenzble de contributions originales de la part de chercheurs préoccupés par des questions en lnanagement des organisations et qui, ayant décelé la richesse de la théorie d'Anthony Giddens, ont choisi d'en analyser la complexité, d'envisager son applicabilité aux organisations, ou, encore, de développer une pensée réflexive tantôt sur la validité des adaptations dont elle a pu être l'objet, tantôt sur des questions que sa transposition et son pouvoir opératoire peuvent poser. Avec leur pren1ier écrit, «Retours d'expérience d'actions de changement dans les entreprises », constitutif du chapitre I et tenant lieu de grille introductive aux quatre thélnatiques traitées dans l'ouvrage, David Autissier et Frédéric Wacheux proposent une recherche dé1110nstrativeforte sur la résonance des concepts de la théorie de la structuration pour comprendre les situations d'entreprise. La relation « action/structure» y est examinée à travers le prisme des quatre principales thématiques qui se rattachent à la théorie de la structuration, la con1pétence des acteurs, la récursivité de l'action et de la structure, l'utilisation de routines et les phénomènes émergents. Leur recherche contribue à rendre compte du positionnement de l'action dans les entreprises, sans se départir de l'intérêt qui doit être porté à la structure définie à la fois comme son moyen et son résultat. Selon une entrée destinée aux lecteurs non spécialisés, les écrits retracés dans cet ouvrage donnent des éclairages Ùnportants sur une Il

théorie cOl1zplexe, son applicabilité aux organisations, qui pose à la fois les questions de S011transfert par rapport à S011cha111pd'origine et de son opéra tion a lisation, et sa portée et ses liJ11ites C0111111e instru111ent de c0J11préhension de la dynaJ11ique des organisations et du
111anage111ent.

Sur la singularité et la c0111plexité la théorie de la structuration, le de lecteur lira en particulier les contributions de Jacques Rojot, «La théorie de la structuration chez Anthony Giddens» (ch. II), Didier Cazal, «Réjlexivité et organisation: critiques et perspectives» (ch. IV), et Frédéric Wacheux, « Le paradig111ede la structuration sur l'analyse des situations organisationnelles: effets en retour dans les processus de routinisation» (ch. V). Jacques Rojot propose line interprétation de la théorie de la structuration. Le point de départ, ditil, réside dans la conception particulière de l'acteur social.. line conception qui porte en elle la synthèse et, par-là 111ênle,le dépassenlent de celles jouant l'opposition entre l'acteur individuel dOl1zinant et le déternzillis111estructurel, dans la n2eSllre oÙ chez Giddens « action» et « structure» s'appellent l'une l'autre dans une relation dialectique. Les présupposés sont explicités depuis le principe de l'auto-organisation, l'indétern2ination du c0112porte111ent es d acteurs et la contextualisation de l'action, celle-ci étant forcé112ent située dans un espace telnps. À partir de là, l'auteur développe la conception théorique cOlnplexe de l'action conçue COlnn2e encadrée et stratifiée, où la routine occupe une place importante dans la reproduction des pratiques sans pour autant exclure l'action individuelle intentionnelle. Sur ces bases, les concepts centraux de la théorie sont exposés: le structurel, la dualité de la structure et le systèlne. Didier Cazal nous propose une réflexion sur « réflexibilité et organisations ». Sa contribution souligne d'abord les lin2ites, les in2passes dit-il, de la réflexibilité théorique, qu'elle soit introspective, lnétathéorique ou radicale COlnme chez certains auteurs pOSl1nodernes. S'appuyant sur l'œuvre de Giddens, i! ouvre les perspectives d'une réflexivité élargie et en discute la pertinence pour les sciences de gestion, en particulier pour l'analyse des organisations, le contrôle réflexif de l'action et la réflexibilité institutionnelle ouvrant la voie d'une articulation dynamique entre connaissances et action. Dans sa contribution, Frédéric Wacheux s'interroge sur la portée du paradigme de la structuration, en faisant observer qu'Anthony Giddens participe moins à un processus d'innovation radical qu 'i! ne réussit à rassembler en un tout cohérent des théories et des concepts restés trop longtemps épars. Son article consiste à donner sens aux 12

concepts de la structuration. En cela, il aide à c0111prendre les ancrages épisté111010giquesde la théorie, à percevoir la résonance dans des situations concrètes et à préciser, dans ce dispositif, la place de l'acteur. François Cocula et Agnès Frédy-Planchot, « Freins et 1110tivations liées au télétravail chez Électricité de France et Gaz de France: l'apport de la théorie de la structuration» (ch. Il), Catherine Chevalier-Kuszla, « Théorie de la structuration et Activity-BasedManagel1lent (ABM): clarification du rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique» (ch. Ill), David Autissier et Joan Le Goff, « Dualité du structurel et dynal1ziquesectorielle: application à la distribution des C0111posantsélectroniques» (ch. Ill), David Al/tissier, « L'acteur C0111pétent l'agir réflexif» (ch. IV) et, enfin, ou Gérard Warnotte, « Théorie de la structuration sociale, 1110ndialisatio11 processlls él11erge/1tsde contrôle des ressources et hU111aines dans les entreprises» (ch. V), proposent des recherches I1lettant en jell l'applicabilité de la théorie de la structuration. Ces contributions, dont n'est évidel1l1nentpas absente la présentation du corpus théorique Inobilisé, défient les difficultés liées au déplacelnent d'une théorie sociale vers le cha111p organisationnel, ainsi que celles posées par la portée opératoire de ses concepts. François Cocula et Agnès Frédy-Planchot ont puisé dans la théorie de la structuration les Inatériaux conceptuels susceptibles de comprendre les freins au développenzent du télétravail, ainsi que les « nzotivations» des acteurs, au travers de l'exploitation de leurs représentations du télétravail et des significations qu'ils paraissent attacher au monde dans lequel ils vivent. La contribution de Catherine Chevalier-Kuszla est une utilisation de la théorie de la structuration à la fois COl1unegrille d'interprétation des modes de contrôle de gestion dans les organisations et cOlnme Inoyen de Inise en évidence des phénomènes de structuration dans un processus d'adoption d'un système de contrôle, en l'occurrence l'ActivityBased-Management (ABM). Relèvent également avec bonheur le défi d'un transfert de théorie et de la maîtrise des conditions de son applicabilité, David Autissier et Joan Le Goff, lorsqu'ils mobilisent le concept de la dualité du structurel pour étudier le secteur de la distribution des composants électroniques. Ces auteurs proposent ainsi des matrices descriptives de transformation, expression de la dualité du structurel en contexte, qui leur perlnettent d'avancer une explication locale aux transforlnations observées et d'énoncer une hypothèse laissant entrevoir un nlodèle d'analyse sectorielle qui donnerait son importance à la récursivité entre stratégie et structure. 13

