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L'apprentissage dans les organisations (Coll. Ressources humaines)

De
224 pages
L'apprentissage dans les organisations présente les résultats d'une recherche menée auprès d'une douzaine d'organisations localisées en France, au Canada et au Luxembourg sur le thème de l'apprentissage organisationnel. À partir d'une mesure des perceptions de l'organisation menée à l'aide d'un outil de diagnostic organisationnel, le Capability Snapshot™, la recherche montre comment une telle démarche peut amorcer des processus d'apprentissage tout en identifiant les facteurs déterminants. Ces études de cas conduisent aussi à s'interroger sur les freins et les moteurs de l'apprentissage organisationnel. La performance et la compétitivité s'obtiennent en mettant l'apprentissage organisationnel au coeur des pratiques managériales. Cet ouvrage vise ainsi à placer l'apprentissage organisationnel au centre même de toute stratégie tout en remettant en cause certains des postulats classiques appliqués à la performance des organisations.
NATURE DU PHÉNOMÈNE DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET CARACTÉRISATION DE L'ORGANISATION APPRENANTE. Introduction. Chapitre 1. Une approche cognitive de l'organisation. Chapitre 2. L'émergence d'un nouveau modèle axé sur l'apprentissage organisationnel, de l'individuel au collectif. Chapitre 3. Apprentissage organisationnel et organisation apprenante : vers une stabilisation des concepts ? Chapitre 4. Les attributs de l'organisation apprenante et les fondements de la culture d'apprentissage. Conclusion. LES ÉTUDES DE CAS ET LES ENSEIGNEMENTS RETENUS. Introduction. Chapitre 5. Le Capability Snapshot™. Chapitre 6. Présentation des études de cas. Chapitre 7. Les apports des études de cas et élaboration d'un modèle théorique d'apprentissage organisationnel. Conclusion générale. Bibliographie. Index.
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
Parler des organisations apprenantes revient à désigner une variété dexpériences et de pratiques en entreprise, qui portent souvent des appellations différentes. Leur étude a cependant permis de les recouper autour denjeux communs. Ainsi, lorganisation apprenante se définit comme une organisation du travail capable de répondre à la fois à un triple enjeu :  une organisation plus riche en contenu dactivités (en intégrant ainsi tous les apports du courant sociotechnique) ;  une organisation plus compétitive (en intégrant les apports des approches socio-économiques) ;  une organisation plus éducative, cest-à-dire capable de développer de lapprentissage permanent.
Son émergence est liée à la critique des formes traditionnelles de lorganisation du travail : la rigidité des procédures, le ritualisme des méthodes, la fuite de responsabilité des acteurs Bref, un ensemble de dysfonctionnements a démontré 1 les limites « lourdes » du modèle bureaucratique et de ses grandes standardisations , dans lesquelles lapprentissage organisationnel était limité à sa plus simple 2 expression. Baumard résume parfaitement le contexte dans lequel les considérations actuelles sur lorganisation apprenante prennent place : « Lorganisation est entrée dans la mythologie moderne, et sans doute, fait aujourdhui lobjet de représentations sociales qui voudraient son amélioration instantanée, efficiente, sans raccommodage et sans friction. Ainsi, lorganisation apprenante se veut la force de réjuvénation qui rétablit la connaissance au cur de la stratégie. Il sagit non plus seulement de gérer 1. Crozier M.,Le phénomène bureaucratique, Editions du Seuil, Paris, 1963. 2. Baumard P., « Des organisations apprenantes ? Les dangers de la consensualité »,Revue Française de Gestion, Numéro spécial « Les Chemins du Savoir de lEntreprise », p. 49-57, septembre-octobre 1995.
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des hommes, des outils, des produits, des marchés, mais une structure pivot de connaissance, faite dun cur, dune périphérie, et dont la cohérence stratégique devient un élément essentiel de lavantage concurrentiel. »
On rencontre à présent de plus en plus souvent dans les entreprises des équipes de production qui fonctionnent avec une marge dautonomie importante, des ateliers ou des services organisés en groupe de travail qui ont chacun une responsabilité relativement complète sur un segment de lactivité de production (conduite de process, gestion directe, contrôle de la qualité, etc.). Ces équipes autonomes fonctionnent souvent comme des lieux dapprentissage et de développement professionnel pour les salariés qui en font partie, dans la mesure où les occasions dy acquérir des savoir-faire nouveaux sont favorisées par la souplesse de lorganisation interne.
