Théories de la motivation au travail

Publié par

Cet ouvrage effectue un tour d'horizon complet des différentes théories de la motivation, offre une analyse critique des apports de chacune et montre en quoi l'approche systématique semble la mieux adaptée pour étudier les sources de la motivation au travail.

Publié le : dimanche 1 février 2009
Lecture(s) : 826
EAN13 : 9782296220614
Nombre de pages : 251
Voir plus Voir moins
Cette publication est uniquement disponible à l'achat

Théories de la motivation au travail

Etienne SERUPIA SEMUHOZA

Théories de la motivation au travail

L'Harmattan

(Ç)

5-7, rue de l'Ecole

L'Harmattan, 2009 polytechnique;

75005

Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan l@wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-07877-2 EAN:9782296078772

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1 A PROPOS DE LA COMPLEXITE DU PHENOMENE .9 1.1 Complexité des influences motivationnelles 13 1.2 Circonscription du concept de motivation ..18 1.3 La motivation au travail, satisfaction, implication et performance .. ... ..24 1.3.1 Satisfaction et motivation 24 1.3.2 Implication et motivation 28 1.3.3 Performance et motivation 37 Chapitre 2 THEORIES DES CONTENUS ET DES PROCESSUS. ...41 2.1 A propos des besoins... 41 2.1.1 Le modèle hiérarchique de Maslow (1954) .4 2.1.2 Le modèle des besoins manifestes de MURRAY (1938). ...50 2.1.3 Le modèle« ERG» d'ALDERFER (1972) 53 2.1.4 La théorie bi-factorielle d'Herzberg (1971) 57 2.1.5 Les modèles des attitudes et des valeurs 62 2.1.6 La théorie de RONEN (1994) 69 2.2 Système de motivation plus complexe 72 2.2.1 La motivation par stimulus conditionné 72 2.2.2 Prendre en compte les possibilités de relation et de raisonnement 74 2.2.3 La gestion des attentes ou système VIE 79 2.2.4 Les théories de lajustice organisationnelle et de l'équité 83 2.2.5 Les théories de l'autorégulation-métacognition 88 2.3 Théories issues du champ économique... ., ..92 2.3.1 Les théories des conventions et motivation 93 2.3.2 Le concept de la rationalité limitée 96 2.4 Synthèse 99 Chapitre 3 LA DIMENSION MANAGERIALE 103 3.1 Leadership et motivation 103 3.1.1 Définitions du concept« Leadership » 104

3.1.2 Les différents paradigmes 107 3.1.3 L'évolution des qualités du leader 124 3.1.4 Gérer les émotions pour motiver.. 129 3.2 Gérer la motivation par les récompenses et les rétributions symboliques .137 3.2.1 Gérer la motivation par les récompenses 138 3.2.2 La place de la reconnaissance et de la confiance dans la motivation .152 3.3 Evaluation et motivation ..163 3.3.1 Les systèmes d'appréciation des performances professionnelles ...165 3.3.2 L'entretien d'évaluation .170 3.4 La communication et l'information: un instrument clé de motivation .173 3.4.1 Définitions et rôles de la communication et de l'information .174 3.4.2 Communication interne et règles spécifiques à appliquer .180 3.4.3 Nouvelles technologies de la communication et de l'information et motivation des hommes .184 3.5 Modifier le travail pour le rendre motivant. 189 3.5.1 Aspects du travail susceptibles de stimuler la motivation .193 3.5.2 Gestion de motivation par la mobilisation... ... .., ... ...206 3.6 Motivation et facteurs culturels 213 3.6.1 L'analyse psychosociologique de la culture 213 3.6.2 La culture au sein des organisations 215 3.6.3 Motivations et changements culturels 225 3.6.4 Gérer la motivation par les valeurs et l'éthique 226 3.7 Synthèse 230 Bibliographies .235