Application encore de la théorie de la. structuration en milieu organisationnel, l'article de David Autissier sur l'acteur conlpétent, qui est au cœur de la dualité action/structure et de la proposition de synthèse, nous irions jusqu'à dire de « réconciliation », entre l'existence de l'individuel et celle de la totalité. L'observation de 10 missions d'audit et leur fornlalisation permettent à l'auteur de renseigner les différents termes du modèle de stratification de l'action tiré de la théorie de la structuration et, à travers la nIise en exergue de l'importance de la relation existant/idéal, de proposer un schéma de structuration de l'acteur et des mécanismes de prise de conscience des situations d'action. Gérard Warmotte nous donne à lire une interprétation de la théorie de la structuration, marquée au coin des changements actuels, avec la mondialisation et la globalisation économique et sociale. Ses développenlents portent essentiellenlent sur les formes traditionnelles du contrôle des ressources hunIaines dans un contexte de transformation des organisations. Sa question, « quel est dans ce contexte l'apport de la théorie de la structuration sociale? », se décline en trois questions successives: l'intérêt de la théorie de Giddens pour les théoriciens de l'organisation, les rapports entre l'action managériale et la structuration sociale dans un contexte de 1110ndialisationet les farInes de contrôle des ressources hU11'laines dans lesfornles d'organisation él11ergentes. Pierre ROlnelaer, « Rencontres et organisation» (ch. II), Carole Groleau, « La théorie de la structuration appliquée aux organisations: le cas des études sur la technologie» (ch. III) ainsi que Jacques Rojot e/ Frédéric Wacheux, « Le paradig111e de l'interactionnis11ze sY11lbolique sur l'analyse des situations organisationnelles: c0111plél1zen tarités et a111bivalences avec la structura/ion» (ch. IV) développent line pensée réflexive sur les dépla ce111en opérés de la théorie de la structuration aux ts organisations. Dans ses écrits, Pierre R0111elaer entre son propos sur c la notion de rencontre dans la théorie de la structuration; il en propose d'abord un rappel. Ensuite, à partir d'une exploration de divers contextes et lieux régularisés tels qu'ils sont identifiés dans la théorie des organisations, il explique leurs effets organisationnels. Enfin, il propose line ana(vse critique de la position de Giddens, en 11lon/ranten quoi les rencontres sont loin d'être les seuls élé111ents ui q jouent Ull rôle dalls le proceSSllS de reproduction des propriétés structurelles des systè11zessociaux. La contribution de Carole Groleau est une analyse critique des travaux de recherche sur la technologie infor111atique11lellés par des chercheurs qui ont choisi d'aborder leur sujet avec la théorie de Giddens. L'auteur y discute l'adaptation de la 14

théorie aux organisations, ainsi que le lien entre les niveaux individuel et institutionnel d'un système organisationnel et explique de nouvelles pistes de recherche susceptibles de pallier les limites associées à l'application de la théorie en l1zilieu organisationnel. Jacques Rajot et Frédéric Wacheux sont les coauteurs d'une contribution théorique permettant de s'initier au paradiglne de l'interactionnisme symbolique. Ce paradigme fait des interactions réciproques d'individus en présence l'élément constitutif du tissu social et du phénomène organisationnel. Le lien avec la théorie de la structuration est souligné pour mieux en marquer la différence à situer du côté de l'unité d'analyse, la relation sociale pour l'une, la capacité de l'acteur à se penser, pour l'autre. Centré sur les interactions entre les individus, le paradigl1ze sYlnbolique se dénzarque autant de l'individualisl1ze nzéthodologique que du holisn1e,. du prelnier il ne retient pas l'individu comnze unité d'analyse,. du second il rejette l'idée de structure sociale C0I111ne réalité concrète. L'ouvrage Structuration et management des organisations sera lu avec un grand intérêt par tous les chercheurs qui s'intéressent aux organisations sociales et par tous les acteurs qui s'interrogent sur leur dynanzique. En langue française, l'ouvrage est unique en son genre. Sa sortie en librairie, très Ùnportante pour les sciences de gestion, doit, bien entendu, beaucoup à ceux qui en ont assuré la direction: David Autissier et Frédéric Wacheux. Nous leur adressons nos plus sincères félicitations. D'autres chercheurs ont égalel1zent apporté une contribution, certes plus 1110deste,lnais i111portante,en assurant le travail de relecture. Nous leur expri1110ns nos rel11erciel11ents.Citons Ar111elle Glérant-Glickson, Joan Le Goff et Valérie Pain thiaux. Notre reconnaissance s'adresse égale111entaux partenaires du 17londe écono171iquequi ont apporté un soutien, en ressources hU111aines t financières, à la réalisation de la journée de e recherche, d'abord, et à la publication de l'ouvrage, ensuite. Citons Ar171and Carillo, président de l'entreprise Garac, GlIY Fasanillo, responsable des systè171esd'illfor111ationà la direction « Productiolltransport» de Gaz de France, Daniel Rioche, responsable des systè111esd'illfor171ationà la direction des Ressources HU111aines du groupe Total Fina, ainsi que D0171inique At/assoni, directrice du développe111entsocial dans Ie groupe Total Filla. D'une grande richesse, cet ouvrage inédit sera lu pour le plus grand profit du lecteur. Il est d'ailleurs fort probable qu 'i/ne le refer111era pas de si tôt, son contenu en faisant un instru111ent 'acco111pagnel11ent d durable pOlir tOllSceux qlli savent que les situations de gestion ne se laissent pas facile171entappréhender. 15

