rapport de Stage kraft foods

RAPPORT D’EXPERIENCE CYCLE MASTER Kraft Foods France Assistante Contrôle de Gestion Catégorie Café Stage effectué du 16 mai 2005 au 23 décembre 2005 Février 2006 Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Remerciements J’ai à cœur de remercier les membres du département FP&A et surtout l’équipe controlling café avec qui j’ai passé huit mois intenses de travail, de découverte et de formation. En particulier, Pierre Lavergne, mon tuteur de stage ainsi que ses collègues Florence Cartier et Catherine Hénon Binder. Ils ont tous contribué à la valeur ajoutée que j’ai tirée de ce stage en m’intégrant entièrement à leur travail et en libérant le temps nécessaire à ma formation. Je garde également une image très positive de l’entreprise et des personnes avec qui j’ai été en contact pendant ce stage que ce soit des services marketing café, du service des ventes, du service de coopération des actions promotionnelles, de la cellule couponing, du contrôle interne ou de la comptabilité. _____________________________________________________________________________________ - 2 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sommaire SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3 INTRODUCTION------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 ERE1 PARTIE : 8 MOIS AU FP&A, CONTROLLING CAFE ----------------------------------------------- 5 I. LA DECOUVERTE DU METIER DE CONTROLEUR DE GESTION------------------------------------------------------------5 a. la collecte et le traitement de l’information ----------------------------------------------------------------------------------- 5 b. L’élaboration des budgets avec le marketing --------------------------------------------------------------------------------- 5 c. le contrôle de la performance opérationnelle : définition et mise en pratique-------------------------------------------- 6 II. LA STRATEGIE PRIX ET LE PROCESSUS BUDGETAIRE ---------------------------------------------------------------------7 a. Elaboration des descentes tarifaires ------------------------------------------------------------------------------------------- 7 b. Evaluation de projet : bon prix, bon volume et allocation des ressources ------------------------------------------------ 8 c. Des décisions en mutation sur un marché mouvant : l’adaptation d’une équipe----------------------------------------- 8 III. LE SUIVI BUDGETAIRE-----------------------------------------------------------------------------------------------------------9 a. Se sensibiliser aux ERP ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 b. La création d’un contrôle budgétaire ----------------------------------------------------------------------------------------- 10 c. Atterrissage annuel des budgets marketing----------------------------------------------------------------------------------- 10 IV. LA SECURISATION DES PROCESSUS----------------------------------------------------------------------------------------- 11 a. La fiabilité des systèmes : back up et histoire d’Excel ---------------------------------------------------------------------- 11 b. L’implication de Sarbanes Oxley ---------------------------------------------------------------------------------------------- 11 c. Les clôtures coupons ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 12 2EME PARTIE : UN RETOUR SUR SOI-MEME ------------------------------------------------------------ 13 I. TROUVER SA PLACE DANS UNE DEFINITION DE POSTE : SAVOIR, SAVOIR FAIRE ET SAVOIR ETRE------------- 13 a. Le contrôle de gestion comme point de départ------------------------------------------------------------------------------- 13 b. L’appréhension de la complexité comme objectif---------------------------------------------------------------------------- 13 c. La relation comme cœur de métier -------------------------------------------------------------------------------------------- 13 II. ENVISAGER LE FUTUR -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 a. Les infrastructures techniques comme continuité : le choix de l’option organisation & conseil ---------------------- 14 b. L’agroalimentaire comme secteur cible--------------------------------------------------------------------------------------- 15 III. PROCHAINES ETAPES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 a. Accroître mes connaissances techniques et théoriques --------------------------------------------------------------------- 15 b. Prise de contact au forum------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16 