8

Chapitre 1 A PROPOS DE LA COMPLEXITE DU PHENOMENE La notion de motivation est typiquement une notion qui est passée dans le langage courant; elle fait partie du vocabulaire des organisations, du directeur des ressources humaines aux opérateurs, des écoles de commerce à celles d'ingénieurs, comme de tout demandeur d'emploi qui doit faire sa lettre de « motivation» : son utilisation généralisée est due à ses connotations ambiguës et attractives renvoyant au secret espoir de percer les ressorts intimes de la conduite des autres et de pouvoir les manipuler. Pour MUCCHIELLI (2000), ce terme révèle en effet, d'une part, la forte sensibilisation de notre époque à tout ce qui touche l'influence des hommes sur d'autres, et par ailleurs, l'inquiétude devant certains pouvoirs d'influence et l'apparition de comportements sociaux et imprévisibles et agressifs. Par là, elle n'échappe pas à la psychologisation qui transforme en attribut ou trait personnelles facteurs issus des conditions du milieu: on est « motivé », ou il faut l'être; la généralisation de son utilisation indique aussi sans doute sa position centrale dans les représentations du travail où l'on fait de plus en plus appel à la mise en œuvre des ressources personnelles pour affronter la concurrence, obtenir une qualité optimale ou augmenter le rendement, mais elle se trouve aussi facilitée par le flou de la notion scientifique qui a surtout servi à combler un déficit théorique. On distingue en effet, les motivations des apprentissages, les motivations sociales, les motivations au travail, ce thème touchant désormais plusieurs domaines: économie, politique, arts, éducation; dès lors, pour comprendre l'importance du comportement humain, il faut

connaître la valeur même des ressources humaines dans les organisations. Rappelons que les ressources mises à la disposition d'une organisation sont normalement classées en quatre catégories; pour ce qui concerne les institutions d'éducation, ANY GBAYERE (1998) garde la même catégorisation, à savoir les ressources matérielles, financières, informationnelles et humaines, ressources qui devraient être agencées dans différents processus (planification, prise de décisions, budgétisation, organisation, coordination, contrôle, communication, innovation) en vue d'atteindre les objectifs de l'institution qui sont principalement la prospérité, la rentabilité, la satisfaction des besoins et les aspirations du personnel. Plusieurs politiques que nous pouvons regrouper sous trois rubriques, peuvent être adoptées par les organisations: privilégier la rentabilité au détriment de la satisfaction du personnel; privilégier la satisfaction rentabilité; tenter de rentabilité. concilier la au détriment de la satisfaction et la

La tendance actuelle, selon plusieurs auteurs, est que « la valeur d'une organisation dépend moins de l'importance des autres ressources que de la manière dont elle emploie des hommes» (GUES, 1976) ; l'idée principale est que l'être humain joue un rôle principal dans le développement et le devenir de l'organisation, que sa gestion mérite un doigté particulier par rapport aux autres ressources et que ce sont les hommes qui apportent des idées et assurent la gestion de l' organisation.

10

Toujours pour soutenir l'importance que revêt le capital humain dans une organisation, certains auteurs considèrent que I'homme est le personnage central; ALBOUL (1971) définit l'organisation comme étant d'abord une communauté d'hommes et de femmes au travail, un ensemble structuré de groupes d'individus dont les interactions dynamiques conditionnent le fonctionnement. Dans un ouvrage «Choisir et former les hommes », FORT cité par SAVALL (1979), disait: « rasez mes usines, mais laissez-moi mes hommes, je repartirai de zéro» ; ce qui le pousse à insister sur le fait que l'entreprise est la rencontre d'un projet économique, d'une capacité technique, de moyens physiques et financiers et d'hommes qui seront à la fois des agents de réalisation, créateurs de projets et de moyens et maîtres d'œuvre. PERETTI (1999), rappelle qu'aujourd'hui, que les temps sont devenus difficiles pour la fonction des ressources humaines et que les critiques sont acerbes; c'est au début des années quatre-vingt que la fonction du personnel s'est transformée en fonction de ressources humaines au point que 85% des organisations utilisent le titre de DRH (directeur des ressources humaines). Ce changement d'appellation a été interprété comme un changement de perspective; la conception traditionnelle du personnel, perçu comme une source de coûts qu'il faut minimiser, est remplacée par la conception d'un personnel considéré comme une source dont il faut optimiser l'utilisation, mobiliser, motiver et sur lesquelles il faut investir. Tout ce qui précède montre que l'intégration de la dimension« ressources humaines» dans la stratégie de l'organisation est aujourd'hui une nécessité reconnue et que les RH ont des fonctions bien précises; les responsables des RH devraient avoir une vision plus humaniste pour déterminer ce qui doit être fait à court, moyen ou long terme