Introduction
David Autissier Maître de conférences - Institut de Recherche en Gestion, E.S.A., Université Paris XII Val-de-Marne Frédéric Wacheux Professeur - Université Paris IX Dauphine Les recherches en théorie des organisations se sont longtemps focalisées sur les manifestations visibles des phénomènes. Ce que « l'on voit» de n1anière imn1édiate était considéré comn1e le facteur provoquant les attitudes. Même l'attention à la structure inforn1elle figurait une din1ension, certes invisible, mais objectivable par un effo11de conscientisation et d'analyse. La théorie de la structuration sociale se situe sur un autre plan de la réalité organisationnelle et appréhende les faits et les événements dans une autre logique. Elle constitue une métathéorie de l'action qui a été rarement confrontée à des situations empiriques, en raison de son origine macro-sociale. En postulant le mouvement dynamique, c'est une théorisation féconde dont l'originalité réside dans l'appropriation simultanée de l'objet et de l'individu par l'interaction. La théorie de la structuration, en préconisant une résolution par dualité, permet d'agencer des données empiriques et théoriques multiples, complexes et mêmes contradictoires dans une image sociale, au sens de Weber. Le principal intérêt de la théorie de la structuration pour la gestion est qu'elle ne considère pas l'organisation comme une structure formelle mais comme un lieu de structuration. L'organisation ne résulte pas de relations causales, par opposition entre l'action et la structure, mais d'une relation de dualité au cours de laquelle l'action et la structure se construisent par récursivité. La théorie de la structuration est un moyen pour se positionner entre le courant structurofonctionnaliste et les sociologies interprétatives, c'est-à-dire entre l'objet et l'individu en privilégiant l'interaction. Ces différents concepts, développés par de nombreux autres auteurs 17

en sociologie et en gestion, ont été mis en perspective par Anthony Giddens dans la théorie de la structuration sociale. Principalement développée dans NelV Rules of Sociological Methodl, Central Proble111sÙl Social Theo/y2 et Social Theory and Modern Sociolog)J3 traduit en français sous le titre La constitution de la société4, la théorie de la structuration a donné lieu à de nombreux travaux depuis le début des années quatrevingt-dix. Ils ont essentiellement été développés dans les pays anglo-saxons, comme le montrent deux hand books consacrés à l'utilisation de la théorie de la structuration en gestions. En France, l'utilisation des travaux de Giddens en management a été plus tardive. Les prenlières publications y faisant référence sont celles de Bouchiki6 sur le thème du changement et des technologies informatiques. Il faut égalenlent noter l'organisation à l'Essec en 1995 d'une journée de recherche au cours de laquelle ont été présentées différentes communications traitant de la théorie de la structuration sociale 7. Développée à un niveau macro-social, la théorie de la structuration ne peut être utilisée dans le domaine de la gestion des entreprises telle qu'elle a été formulée initialement par le sociologue anglais. L'objectif des communications contenues dans cet ouvrage est de traduire le corpus théorique dans un langage managérial et de le confronter à des théories, des méthodologies et des pratiques gestionnaires.
1 Giddens A. (1976), New Rules of the Sociological Method, New York, Basic Books. 2 Giddens A. (1979), Central Problems in Social Theory, Berkeley, University of California Press. 3 Giddens A. (1984), The Constitution of Society, Cambridge, Polity Press. 4 Giddens A. (1987), La constitution de la société, Paris, Presses Universitaires de France (trad. Michel Audet). 5 Bryant C., Jary D. (eds) (1991), Giddens' TheolY of Structuration : A critical Appreciation, London, Routledge. Clarck 1., Modgil C., Modgil S. (eds) (1990), Anthony Giddens: Consensus and controversy, Bristol, Falmer. 6 Bouchikhi H. (1990), Structuration des organisations: Concepts constructivistes et étude de cas, Paris, Economica. 7 Bouchiki H., Kilduff M., Whittington R. (eds) (1995), Workshop «Action, Structure and Organizations », 10-12 mai, Paris, Essec. 18

Les principaux concepts de la théorie de la structuration ont été regroupés en quatre thématiques à partir desquelles les con1munications sont présentées. Ces différentes rubriques sont: - routinisation et institutionnalisation; - la dualité du structurel; -l'acteur con1pétent ; - les phénon1ènes én1ergents. Ces quatre thèmes, avant d'être développés dans différentes con1n1unications, ont servi de base pour interviewer des responsables de conduites du changen1ent en entreprise. Ces interviews, dont vous trouverez la synthèse dans le chapitre I intitulé « Retours d'expérience d'actions de changement dans les entreprises », donnent une vision empirique des problématiques du management de l'action et montrent tout l'intérêt de la théorie de la structuration pour leur compréhension.