CONCLUSION -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17 _____________________________________________________________________________________ - 3 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Introduction « Be kraft, be yourself » tel est le slogan avancé par les recruteurs de Kraft Foods France. Avec une telle entrée en matière, l’effet d’annonce était assuré. En lisant la fiche de stage « assistant contrôleur de gestion catégorie café » au forum entreprise 2005, je ne pouvais rester que perplexe : l’information y était succincte, peu conforme à l’idée que je me faisais de ce métier… Autrement dit quelques questions s’imposaient… Tel fut ma première approche de Kraft Foods France dont, honnêtement, je ne connaissais pas grand chose. Multinationale américaine certes, champion de la mayonnaise et du fromage à tartiner aux Etats-Unis d’accord, omniprésent en Europe je ne pouvais que le constater mais en France ? Je ne retins alors seulement que deux catégories d’activités destinées au grand public :
le chocolat avec les marques Milka, Côte d’or, Suchard, Toblerone, Daim
le café avec Carte Noire, Grand-Mère, Velours Noir, Maxwell House, Jacques Vabre. Mon stage de première année à Singapour m’avait donné un aperçu succinct du secteur de l’agroalimentaire et en particulier du marché du vin en Asie. Le café m’apparaissait alors comme un secteur proche de ce que j’avais connu, cohérent alors avec mes choix d’orientation. En effet, après quelques renseignements glanés dans les journaux, le marché du café semblait emprunt aux mêmes mutations qu’avait vécu le marché du vin il y a quelques 100 ans. D’un produit peu qualitatif, le café _comme le vin en son temps_ avait changé d’orientation stratégique sur l’impulsion couplée de la demande et de l’offre. Aujourd’hui l’enjeu est d’élever le café du stade de produit de consommation courante à celui de produit hautement qualitatif à consommation privilégiée accessible à tous. En bref pousser le client de la consommation à la dégustation. Pour le café, la mutation du marché se traduit clairement par l’apparition des machines individuelles à dosettes dite de marché captif et la promotion de la qualité des origines de café torréfié. C’est dans ce contexte que débuta mon stage. Gardant une certaine frustration de mon précédent stage à Singapour ayant traité seule des aspects marketing et infrastructurels du site internet de e-commerce dont j’avais la charge, je voyais chez Kraft et en particulier dans le stage d’assistante contrôleur de gestion, la possibilité de m’intégrer à une équipe d’experts avec la possibilité de développer mes connaissances en gestion financière tout en satisfaisant mon attrait pour des produits alimentaires un peu particuliers. En effet le café (comme le vin) cumule un terrain de jeux 1certain pour les financiers et une proximité produit primordiale à mon épanouissement. Je n’imaginais pas alors que cette intuition se révèlerait aussi vraie et qu’au delà du secteur d’activité qui m’intéressait de prime abord, j’allais découvrir un métier et une orientation professionnelle. Je vous propose de reconstituer le fil de mes huit mois de stage passés chez Kraft dans 2 le département Financial Plannning and Analysis pour mieux comprendre comment mon orientation professionnelle s’est dessinée au fil des clôtures, des développements de projet, des procédures contrôlées, des injections d’information financière…. 1 le marché du café représente l’un des premiers marchés de commodities à la bourse de New York et de Paris 2 Voir en annexe l’organigramme du département _____________________________________________________________________________________ - 4 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ère 1 partie : 8 mois au FP&A, Controlling café I. La découverte du métier de contrôleur de gestion a. la collecte et le traitement de l’information Le contrôle de gestion, c’est avant tout la manipulation d’une multitude d’informations qu’elle soit financière, commerciale, marketing… Lors de mon stage, j’ai pu manipuler les principaux indicateurs financiers servant le reporting de la catégorie café du groupe auquel appartient Kraft Foods France à savoir Altria (ex Philipp Moris). Ma participation active à l’alimentation du système de reporting ainsi que mon contrôle des données lors des différentes clôtures du groupe m’ont donné une idée globale de l’activité et du marché du café. J’ai réalisé la difficulté de fiabiliser l’information et des travers induits par les indicateurs, les systèmes voir les opérationnels proches