11

en vue de conserver et améliorer la qualité des salariés, solutionner leurs problèmes et développer leurs compétences, fixer des objectifs, déterminer les ressources et programmes nécessaires, négocier des budgets et mettre en place les plans d'actions qui permettent de réaliser les objectifs. En réalité, après la planification, SEKIOU et al (1998), font remarquer que la fonction d'organisation réfère à une répartition des tâches entre les employés et cherche à améliorer les conditions de travail; les responsables des RH gèrent le capital humain, développent la motivation, font respecter les règles disciplinaires, effectuent les changements nécessaires (transferts, promotion, rétrogradation. . .), maintiennent un climat stable dans l'organisation et favorisent de bonnes relations interpersonnelles, en mettant en place un bon mécanisme de communication. Ce faisant, les employés à leur tour, évaluent leurs inputs, leurs contributions au profit de l'organisation mais évaluent également ce qu'ils reçoivent, leurs out cornes, les avantages qu'ils retirent de l'organisation; c'est dans cette optique qu'abonde PERETTI (1999), en disant que « la fonction des RH est de gérer et de développer les ressources humaines de l'organisation en assurant à la fois l'administration du personnel, les relations sociales, la communication, et l'évolution des besoins en hommes ». Nous comprenons donc que le thème de la motivation des employés s'inscrit dans la gestion des ressources humaines et que la gestion des RH ne peut se concevoir sans la situer dans son environnement qui détermine d'ailleurs la motivation; tout employé est motivé par un climat organisationnel et le problème central consiste alors à identifier les facteurs environnementaux susceptibles de relancer et de soutenir l'effort individuel. En effet, il sera impérieux, pour saisir l'évolution de cet ouvrage et en cerner le contenu, d'asseoir certaines bases préalables; c'est ainsi que dans ce chapitre, il sera question

12

d'abord de distinguer les niveaux motivationnels, ensuite de présenter quelques essais de définitions du concept « motivation» et, enfin de faire une distinction entre ce concept et ceux qui lui sont proches. 1.1 Complexité des influences motivationnelles Il est bien évident que la conduite humaine est un phénomène complexe qui possède différents niveaux de profondeur; les moteurs de cette conduite ne sont pas uniques et les causes d'une conduite sont multiples et interviennent en système, c'est-à-dire en se bouclant sur elles-mêmes (causalité circulaire du paradigme de la complexité appliquée aux sciences humaines), (MORIN, 1999). Dans ce contexte, il est clair que la conduite de l'homme a une forme concrète qui est directement observable, et extérieure qui se rattache d'une part, à tous les éléments de la situation dans laquelle se déroule l'action mais aussi à des éléments intra subjectifs des niveaux biologique, affectif, social et même culturel qui interviennent, pour donner différents sens; la signification finale est un construit, c'est-à-dire quelque chose qui résulte de la rencontre des éléments divers provenant de l'acteur lui-même comme de la situation. Les psychologues ont trop eu tendance à appréhender le phénomène motivationnel avec une logique positiviste: pour les psychanalystes, motiver, c'est solliciter des pulsions fondamentales qui peuvent subir des transformations par des « mécanismes de défense» ou mettre en route des schèmes moteurs (fantasmes, complexes...) acquis dans la prime enfance; pour les psychologues cliniciens, motiver, c'est faire appel à des certitudes affectives 13

dont l'enfant a été imprégné dans son milieu social, familial, scolaire et culturel; pour les psychologues « classiques », motiver, c'est faire appel à des besoins fondamentaux, partagés par tous; pour les psychologues béhavioristes, motiver, c'est trouver les stimuli inconditionnels du niveau biologique qui déclenchent les comportements instinctifs et réflexes (peur, douleur, faim...), soit créer des conditionnements par associations de stimuli inconditionnels; pour les psychologues sociaux, motiver c'est faire croire à l'individu que telle ou telle conduite est conforme aux valeurs de son groupe de référence. (MUCCHIELLI, 2000). Sur cette question de la complexité des influences motivationnelles, il faut souligner que le biologique est toujours enchevêtré avec l'affectif, le social, le culturel et que , par ailleurs, l'on doit aussi tenir compte de la situation qui, par ses contraintes, permet ou non tels ou tels types de conduites. Cette interaction a été soulignée par NUTTIN (1980) ; pour ce psychologue, l'individu et le monde ont chacun une structure propre: la structure de l'individu, c'est d'avoir des relations biologique, psychologique et spirituelle avec le monde; les échanges individu- monde sont guidés par la structure du monde, s'organisent petit à petit à la suite des expériences, des adaptations, des succès et échecs de l'individu et en viennent alors à prendre des formes concrètes qui 14

forment l'ensemble typiques et de environnement.