Routinisation

et institutionnalisation

Dans l'action, l'agent recherche une sécurité ontologique, une autonomie de contrôle dans des routines prévisibles qu'il institutionnalise par des relations entre les pratiques et les pouvoirs. Les pratiques de gestion sont-elles influencées par ces phénomènes et, si oui, comment? Depuis des décennies, pour ne pas dire des siècles, les sciences sociales s'intéressent aux situations permanentes et durables des systèmes pour expliquer les conditions de la reproduction, les phénomènes de résistance ou de changements. La plupart des paradigmes énoncent les conditions de la permanence sociale et les contradictions inéluctables provoquant la déviation. Si la théorie fonctionnaliste de Parsons a largement dominé jusqu'à une période récente, beaucoup de chercheurs s'accordent sur l'insuffisance d'une explication par les superstructures et la nécessité de comprendre les phénomènes à partir des pratiques et de l'intelligence des acteurs. Les concepts de routinisation et d'institutionnalisation d'Anthony Giddens sont au cœur de cette dialectique. Les 19

structures sociales génèrent les conditions de leur reproduction par la ll1édiation des agents. Les trois articles du chapitre II traduisent ces concepts dans des situations organisationnelles de cette représentation du système social. . Le texte de Jacques Rojot, «La théorie de la structuration chez Anthony Giddens », insiste sur le caractère cOll1plexe de cette théorie des rapports sociaux. La réflexivité et l'abolition qu'elle fait de l'analyse n1icro et macro sont autant d'éléll1ents qui la rendent intéressante pour les sciences de gestion. . Dans «Rencontres et organisation », Pierre ROll1elaer mobilise la théorie de la structuration pour comprendre les rencontres. L'approche de Giddens est con1parée, en tennes d'apports et de limites, à d'autres théories telles que celles de Mintzberg ou de Crozier et Friedberg. . Dans un article intitulé «Freins et nlotivations liées au télétravail chez Électricité de France et Gaz de France: l'apport de la théorie de la structuration », François Cocula et Agnès Frédy-Planchot traitent des facteurs de succès et de blocage d'une situation de changement. Reste que beaucoup de phénomènes routinisés et institutionnalisés deviennent ambigus en entreprise, où le langage incantatoire du changement par l'environnement se heurte à la volonté consciente d'une permanence identitaire. Les contributions permettent donc de mieux appréhender cette réalité.

La dualité du structurel

Pour définir la notion d'entreprise en deux mots, nous pourrions utiliser les tennes « structure» et « action ». Une entreprise est un ensemble de ressources situées dans des structures que les acteurs mobilisent pour la réalisation de leurs actions et dont les résultats participent à l'actualisation de ces mêmes structures. La relation entre ces deux termes ne figure pas une causalité linéaire mais une fonction de récursivité à partir de laquelle ces deux notions se définissent mutuellement. La théorie de la structuration postule que l'action (ce qui se fait) et la structure 20

(les moyens mobilisés dans l'action) se co-déteIminent par récursivité dans les interactions. Dans les sciences de gestion, ce paradigme « action/structure» ouvre des possibilités tant au plan épistén1ique que prescriptif. D'un point de vue paradigmatique, cela permet d'avancer des postulats qui conceptualisent la dynamique des organisations. D'un point de vue managérial, les processus de changement et les résistances au changement peuvent être initiés et pilotés différemment. Pour aborder ce thènle, tant d'un point de vue théorique que managérial, trois comnlunications sont présentées dans le chapitre III de cet ouvrage. . Catherine Chevalier-Kuszla, mobilise la dualité « action/structure» pour expliquer les pratiques de contrôle de gestion. Dans une communication titrée «Théorie de la structuration et Activity-Based-Manage111ent: clarification du rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique », elle positionne les techniques d' ABC/ABM comme des mises en relation «stratégie/ressources », comparables aux relations de dualité entre l'action et la structure. . Avec son texte « La théorie de la structuration appliquée aux organisations: le cas des études sur la technologie », Carole Groleau montre comment les acteurs s'emparent des ressources informatiques dans les organisations pour leurs besoins et l'impact de cette utilisation «spontanée» sur la structure des entreprises. David Autissier et Joan Le Goff, dans un article intitulé « Dualité du structurel et dynamique sectorielle: application à la distribution des composants électroniques », donnent une définition du structurel chez Giddens qu'ils utilisent ensuite pour expliquer les mutations d'un secteur du commerce interentreprises.

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L'acteur compétent

Cantonnée dans un triptyque « savoir/savoir faire/savoir être », la notion de compétence se comprend souvent comme un réservoir alimenté par une expérience passée et dans lequel on 21