On peut dire quon connaît ces pratiques dorganisation de travail depuis la fin des années 1960 au moins, depuis lépoque où le courant des relations humaines, 3 influencé par Herzberg avait encouragé lexpérimentation des formes denrichissement du travail dans le cadre dorganisations plus souples, par référence à lécole sociotechnique et en particulier aux travaux du Tavistock Institute.
De plus, laffirmation du lien qui existe entre lorganisation du travail et les compétences professionnelles nest pas en soi une idée récente.
Ce qui, de notre point de vue, constitue la novation et justifie pleinement lessor du terme dorganisation apprenante, cest le contexte socio-économique qui encourage leur développement et cela depuis le milieu des années 1980. Des enjeux nouveaux imposent alors à beaucoup dentreprises, industrielles comme tertiaires, de mettre en place des formes dorganisation qui vont avoir, de façon simultanée, une double propriété :  obtenir un gain defficacité économique (du moins cest un objectif explicite) par rapport à lorganisation existant antérieurement avec une zone de flou sur la définition et la mesure de cette efficacité : productivité directe, productivité globale, qualité ?  faciliter lacquisition de compétences par la plus grande partie des salariés concernés.
Le concept dorganisation apprenante apparaît, de surcroît, dans un contexte particulier : lémergence de la « société du savoir », appuyée sur les technologies de
3. Hertzberg F., Mausner B., Synderman B.,The motivation to work, John Wiley and Sons, New York, 1959.
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linformation et des communications, génère lobsolescence et lexplosion des connaissances, provoque des changements profonds dans le monde du travail et induit la nécessité de lapprentissage tout au long de la vie.
Lidée quune organisation puisse apprendre tente de répondre à une interrogation : peut-on concevoir des systèmes qui soient capables dapprendre et 4 dajuster leur action comme le ferait un cerveau ? On cherche, notamment, à créer des « systèmes intelligents » capables dadaptation et dajustements sans intervention régulière dagents externes.
Dans les années 1970, la plupart des expériences denrichissement du travail, de groupes semi autonomes en production, visaient à améliorer la satisfaction de lhomme au travail. Au-delà de cet objectif, les artisans de ces expériences escomptaient une retombée économique indirecte, la motivation induite pouvant alors entraîner une plus grande implication, une baisse de labsentéisme, une réduction des conflits. La perspective recherchée était en quelque sorte facultative, justifiée davantage par des considérations de politique sociale que par un enjeu proprement économique. Dautre part, à lépoque, la perspective dun développement effectif de la compétence professionnelle dans ces formes de travail nétait pas à lordre du jour, ou très peu.
Lenvironnement économique est radicalement différent de celui des années 1970, à bien des égards. Cest maintenant un contexte évolutif qui pousse un nombre croissant dentreprises à rechercher des formes dorganisation qui vont leur permettre de faire la différence par rapport à leurs concurrentes, ou du moins se maintenir au niveau de la compétitivité nécessaire à leur survie. En effet, pour la plupart des entreprises, la pression du marché et de la concurrence impose, grâce aux possibilités technologiques, de produire des biens et des services de plus en plus diversifiés, spécifiques, de haute qualité, exigeant un appareil de production dont la flexibilité puisse assurer un avantage concurrentiel. De nombreux facteurs convergent à présent pour trouver de nouvelles sources de performance. Le ralentissement durable de la croissance économique, lexacerbation de la concurrence, linstabilité de la demande, le renouvellement rapide des produits et laccélération du rythme dévolution des techniques comptent parmi les facteurs les plus évoqués par les dirigeants.
Le contexte économique voit apparaître de nouvelles contraintes. Des contraintes de diversité et de renouvellement de produits : il faut pouvoir offrir de plus en plus de produits ou de modèles différents et les renouveler de plus en plus vite. Le secteur des services néchappe pas à cette nouvelle contrainte. Des contraintes de 4. Morgan G.,Images de lorganisation, Presses de lUniversité Laval, Québec, 1999.
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flexibilité : il faut pouvoir sadapter à une demande qui varie beaucoup en quantité mais aussi en type de produits, et répondre à des variations de la demande sur chacun des modèles. Des contraintes dévolution technique : la technicité nécessaire dans le produit et/ou le service lui-même ou pour le fabriquer devient de plus en plus forte, ce qui demande une élévation générale des compétences. Des contraintes de qualité : face à un consommateur de plus en plus exigeant, lentreprise ne peut plus supporter les énormes coûts de la non qualité antérieure. Il faut faire moins derreurs et les repérer le plus vite possible. Des contrainte dimprévisibilité : lavenir est de plus en plus incertain et les derniers événements du 11 septembre 2001 nous le rappellent fort bien. Il nest donc plus aussi facile de planifier comme on pouvait le faire auparavant.