stabilisé des interactions l'individu avec son

Ces interactions répondent aux besoins de l'individu et participent à son équilibre quotidien; si elles ne sont plus possibles, l'individu se trouve dans une situation de désadaptation dans son jeu fonctionnel et cherche à tout prix à rétablir ces interactions par des nouvelles accommodations. Nous venons d'avancer la thèse que le comportement est une fonction de relation, c'est-à-dire une entrée en relation d'un sujet avec l'environnement perçu et conçu par l'individu; la motivation étant l'aspect dynamique de ce comportement, elle devra s'étudier dans le cadre même de ces relations, relations entre l'individu agissant et les objets ou situations du milieu sur lesquels porte son action. NUTTIN (1980) présente plus finement cet aspect relationnel en ces termes: « une conception comportementale de la motivation n'étudie pas son objet en termes d'états chimiques des tissus, ou des stimulations bioélectroniques des centres nerveux, mais dans le cadre des relations qui unissent l'être humain à son environnement physique et social. » Ce point de vue s'impose à fortiori lorsqu'il s'agit des besoins psychosociaux et des besoins spécifiquement humains; ainsi, le besoin de considération sociale, exprime le besoin de certains types de relations et d'interactions comportementales avec le monde des hommes. En un mot, le besoin a pour objet les relations entre l'organisme et son milieu et constitue un dynamisme qui tend à établir, maintenir ou modifier une constellation de relations. Autrement dit, le cadre relationnel qui unit l'individu à l'environnement fait appel à une loi fondamentale: l'activité vitale dépend à tous les niveaux, d'un échange avec le milieu, un potentiel héréditaire ne pouvant exister et se développer qu'en interaction avec les éléments externes. 15

BERTALANFFY, cité par NUTTIN (1980), indique que les systèmes clos, qui ne connaissent aucun échange d'énergie et de matière avec le milieu, ne peuvent donner naissance à des formes de vie. Une telle réflexion sur la conception relationnelle de la motivation nous oblige à souligner que le comportement ne se conçoit pas en terme de relations à établir entre deux entités autonomes préexistantes à savoir, l'unité qu'on appelle organisme, individu ou personnalité d'une part, et l'unité, milieu- environnement -monde, de l'autre; plutôt que de partir de ces deux entités qui entreraient en relation, on insiste sur le fait que l'unité de base est d'emblée le réseau fonctionnel des relations mêmes, dont l'individu et l'environnement en sont les deux pôles. (NUTTIN, 1980). C'est à partir de cet aspect dynamique lndividuEnvironnement, comme base de motivation, que nous pouvons présenter la notion de besoin en termes relationnels. Le caractère dynamique de la relation, qui unit l'individu au milieu, se base sur une double nécessité: d'une part, pour l'individu, fonctionner s'identifie à la vie même (NUTTIN,1980) et d'autre part, l'individu n'étant pas une unité fonctionnelle autonome, le besoin s'inscrit dans la structure fonctionnelle de l'individu. Ainsi, poursuit NUTTIN, le besoin se définit comme une relation « requise» entre l'individu et le monde, ou plus précisément le besoin est cette relation en tant que requise pour le fonctionnement optimal de l'individu. Au sujet de ce fonctionnement optimal, le critère qui le définit comprend en principe, d'une part, des standards innés et, d'autre part des standards construits par le sujet; un fonctionnement conforme aux standards innés se signale à l'individu par un état de bien-être, de plaisir ou de satisfaction alors qu'un fonctionnement associé aux standards construits, prend forme dans la conception de soi-même que le sujet se construit et dans les buts concrets qu'il se pose.