puise pour des réalisations futures. Cette optique privilégie un apprentissage ad hoc et voit dans l'action un lieu d'expression de la compétence et non pas un moment où celle-ci se construit. La compétence est-elle un ensen1ble de savoirs constitués en dehors de l'action ou bien une capacité qui s'exprime dans l'action et qui consiste à savoir mobiliser des ressources dans les interactions? Les pratiques de gestion des ressources hun1aines consisteraient-elles alors à ce que les acteurs développent leur capacité à aller dans l'action et mobilisent en temps réelles ressources qui sont à leur disposition? Giddens définit un 1110dèle stratification de l'action au sein de duquel la compétence, envisagée con1me la capacité à comprendre en quoi la perception que l'individu a de sa situation d'action modifie sa manière d'agir, est associée inextricablement à l'acteur sous la formule de l'acteur compétent. Trois travaux, dans des registres différents, abordent ce concept dans le chapitre IV en partant, respectivement, de l'agir réflexif, de la réflexivité et de l' interactionnisme symbolique. Abordant « La compétence des acteurs dans l'action ou l'agir réflexif », David Autissier présente le modèle de stratification de l'action chez Giddens pour en déduire une définition de J'acteur compétent et proposer un modèle théorique expliquant la manière par laquelle les acteurs prennent conscience de leur situation d'action. Didier Cazal, dans un texte intitulé « Réflexivité et organisations: critiques et perspectives », traite de la réflexivité dans les organisations et la manière dont celle-ci est abordée dans les différents paradigmes en gestion. Développée au travers des concepts de réflexivité institutionnelle et de contrôle réflexif dans la théorie de la structuration de Giddens, cette notion peut être un lien entre l'acteur compétent et la dualité du structurel. Avec leur communication « Le paradigme de l'interactionnisme symbolique sur l'analyse des situations organisationnelles: complémentarités et ambivalences avec la structuration », Jacques Rojot et Frédéric Wacheux, en référence aux travaux de Mead, définissent la société et les

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organisations con1me des objets sociaux constitués en tant que tels par ceux qui y participent. Ils privilégient la fonction sociale des interactions qui, par leur réciprocité, dotent les acteurs de représentations n1édiatisées par le discours.

Les phénomènes émergents Les systèmes d'action engendrent leur propre logique de fonctionnen1ent avec des conséquences non intentionnelles. Il s'agit de con1prendre en quoi les relations inter-individuelles participent aux phénomènes émergents. De nombreux auteurs des sciences sociales et des sciences de gestion se sont intéressés aux phénomènes émergents dans les organisations. Mais, dans la plupart des théories, ils restent la conséquence des actes, de la mise en scène ou des contradictions dans les systèmes d'action. Pour Anthony Giddens, au contraire, ce concept est au cœur des phénomènes sociaux, comme une cause de la cause. Les deux contributions du chapitre V abordent différemment ce processus et le rationalisent à différents niveaux de réalité de manière complémentaire. . L'intervention de Gérard Wamotte, «Théorie de la structuration sociale, mondialisation et processus émergents de contrôle des ressources humaines dans les entreprises », positionne la théorie de la structuration comme une formulation théorique permettant d'appréhender des nouvelles organisations caractérisées par le changement. Frédéric Wacheux, dans son article sur « Le paradigme de la structuration sur l'analyse des situations de travail: effets en retour dans les processus de routinisation », définit la notion de paradigme de la structuration et montre en quoi ce dernier permet d'intégrer d'autres dispositifs théoriques.

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Si Anthony Giddens ne s'est pas réellement intéressé aux situations d'entreprise, la résonance de ses concepts dans les organisations économiques est surprenante. La prégnance du dispositif sur les cadres de représentation et d'action des agents se révèle féconde et robuste (cf chapitre 1), à condition de faire 23

l'effort de traduction dans un langage commun. Les propositions contenues dans les articles ne sont pas définitives; elles restent des énoncés dans l'attente d'autres confrontations empiriques et théoriques. Ils s'agit d'un premier essai vers un paradigme de l'énlergence, défini comme le paradoxe de l'acceptation des contraintes et de la volonté d'une déviance par des agents compétents agissant dans un système consciemment topographique. Ces quatre thèmes, abordés dans le chapitre par les ténl0ignages d'acteurs d'entreprise, font l'objet de développements théoriques et managériaux dans onze communications de chercheurs en sciences de gestion. Ainsi, par cet ouvrage, les auteurs souhaitent contribuer au débat, récurrent dans les sciences sociales, sur le déterminisme contre le volontarisn1e, et sur l'articulation n1icro/macro de la réalité organisationnelle.

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Chapitre I

Retours d'expérience d'actions de changement dans les entreprises
David Autissier Maître de conférences - Institut de Recherche en Gestion, E.S.A., Université Paris XII Val-de-Marne autissier@univ-paris 12. fr

Frédéric Wacheux Professeur - Université Paris IX Dauphine fr-wa@netcourrier.com

Faut-il se doter de la structure avant d'agir ou cette dernière se construit-elle dans le mouvement de l'action? Faut-il vendre puis produire, ou l'inverse? Faut-il attendre que la dernière brique de l'usine soit posée avant de produire ou l'usine se construit-elle dans les actions productives des acteurs? Un tel positionnement « action» ne doit pas se faire au détriment de la structure qui se définit comme son moyen et son résultat. Pour agir, il faut un minimum d'élén1ents structurels et c'est dans l'action que ceux-ci se construisent. Ce qui signifie que les systèmes de pilotage doivent être moins axés sur la sécurité patrin10niale des actifs et davantage sur la manière dont les organisations vont dans l'action et la capitalisent dans leur structure. «Faire, tout en construisant les moyens pour faire mieux» : tel est l'enjeu d'un management de l'action. D'un point de vue théorique, ceci se matérialise par une relation entre la structure et l'action développée dans la théorie de la structuration sociale selon quatre thèmes. Avec l'objectif de rendre concrète cette relation « action/structure », les quatre thèmes ont été déclinés en douze questions qui ont été posées à des acteurs d'entreprise en charge du management de l'action. Pour appréhender cette préoccupation managériale, les entreprises développent des projets de conduite du changement. Pour cette raison, de nombreux interlocuteurs ont été choisis parmi des responsables de conduite du changement. Les quatre thèmes qui ont structuré les interviews de ces responsables sont exposés ci-après. compétence des acteurs dans l'action et le changement: quelle est la compétence des acteurs face au changement? 1. Quels sont les critères que vous utilisez pour appréhender les aptitudes des acteurs à s'adapter? 2. À l'occasion d'un changement (plan stratégique, nouveau tableau de bord, etc.), comment communiquez-vous et quelles ressources mettez-vous à la disposition des acteurs? 3. L'implication des acteurs dans les projets de changement passe-t-elle par la compréhension qu'ils ont de leur environnement d'action et quels sont les dispositifs que vous mettez en place pour cela? 27