de cette information. Ce stage m’a conforté dans l’idée que le contrôleur de gestion doit avant tout avoir des compétences relationnelles pour mettre en confiance ses interlocuteurs afin de collecter la plus juste information. Sans ce sens du relationnel, le contrôleur de gestion se mure dans une tour chiffrée et s’éloigne des réalités que cachent les chiffres financiers. En ce sens, ces observations ont fait écho à certains enseignements dispensés à ESCP-EAP. Le contrôle de gestion est avant tout un long travail de recherche et de collecte de l’information pertinente ainsi que la production d’analyse sous forme de tableau et d’indicateurs dont le choix peut se révéler idéologique. De prime abord, cela est peut-être peu engageant mais une fois cet aspect chiffré dépassé, mon stage s’est révélé particulièrement intéressant et enrichissant. b. l’élaboration des budgets avec le marketing Très vite, la nécessité de me former au processus budgétaire s’est fait sentir pour alléger le travail de mes supérieurs. En particulier, le rythme soutenu des prévisions budgétaires demandées par le groupe ainsi que la multitude des marques gérées par le controlling café m’a ouvert les portes des réunions budgétaires. J’ai alors été associé entièrement aux divers processus d’élaboration des budgets et j’ai alors pu contribuer à mon niveau à la consolidation des budgets marketing par marque. Cette conslidation s’est traduite par les injections desdits budgets dans un système ERP appelé SAP (nous y reviendrons ultérieurement, ceci constituant une grande part des compétences que j’ai développées au sein de l’entreprise). J’ai alors découvert la difficulté de gérer les priorités et pour les opérationnels et pour les contrôleurs de gestion. En effet, les objectifs sont évidemment différents voir antagonistes. Lorsque le marketing raisonne en dépense, en investissement, en besoin, le contrôleur de gestion raisonne davantage en coûts, rentabilité, et retour sur investissement. Mais il est essentiel de souligner l’importance du travail en groupe sur ce type de processus lourd et de souligner le rôle de support et de soutien du contrôleur de gestion dans l’élaboration des budgets marketing. Outre le contrôle (rapprochement entre budget par marque et budget total alloué par le groupe sur l’ensemble des activités et arbitrage entre les marques), ces « grandes messes » budgétaires doivent encourager les comportements conformes à la stratégie de l’entreprise. _____________________________________________________________________________________ - 5 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Je sous-estimais encore ce rôle de « traducteur de la stratégie » que peut revêtir le contrôleur de gestion. Le meilleur exemple est le débat autour des engagements de dépense marketing. La tendance 3 du groupe est à la réduction des dépenses dites d’A&C , ces « cuts » sont certes nécessaires mais correspondent, à mon avis, à une décision d’orienter différemment le groupe en misant davantage sur les volumes vendus et donc les forces de vente. La méthode imparable trouvée par les ventes pour remplir ses objectifs consistait à utiliser l’arme promotionnelle. Pour subventionner ces promotions, le marketing devait participer à l’effort budgétaire. En effet, la stratégie à demi cachée de Kraft foods est bien d’améliorer ses parts de marché volume face à ses principaux concurrents Nestlé, Dowe Egberts, les marques de distributeurs… Le but est alors d’arbitrer entre les différentes lignes de charge du compte de résultat. Tâche que j’ai pu observer auprès des analystes seniors et du contrôleur de gestion. C’est alors que j’ai réalisé le rôle central de l’analyste et que j’ai réellement commencé à me passionner pour ce métier. Dépassé la manipulation des chiffres qu’il est nécessaire de produire, l’analyse et la traduction de ces chiffres en réalité concrète pousse à une expertise à la fois financière, comptable, marketing, en d’autres terme transversale qui m’attire beaucoup. c. le contrôle de la performance opérationnelle : définition et mise en pratique Dans le travail du contrôleur de gestion, les cours de ESCP-EAP nous apprennent que la définition ainsi que l’appréhension de la performance opérationnelle est une dimension primordiale. Il faut savoir définir ce que l’on entend par performance mais également les indicateurs pour mieux évaluer, comprendre, anticiper cette performance. Mon stage m’a permis de comprendre que cela passe par la compréhension des orientations stratégiques de l’entreprise mais aussi des impératifs