16

Grâce à cet aspect préliminaire qui traite du comportement, nous pouvons maintenant nous poser la question de savoir quel est le rôle même de la motivation dans le comportement relationnel? Parlant de la motivation en terme de comportement, on peut l'étudier comme variable dépendante, c'est-à-dire examiner les facteurs dont elle dépend et qui interviennent dans sa formation; on peut l'étudier aussi comme variable indépendante, se demandant dans quelle mesure elle contribue à « expliquer» la conduite (RYAN, 1970). La motivation a une fonction, régulatrice, et n'est pas un phénomène qui, de temps à autre, fait son apparition dans le comportement pour disparaître par après; elle est l'orientation dynamique et continue qui règle le fonctionnement de l'individu en interaction avec son milieu. Mettant en évidence certains facteurs d'influences, NUTTIN (1980) affirme que la structure de cette configuration change en fonction de nombreux facteurs internes et externes, mais aussi de l'expérience passée et de la perception actuelle; ainsi, la configuration motivationnelle peut être exceptionnellement stable ou se laisser guider par les impulsions du moment. Tout ceci nous amène à conclure qu'il est utile de distinguer d'une part, la fonction dynamique générale qui active et dirige le comportement de façon continue et, d'autre part la constellation motivationnelle concrète qui est responsable de la régulation du comportement à un moment donné. C'est bien là en fait l'objet de la motivation, chaque individu a besoin d'entrer en réaction avec l'objet « environnement », c'est-à-dire qu'il a besoin d'une stimulation et d'une interaction; si l'on se situe maintenant du point de vue de l'organisation en tant qu'institution, on comprend que le terme motivation se confond en réalité souvent avec d'autres termes comme la stimulation, la

17

satisfaction ou la performance d'autant que, comme le fait observer MICHEL (1989), quand une organisation cherche à développer la motivation, c'est plus d'implication et de performance qu'elle recherche; par contre, lorsque les employés parlent de motivation, c'est en fait plus de satisfaction qu'ils veulent. 1.2 Circonscription du concept de motivation Motivation vient du mot motif, lui-même emprunté au latin motivus (mobile) et movere (mouvoir) et signifie en ancien français:« Qui met un mouvement» ; la motivation concerne donc l'approfondissement des motifs qui « nous poussent à agir» et l'étude du processus qui nous « met en mouvement ». Comme nous l'avons dit, définir la motivation relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les pratiques managériales divergent sur ce sujet combien important dans les organisations. Déjà en 1976, TOULOUSE et POUPART parlaient de la jungle des théories de la motivation, alors qu'en 1981, KLEINGIMA et KLEINGIMA, cités par ROUSSEL (2001) recensaient 140 définitions du concept; l'intérêt d'étudier le concept de motivation dans les organisations paraît légitime dans la mesure où cette notion n'apparaissait pas dans le langage commun ni dans celui des organisations pendant le premier tiers du 2ûe siècle. Le concept de motivation est entré dans le langage des chercheurs et des managers à mesure qu'ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, alors que depuis très longtemps on s'interroge sur l'origine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans une société. L'essai proposé par VALLERAND et THILL (1993) montre l'évolution de la pensée sur le comportement humain 18

dans les organisations sociales jusqu'à l'apparition du concept de motivation au travail et retracent l'évolution de la pensée depuis les premiers philosophes grecs jusqu'aux scientifiques du XIXème siècle. De tout temps, on s'est posé la question qui fera émerger le concept: «qu'est ce qui pousse ou qui suscite la décision de l'individu de se comporter de telle ou telle façon selon le contexte, d'agir dans telle ou telle direction selon sa décision ou selon la pression exercée sur lui? » Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois semble-t-il, dans les travaux des psychologues TOLMAN (1932) et LEWIN (1936) ; la famille, l'école, l'église, le parti politique sont autant de groupes sociaux qui intéressent les psychologues. Très rapidement, l'entreprise deviendra un sujet d'étude: l'essor économique de la première moitié du XXème siècle, les premières récessions et l'enjeu de la croissance et des gains de productivité, va conduire les dirigeants d'entreprise à solliciter les psychologues; l'organisation scientifique du travail mise en place au cours de cette période laisse apparaître ses premières failles et on cherche en permanence à déterminer, comment rendre plus efficace, individuellement et collectivement, les membres d'une entreprise. Cet intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que la réussite de l'organisation dépend des performances collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles; administrateurs, ingénieurs, consultants, responsables du personnel, dirigeants, chercheurs vont se pencher sur la façon d'améliorer la motivation au travail des salariés, les travaux scientifiques, méthodes rationnelles, recettes magiques vont régulièrement relancer le 19