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La récursivité de l'action et de la structure: comment les ressources influent sur l'action et inversement? 1. À partir d'un exemple (politique de gestion des ressources humaines, mise en place d'un progiciel, etc.), quels sont les dispositifs de retour d'expérience qui ont été mis en œuvre? 2. Quels sont les dispositifs de gestion qui concourent à la mise en place d'un knowledge lnanagel11ent (gestion de la connaissance) ? 3. Quelles sont les ressources (matérielles, culturelles, de savoir, de valeurs, etc.) mobilisées par les acteurs au cours de la réalisation de leur activité et pour quelles raisons? L'utilisation des routines par les acteurs: comment les acteurs s'aménagent des zones de stabilité? 1. À partir d'un exemple (plan stratégique, progiciel, etc.), quels sont les freins que vous avez pu observer? 2. Quels sont les arguments avancés par les acteurs à l'encontre d'un projet de changement? 3. À partir d'un exemple (plan stratégique, politique de gestion des ressources humaines, etc.), quels ont été les facteurs qui ont fait évoluer la position des acteurs?

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phénomènes émergents: comprendre ce qui n'était pas

prévu. 1. À partir d'un exemple (plan stratégique, politique de gestion des ressources humaines, etc.), quelle est la part de programmé et d'émergent? 2. Quelles sont les propriétés des phénomènes émergents? 3. Comment les dispositifs stratégiques et de gestion intègrent (ou pourraient intégrer) ces phénomènes émergents? Ces quatre thèmes, qui correspondent à quatre concepts de la théorie de la structuration sociale ont été abordés lors d'entretiens d'une heure trente avec les personnes suivantes: - M. Armand Carillo, directeur du Garac, une P.M.E. de 200 personnes dans le secteur de la formation professionnelle; - M. Guy Fasanino, responsable Système d'information à la Direction Production Transport (D.P.T.) de Gaz de France; 28

- M. Pierre-AntoineGrislain, responsabledes synergies dans le groupe Total Fina ; - M. Jean-Jacques Guilbaud, directeur des ressources humaines du groupe Total Fina ; - M. Hervé Nidelet, chef de projet pour la nlise en place d'un progiciel de gestion des ressources humaines, People Soft, dans le groupe Total Fina ; - Mme Liliane Rivière, directrice adjoint du Garac.

1. Les paradoxes du management de l'action et du changement dans les P .M.E.- P.M.I.
Compte tenu de la spécificité des P.M.E., cette partie a été réalisée à partir des entretiens avec M. Armand Carillo et Mme Liliane Rivière. Avant d'aborder le sujet du management de l'action, les interviewés ont tenu à préciser la réalité de l'emploi dans les P.M.E.-P.M.!. à partir de données émanant de la C.G.P.M.E. (Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises). En 1999, on compte 33 % des employés dans la fonction publique ou para-publique contre 67 % dans le secteur concurrentiel. Sur les 14 millions de personnes employées dans le secteur concurrentiel: - 52 % sont dans des entreprises de moins de 50 personnes; - 34 % sont dans des entreprises entre 50 et 500 personnes; - 14 % sont dans des entreprises de plus de 500 personnes.

1.1. Habituées aux micro-changements, avec difficultés les macro-changements

les P.M.E. abordent

Pour les deux personnes interviewées, les P.M.E.-P.M.!. sont mieux armées que les grandes entreprises pour répondre aux changements. Leur taille et la polyvalence des salariés leurs permettent de s'adapter plus facilement à leur environnement. La proximité d'action entretenue par les acteurs donne aux 29

petites organisations un avantage concurrentiel en termes de flexibilité et de réactivité. « ~es salariés des P.M.E. ne sont pas marqués par les aspects de structure présents dans les grandes entreprises. Les salariés des P.M.E. sont appelés à développer naturellement une polyvalence. La notion de travail en équipe est naturelle: on se remplace, on se conlplète, on se donne un coup de main ponctuel, etc. Les salariés ne sont pas figés derrière des fonctions. On n'entend nloins dire: ça c'est du ressort de tel service. Dans les P.M.E. on ne peut pas se renvoyer la balle indéfininlent car il y a peu de joueurs et le terrain à parcourir est Ï111portant (Armand Carillo, Garac). » Cette caractéristique de forte adaptation interne est limitée lorsque la P.M.E. doit faire face à des macro-changements d'ordre environnementaux. Un mode de fonctionnement en flux tendus, la difficulté d'allouer des ressources à des projets d'innovation technologique et managériale et, parfois, le manque de compétences transforment des changements environnementaux en contraintes de survie. «Les P.M.E sont aujourd'hui touchées par les évolutions technologiques au même titre que les grandes entreprises. La première raison qui explique cette contrainte technologique est l'externalisation. Les grandes entreprises se débarrassent de certaines activités qu'elles sous-traitent aux P.M.E.-P.M.I. selon des cahiers des charges qui obligent ces dernières à intégrer les variables technologiques des grands groupes. De plus, les activités sont externalisées à des prix qui obligent les sous-traitants à rechercher des gains de productivité en mobilisant la variable technologique. L'intégration de la variable technologique dans les P.M.E. exige un autre niveau de compétence que les salariés n'ont pas toujours du fait que les P.M.E., à la différence des grandes entreprises qui licencient, tendent à garder leurs employés sur la durée» (Armand Carillo, Garac). Les P.M.E. s'adaptent bien à des micro-changements organisationnels mais sont pénalisées par des macrochangements qui exigent des moyens de formation importants. Toutes les ressources sont mobilisées et il est difficile de se passer d'une personne sur une période de temps importante. « Une secrétaire de direction dans une P.M.E. peut être comptable, commerciale et tenir le standard. Elle est multifonction mais lorsqu'on lui demande de réfléchir à la mise en place d'un site Internet ou d'un réseau informatique local, elle ne dispose pas 30