opérationnels. Une fois ces éléments bien intégrés, j’ai pu mettre à profit mes connaissances pour produire certains indicateurs permettant à mes supérieurs des prises de décision rapide (détermination d’OC comparatifs entre produits standards et produits promotionnels pour l’arbitrage de prix de vente ou de quota promotionnel...). J’ai même mis en place un outil de suivi des quotas promotionnels vendus de café, outil que je n’ai malheureusement pas eu le temps de parfaire. En effet, le marketing cherchait à expliquer la baisse des marges unitaires de leur produit. Sans pouvoir identifier la source de cette fuite de valeur, il était impossible de pouvoir trouver une solution à cette baisse. Il me semblait que les quotas promotionnels vendus dégradaient largement les marges unitaires des produits. J’ai fait part de cette intuition à mes supérieurs et c’est alors que j’ai pu collaborer avec le controlling trade pour identifier la perte liée à ces promotions. Effectivement mon rôle dans l’élaboration des tarifs 4 ainsi que mon intervention au niveau des systèmes d’information m’ont logiquement poussé à m’intéresser à ce problème. Ce travail de fond sur les processus de vente, sur les décisions tarifaires et la reconstruction du P&L par produits m’a permis de remonter ce problème à mes supérieurs tout en m’ouvrant une nouvelle voix d’exploration pour les cinq derniers mois 3 A&C : Advertising and communication : pouvant être traduit par “dépenses marketing” incluant les dépenses de publicité mais aussi de développement de produits… 4 J’affectais un quota bloquant sur les références en commercialisation dans le système informatique pour empêcher les ventes de dépasser les quotas promotionnels que nous pouvions supporter compte tenu du budget que nous avions construit. _____________________________________________________________________________________ - 6 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ qui me restaient à passer dans le service. Dans le même temps, je rentrais en contact avec d’autres services intéressés par ce problème à savoir le service client, le marketing et le controlling trade.  Les fonctions traditionnelles du contrôle de gestion telles que je l’ai apprises au sein de l’école m’ont permis de développer une certaine rigueur de pensée et m’ont permis d’aborder ma mission avec sérénité. Mes contacts transversaux avec différents services de Kraft Fodds France et notamment avec mon tuteur de stage m’ont fait comprendre à quel point les indicateurs influent sur la façon de penser la performance. Dès lors la réflexion allait au delà du métier traditionnel de contrôleur de gestion. J’ai alors découvert des perspectives motivantes pour le développement de mon stage. Outre, la production et l’analyse de chiffres, la compréhension des processus internes de l’entreprise est déterminante. J’ai alors pu approcher l’analyse stratégique opérationnelle du domaine d’activité stratégique dont je faisais partie. C’est ce que nous verrons dans la deuxième partie. II. La stratégie prix et le processus budgétaire a. Elaboration des descentes tarifaires Le stage que j’ai effectué peut être considéré comme un poste à part entière. En effet, les missions qui y sont affectées sont récurrentes et nécessitent un stagiaire à l’année. Parmi ces missions récurrentes, l’élaboration des descentes tarifaires des produits, leur communication est la responsabilité du stagiaire. Dans un premier temps, le stagiaire est plongé dans une foule d’information sur tous les produits vendus, leur format, leur poids, leur remise, leur composition... Pour exemple, je connaissais le café Carte Noire mais pouvais-je imaginer qu’il existait une dizaine de prix du Carte Noire sur l’année ? Hormis les hausses et baisses de prix, le Carte Noire existe en 250g en 500g, en format promotionnel « Offre Spéciale », en thématique « Noël »…. A chaque paquet son prix et sa descente tarifaire. Mon premier enjeu était donc d’appréhender cette complexité et d’ingurgiter un grand nombre d’information en très peu de temps. Comprendre le modèle d’élaboration des prix ne fut pas la tâche la plus compliquée mais c’est bien de me retrouver dans toutes les typologies d’offres inventées par les vendeurs, le juridique, les marqueteurs qui fut le plus difficile. Une fois mon calcul effectué, le prix était intégré aux prévisions budgétaires certes mais aussi envoyé aux clients. Cette première tâche était très impliquante et responsabilisante pour une nouvelle arrivée. Cela m’a permis de m’intégrer rapidement à l’équipe finance mais aussi au sein d’autres