débat sur la bonne façon de motiver les employés, et les courants théoriques et écoles de pensée vont se constituer. CHIFFRE et TEBOUL (1990), présentent « ce que motiver n'est pas» : ce n'est pas manipuler des personnes, donc obtenir de l'autre qu'il fasse ce que vous voulez contre son gré; ce n'est pas mettre en route une machine humaine en appuyant sur les boutons; ce n'est surface. pas susciter un conformisme de

Motiver, c'est faciliter l'émergence des ressources de la personne, lui permettre d'être en accord avec ses besoins, ses valeurs et ses buts collectifs; c'est aussi stimuler, donner un sens à une activité, lever les obstacles et les freins et créer un environnement et une organisation qui facilitent l'atteinte des objectifs collectifs et personnel. D'après SIMON, (1957), « la motivation est un complexe de forces qui fait agir un individu selon une force donnée, n'est pas un « donné» mais un « construit» ; pour BERELSON et al. (1983), cité par BELANGER et al (1988) « une motivation est un état interne qui donne l'énergie, fait activer ou fait déplacer et qui dirige ou canalise le comportement vers un but ». Les motivations sont donc des expressions des besoins d'une personne qui sont personnelles et intériorisées et se rapportent à la somme des efforts déployés pour atteindre un objectif. WERTHER et ses collaborateurs (1985) ouvrent un nouvel horizon en affirmant que « la motivation est ce qui pousse quelqu'un à faire quelque chose qu'il veut. lorsqu'une personne est motivée, elle décide de passer à l'action parce que cela a un sens pour elle. 20

Selon AMBLARD (1989), la motivation décrit « la force qui initie un comportement et l'oriente vers un but dont l'atteinte procurera une réponse satisfaisante à un besoin» ; cette définition est conçue comme un processus par lequel un individu est amené à agir pour satisfaire un besoin. SEKIOU et ses collaborateurs (1998) définissent la motivation en présentant l'anecdote des trois tailleurs de pierre à qui l'on demandait ce qu'ils étaient en train de faire; ils répondirent successivement: le premier: je taille une pierre; le second: je gagne ma vie; le troisième je construis une cathédrale. Cette anecdote permet de constater que la motivation est reliée à un état d'esprit, à une émotion qui se traduit par un comportement, est définie comme une force qui pousse l'individu à satisfaire ses besoins, ses désirs, ses pulsions et détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir un équilibre. S'inspirant des travaux de chercheurs qui ont une approche sociocognitive comme, PINTRICH et SCHRAUBEN (1992), VIAU (1999), définit la motivation comme un état dynamique qui incite à choisir une activité, à s' y engager et à persévérer dans son accomplissement afin d'atteindre un but. La motivation est une prédisposition à agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique HELLRIEGEL, SLOLUM et WOODMAN (2001); c'est selon GIBSON, cité par TERRY et FRANKLIN (1985), un état, dans la perspective de l'individu, qui représente la force de sa propension à faire des efforts de plein gré. On trouve, dans les définitions, plusieurs dénominateurs communs qui peuvent nous aider à caractériser le phénomène de la motivation: Un besoin intérieur qui donne de l'énergie au comportement humain et l'active;

21

Le dynamisme est la force intérieure qui pousse le comportement dans un sens particulier; Les objectifs sont les incitations ou les gratifications qui renforcent la satisfaction personnelle, et assure la perpétuation des besoins. Avec ces concepts, nous définirons la motivation comme étant le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un sens orienté vers un objectif; la force du dynamisme dépend du niveau de satisfaction, tel qu'il est perçu par l'individu, qui peut être atteint si l'objectif est réalisé. e' est ce que disent VALLERAND et THILL (1993) quand ils notent que « le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement ».

Modèle simplifié du processus de motivation.

Orienœ

spiciiqmmelt

VIfSes d

6t
Procure des

œlisfachoos
Renfcrceolle mllirtien de certains besoins et désirs

Source:

TERRY et FRANKLIN

(1985).