toujours des con1pétences nécessaires. Et l'envoyer en formation pendant trois mois est difficilement envisageable» (Liliane Rivière, Garac).

1.2. Complexité des situations et exigence de structure
Cette exigence de polyvalence en P.M.E. met le salarié dans une situation où il doit gérer de nombreuses mutations en relàtion avec d'autres fonctions que celles de son domaine de compétence. Un responsable comptable et financier doit gérer les évolutions de son périmètre d'expertise mais également tenir compte de celles des autres fonctions commerciale, informatique, etc. « Intégrer les mutations de son domaine de compétence tout en partageant celles des autres domaines» devient un enjeu managérial pour les P.M.E. « Le salarié dans la P.M.E. se heurte à une obligation interne de polyvalence dans un contexte de plus en plus complexe du fait de sa participation simultanée à de nombreuses fonctions. Le directeur financier d'une grande entreprise reçoit de multiples informations qu'il doit traiter pour monter son bilan et son compte d'exploitation. Il ne fait que ça. Ce qui se passe dans l'atelier en dessous ou dans une usine ce n'est pas son problème. Dans la P.M.E. tout se joue en un seul lieu et d'un seul coup. Le responsable financier d'une P.M.E., quand il existe, traite la comptabilité, passe les contrats et reçoit aussi le client» (Liliane Rivière, Garac). Ce besoin d'expertise fonctionnelle et de culture organisationnelle exige la formalisation de procédures structurelles qui capitalisent « ce qui se fait» et la manière dont « ça se fait». Pour se positionner dans une telle logique, le salarié a besoin de se doter d'une représentation de l'organisation à laquelle il pourra se référer et par laquelle il sera en mesure de valoriser ses expériences. Cela se matérialise par des procédures dont la mise en œuvre est parfois contestée par les acteurs en prétextant leur caractère bureaucratique. « Dans la P.M.E., les gens fonctionnent sans procédure. On est très peu, on stocke à quelques uns l'information et on fait des économies. Pour beaucoup de dirigeants de P.M.E., faire des procédures c'est perdre son temps: moins on fait de papier et 31

mieux on se porte, chez les petits on n'a pas besoin de tout cela. Quand les choses évoluent (complexité, globalisation, technologie) on est obligé de passer à ce stade de formalisation de l'organisation. Il y a des effets de seuil que certains ne passent pas. Il faut non seulement savoir faire n1ais aussi s'organiser» (Armand Carillo, Garac).

1.3. Routines et problématique

des frontières

La mise en place de procédures dans les P.M.E. est, paradoxalement, demandée par les acteurs et vécue comme une perte d'autonomie et de pouvoir. L'argument qui consiste à dire qu'en échange d'une fonnalisation de territoire ils bénéficieront d'une vision globale de l'organisation est moyennement accepté par les acteurs. « Les routines, ce sont des procédures de gestion pour stabiliser l'environnement. C'est une garantie qui nous permet de réduire l'erreur. Ces routines sont perçues négativement lorsque celles-ci sont jugées comme portant atteinte à l'autonomie et aux responsabilités. Les gens cherchent à maîtriser un territoire et à faire en sorte que personne ne vienne dans ce même territoire. Il y a une rétention d'information forte qui est culturelle: je ne donne pas telle information pour ne pas t'informer mais également parce que ça ne te concerne pas. Il n'y a pas ou peu de vision globale» (Liliane Rivière, Garac). La notion de territoire est très forte dans les P.M.E. La faible fonnalisation de la structure oblige les acteurs à se construire leur poste. La définition des postes par les acteurs eux-mêmes fait qu'ils ont tendance à revendiquer un droit de propriété sur les territoires de ces mêmes postes. La constitution de territoires forts pose des problèmes de coordination pour les P.M.E. «Dès qu'il y a des acteurs à la frontière de leur domaine de compétence, les gens ont tendance à les ignorer et à ne pas se coordonner avec eux. Comme s'il y avait un dieu coordinateur. Le fonctionnement systémique est un concept théorique mais sur le terrain les gens raisonnent en territoires. Dans l'entreprise on a du mal à donner cette culture. Les gens font mais ne mettent pas en place des procédures de contrôle et d'ajustement» (Armand Carillo, Garac).