Dans le domaine organisationnel, le système centralisé de séparation des tâches et de conception au sommet génère des dysfonctionnements et des freins au progrès. Le cloisonnement entre les postes, les fonctions, les services ayant des tâches et des objectifs différents engendre des surcoûts de fonctionnement et encombre la 5 hiérarchie de conflits à trancher . Les lourdeurs du système le rendent incapable de sadapter rapidement aux nouvelles contraintes économiques. Des stocks et encours souvent importants deviennent un poids insupportable en période de taux dintérêt élevés et de modification rapide de la demande. Dans le même temps, la recherche de nouvelles sources de productivité amène à remettre en cause les schémas figés qui régulent le flux autour des opérations plus longues.
Dans le domaine social enfin, linadéquation croissante entre un système dorganisation ancien, une évolution du corps social et des contraintes économiques, suscite des difficultés multiples. Les attentes du personnel vont de plus en plus vers des demandes dun travail moins abrutissant, plus varié, dont le résultat soit compris. Lexigence de possibilité dévolution de carrière se développe à tous les niveaux. Corrélativement se développent des phénomènes de démotivation vis-à-vis dun travail répétitif et/ou dun commandement autoritaire. La réponse syndicale au taylorisme devient un frein au changement : le poste correspond à une description précise des tâches, toute modification de cette description génère des demandes dévolution en termes de coefficient, qui deviennent des conditions pour accepter ces modifications. On retrouve ici cet antagonisme culturel hérité du taylorisme. La lutte syndicale et collective reproduit, à une autre échelle, les mêmes objectifs et les mêmes combats où le maintien de la conscience de la classe importe au moins autant que les victoires objectives. Cette démarche, aisément supportable par les entreprises dans des phases daccroissement essentiellement techniques liées à des augmentations de
5. Ce sont les classiques oppositions fabrication/entretien, usine/commercial, fabrication/ gestionnaire.
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capacité et de productivité importantes et peu fréquentes, nest plus viable lorsque tout change en permanence. Les qualifications disponibles répondent de moins en moins aux besoins des entreprises.
Bien que jugé comme un cadre trop contraignant, la préoccupation de lorganisation apparaît avec un poids croissant dans cette quête de lefficacité. Notion caractéristique de ce nouveau regard sur lorganisation, les organisations apprenantes sont depuis quelques années au centre des discours sur le changement du travail. La complexité grandissante de lenvironnement dans lequel évoluent les organisations de ce début de siècle est très bien décrite par Mack, un spécialiste en stratégie et en organisation : « Lentreprise, on ne cesse de le dire, opère dans un environnement dont la complexité va en saccroissant. Lentreprise elle-même, en symbiose avec son environnement, constitue en fait un système complexe. De nombreuses réflexions sont menées actuellement sur le thème de la complexité. Celle-ci peut se définir comme un état intermédiaire entre le chaos et lordre mécaniste. Tout système vivant évolué (lentreprise en particulier) se trouve dans cet 6 état dit complexité et doit donc être approché par une démarche particulière » .
Le concept dorganisation apprenante va donc devenir un symbole qui recouvre un changement profond du regard sur lentreprise et du lien entre lorganisation et des facteurs plus qualitatifs, comme par exemple la compétence. Il sagit en effet dinverser la logique, qui prévalait encore jusquà présent, dune organisation à partir de laquelle on déduisait les compétences nécessaires pour passer à des interactions entre compétences et organisation. Or cette rupture avec un modèle taylorien omniprésent nest pas un acte aisé. Le plus grave est sans doute que le taylorisme a déqualifié et démotivé le personnel dexécution. Cest là son héritage le plus lourd. Les salariés des grandes entreprises taylorisées développent des stratégies anti-encadrement, anti-production et anti-entreprise. Comment en serait-il autrement puisque la recherche defficacité sest faite contre leur autonomie et contre leur épanouissement personnel ?
Le taylorisme a une énorme responsabilité historique. On a souvent dit que le taylorisme reposait sur une attitude de méfiance à légard de lhomme ; on ne lui demande pas de créer ou dinventer, mais de sen tenir aux « modes opératoires » conçus par dautres. A la longue le salarié perd jusquà ses capacités dapprentissage et son envie même dapprendre. Lorsque arrive alors le temps des turbulences et des changements technologiques, laptitude à sadapter fait soudainement cruellement défaut à lentreprise. Notre réflexion sur les manières de déclencher lapprentissage organisationnel dans des organisations, encore à bien des égards tayloriennes, ne 6. Mack M., « Lentreprise comme système qui apprend »,Management et Conjoncture Sociale, n° 439, p. 19, juin 1994.
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