22

Une manière de définir simplement la motivation consiste à dire qu'il s'agit d'un comportement actif orienté vers un but. Les psychologues distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit: le déclenchement du comportement est le passage d'absence d'activité à l'exécution de tâches nécessitant une dépense d'énergie physique, intellectuelle ou mentale, la motivation fournissant l'énergie nécessaire; la direction du comportement est la force initiale qui oriente à la fois l'énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre et les efforts pour réaliser ce qui est attendu; l'intensité du comportement incite à dépenser l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre et se manifeste par l'intensité des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés; la persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation. En résumé, la motivation ne peut être réduite uniquement à cette pulsion ou cette force qui pousse l'individu à poser tel ou tel acte ou à adopter tel ou tel type de comportement, n'est pas un simple trait de personnalité qui serait indépendant du contexte, ni la conséquence d'une manière de diriger, mais la résultante complexe de contraintes économiques, technologiques, organisationnelles et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus.

23

Ce travail de définition est d'autant plus nécessaire que des concepts voisins, qui ajoutent à la complexité, sont venus le compléter pour tenter d'améliorer la compréhension de l'origine de l'efficacité individuelle et collective dans les organisations. 1.3 La motivation au travail, satisfaction, implication et performance 1.3.1 Satisfaction et motivation

Une lecture attentive des travaux consacrés à l'analyse de la satisfaction et motivation permet de saisir que ces deux concepts sont susceptibles d'être associés à plusieurs autres variables (GELLERMAN, 1971; MISKEL et OGAWA, 1988, SANDRA, 1989, BRUNET, DUPONT et LAMBOTTE, 1991, SUZANNE, MICHEL et ANTOINE, 1993, VIAU, 1999). GELLERMAN (1971) souligne que nos connaissances en matière de satisfaction des employés sont plus avancées que nos connaissances en matière de motivation et qu'on confond manifestement les deux réalités; dans son étude sur le pouvoir motivant de l'argent il affirme que « la motivation est due à une influence qui fait qu'un individu agit délibérément d'une façon autre que celle qu'il aurait pu adopter en l'absence de cette influence. Cette conception est partagée par beaucoup d'autres notamment par HERZBERG qui distingue les facteurs d'hygiène des facteurs motivationnels; il définit la satisfaction comme un état d'équilibre et pas une dynamique, trop d'insatisfaction figeant un individu dans la tension, la frustration ou le ressentiment (HERZBERG, 1971), mais trop de satisfaction pouvant décourager d'agir. De son côté, FOUCHER (1981), cités par BRUNET, DUPONT et LAMBOTTE(1991) dans son étude de la

24

satisfaction au travail des enseignants du Québec, trouve que la satisfaction est composée d'une série de réalisations personnelles spécifiques à l'égard de différents éléments de la situation au travail; les réalisations sont fonction de la rencontre entre le besoin de l'individu et les incitations de la situation de travail: ainsi la satisfaction au travail serait multidimensionnelle, c'est-à-dire composée d' un agglomérat de plusieurs sentiments à l'égard de différents aspects du travail (cité par BRUNET, DUPONT et LAMBOTTE, 1991). Mettant en parallèle la notion de motivation et celle de la satisfaction, GELLERMAN (1971) trouve qu' « être motivé» signifie orienter son action et engager une partie de son énergie et de ses ressources vers la réalisation des objectifs; toutefois ajoute l'auteur, c'est une tâche difficile pour les superviseurs d'agir sur les patterns de satisfaction des subordonnés. Dans la pratique, il convient de souligner que l'auteur introduit un aspect dynamique dans le sens qu'il lie le concept à la performance de l'organisation; cette « dimension énergétique» se réfère à l'aspect motivationnel de la gestion des ressources humaines, c'est-à-dire au déclenchement d'une énergie latente ou à l'activation d'un potentiel. WERTHER et al (1985), définissent la satisfaction comme étant un écart entre ce que l'individu attend de son œuvre et ce qu'il trouve; il est généralement vrai qu'elle consiste en une attitude favorable ou défavorable d'un employé vis-à-vis de son travail. La signification de la notion de satisfaction soulève donc selon GOGUELIN (1989), quatre types de problèmes concernant son homogénéité. les « critères» de détermination de la satisfaction; satisfaction pour qui, par rapport à soi, par rapport aux autres?

25

Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.