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2. Management du structurel dans l'action de changement: une exigence pour les grands groupes
Caractérisées par des traits structurels plus marqués que dans les P.M.E., les grandes entreprises sont de plus en plus confrontées à des problématiques de management de l'action et du changement. L'évolution technologique, le développement concurrentiel, la globalisation de l'économie et le marché de demande sont autant d'éléments qui obligent les grands groupes à répondre à des problématiques de conduite du changement, de restructuration et d'adaptation. Leur stratégie ne consiste plus seulement à se doter d'une structure de taille suffisante leur permettant de s'imposer par des productions de masse et une guerre des prix. Elles doivent être aussi réactives que les petites organisations tout en gardant leurs caractéristiques structurelles par lesquelles elles entretiennent des stocks de ressources. «Avoir la puissance structurelle d'un grand groupe tout en ayant la réactivité d'une petite organisation» est un enjeu managérial en termes de gestion de l'action et du changement pour les grandes entreprises. Pour aborder de manière empirique cette situation, les interviews de MM. Guilbaud, Grislain, Fasanino et Nidelet ont été traitées selon les quatre thèmes d'étude contenus dans la théorie de la structuration sociale.

2.1. L'acteur compétent: c'est perdre un existant

agir, c'est changer, et changer,

Pour les responsables interrogés, les individus ont naturellement peur d'aller dans l'action en raison du changement que cela occasionne. Le changement symbolise tout aussi bien le progrès que le risque de perdre un existant connu. Cette peur du changement conduit les individus à le refuser. Ce n'est que par un exercice de mise en perspective et d'abstraction que l'acteur est en mesure de transformer sa crainte en envie. 33

« L'homme, de manière générale, a peur du changen1ent, c'est une angoisse existentielle. Je pense qu'il y a une pente naturelle à le craindre voire à le refuser. Ce n'est que par réflexion, rationalité et parfois par expérience que les gens comprennent que le changement peut être source de vie» (interviews Total Fina).

Dans leurs expériences de conduite du changement, les interviewés ont mentionné, qu'en général, ils rencontraient trois types de comportements: les opposants, les prescripteurs et les attentistes. Les opposants développent des argun1ents axés sur la protection de la structure et le risque de la détruire par des changements injustifiés.
« Beaucoup de gens ressentent le changement comn1e une perte de statut. Par exemple, dans le cas de la mise en place d'un système d'infonnation Ressources Humaines dans notre entreprise, les gestionnaires de carrières concevaient leur activité comme un métier de communication vis-à-vis des acteurs et de la hiérarchie. Ils définissaient leur statut en fonction de ce rôle de communication. Tout d'un coup, on leur demande de travailler sur un ordinateur et de faire des tableaux. Cela enrichit leur travail en tennes d'analyse mais ils ont l'impression de se retrouver dans une fonction d'assistant» (interviews Total Fina). Une logique d'opposition exclusive peut conduire certains acteurs, de manière paradoxale, à participer au changement en réclamant plus que ce qui était contenu dans le contrat initial. Ce sont bien souvent ceux qui ont lutté contre le changement qui en sont à l'initiative. Ne pouvant plus enrayer un mouvement validé collectivement, ils se manifestent en en demandant plus. «Les opposants, après avoir lutté contre le changement, ont tendance à militer pour des améliorations de l'outil. Ils revendiquent des adaptations spécifiques en prétextant que les fonctionnalités mises en œuvre dégradent leurs conditions de ~ravail » (Guy Fasanino, Gaz de France). La deuxième catégorie est celle des acteurs prescripteurs pour lesquels l'évolution est une source de progrès collectif et une opportunité individuelle. Ces derniers adoptent, prescrivent et vont même parfois plus loin que le projet initial. Dans un projet de changement, il apparaît important de se doter d'acteurs relais pour démultiplier les messages et rallier les acteurs attentistes.

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Ces prescripteurs sont très souvent intégrés dans des groupes de travail en relation avec le pilotage stratégique et opérationnel des projets. Ce positionnement des acteurs prescripteurs doit cependant tenir compte de leur légitimité pour porter des messages de changement. Il convient de vérifier qu'ils disposent de compétences d'anin1ation et que leur action, en tant que relais, n'est pas gênée par leur fonction précédente, tant au niveau de la charge de travail que du statut hiérarchique. «Dès le démarrage du projet on a n1is en place des groupes d'utilisateurs avec des réunions toutes les semaines. Ce n'était pas tous les utilisateurs mais les utilisateurs clés qui étaient censés démultiplier les messages du changement auprès des membres de leur unité. Ces groupes de travail d'utilisateurs clés ont eu des difficultés pour communiquer avec la hiérarchie. Ces acteurs étaient très occupés par d'autres choses et leur crédibilité n'était pas suffisamment forte. Il faut recentrer le rôle de l'utilisateur clé. Il faut le positionner à un niveau hiérarchique suffisant pour qu'il puisse dialoguer avec les différents groupes d'acteurs. Deuxièmement, il doit être à 100 % sur le projet et dégagé de son rôle opérationnel» (interviews Total Fina). La dernière catégorie d'acteurs face au changement est celle des attentistes, ceux qui ne sont ni pour, ni contre. Ils développent des comportements passifs et, tout en donnant une connotation un peu négative au projet, attendent de voir les premiers résultats. Le constat fait chez Total Fina tend à montrer que cette population attentiste a plutôt tendance à se rallier suite à des actions de communication et grâce aux effets d'entraînement induits par les acteurs prescripteurs qui sont introduits dans leur environnement. « Chez les acteurs attentistes, on a observé un mouvement vers le positif. Ce mouvement s'est fait petit à petit en passant du temps avec eux et par le rayonnement de certains acteurs. C'est l'arrivée de multiples informations (partage d'expérience, témoignages) selon différents canaux qui les a fait changer. On aurait pu mettre en place un système beaucoup plus collégial et collectif comme des séminaires pour les faire se réunir et s'exprimer» (interviews Total Fina).

Agir, c'est changer, et changer, c'est perdre un existant pour un avenir inconnu que les acteurs acceptent en fonction de 35