départements avec qui je devais communiquer voir travailler au premier rang desquels le marketing, les ventes, le service de coordination des activités promotionnelles assimilables à un département de gestion de projet dédié aux promotions en magasin... _____________________________________________________________________________________ - 7 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cette première tâche m’a également permis de me familiariser avec les produits, et les outils utilisés par le controlling à savoir Excel, SAP, Hypérion, et e-project, outils que j’ai vite su maîtriser. b. Evaluation de projet : bon prix, bon volume et allocation des ressources A partir du moment où j’ai pu démontrer ma capacité à réagir sur des tarifs et à interpeller mes supérieurs en cas de dérive tarifaire (ce qui a pris peut-être un peu trop de temps avec le recul), des tâches de support auprès des marqueteurs m’on été confiées. En particulier, l’évaluation financière de projet. J’ai notamment travaillé sur la création d’un 5 présentoir pour la marque Velours Noir. Ce projet faisait l’objet d’un débat entre le service des ventes, et le marketing qui n’étaient pas d’accord sur la nécessité de sortir un tel conditionnement de produits pour les enseignes. Les premiers argumentaient que ce box proposant 120 paquets de Velours Noir était un vrai plus pour écouler davantage de produits dans les enseignes telles que Auchan ou Carrefour. Les seconds objectaient que la qualité de développement de ce box était insuffisante et qu’améliorer cette qualité coûterait trop cher compte tenu des marges existantes sur ces produits. J’ai alors été chargée d’effectuer des simulations financières les plus probables possibles pour permettre l’arbitrage sur ce projet. Par la suite, j’ai assisté les analystes seniors dans des projets plus complexes de « quality improvement » (amélioration de recettes de fabrication des produits), de changements de packs, de modifications en usine… Ces projets sont continuels dans l’organisation Kraft Foods et il n’est pas rare qu’un analyste participe à trois réunions dans la journée concernant ces simulations financières indispensables à la prise de décision par les managers. J’ai alors découvert une partie du métier de contrôleur de gestion qui m’a passionné. Outre les exercices redondants, cadrés et parfois ennuyeux de clôture et de processus budgétaires, j’ai amélioré mes capacités d’analyse et de prévision financière en faisant ce que j’appellerai aujourd’hui une véritable évaluation de projet en anticipant sur les revenus et les coûts futurs impliqués par une prise de décision. Cette partie m’a permis d’expérimenter ce que nous ne pouvons qu’entrevoir à l’école dans un module pré défini de cours à 40 élèves et je dois remercier l’équipe controlling d’avoir partagé avec moi leur méthode de travail. c. Des décisions en mutation sur un marché mouvant : l’adaptation d’une équipe En huit mois de stage, j’ai pu assister à au moins cinq changements d’envergure pour l’équipe dont je faisais partie.  Tout d’abord, au niveau financier même, les tensions sur le marché du café ont obligé les analystes à adapter leurs outils et leur mode de décisions pour 6 anticiper plus rapidement les fluctuations de coûts matière dans l’entreprise. 5 aussi appelé box 6 Voir en annexe les variations du prix de vente du café sur le marché des commodities en 2005. _____________________________________________________________________________________ - 8 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________  Au niveau organisationnel, il a fallu envisager la modification du système d’information servant le reporting financier pour coller davantage à la réalité du marché mais également à la rapidité de réaction nécessaire à l’entreprise pour rester compétitive face à ses concurrents.  Au niveau financier, le service a vécu deux hausses de prix successives le 14 mars 2005 et le 18 juillet 2005 modifiant sensiblement les prévisions budgétaires et donc les analyses des contrôleurs de gestion.  Par ailleurs, le directeur financier a été remplacé par un de ses collègues  Enfin une réorganisation du service comptable a ébranlé les méthodes de travail des contrôleurs de gestion. En huit mois, j’ai donc eu à remettre en cause cinq fois mes méthodes de travail ainsi que mes convictions sur la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Ces mutations rapides m’ont confirmer la nécessité pour un manager de développer des capacités d’adaptation et de remise en cause fortes, qualités que j’ai su mettre au profit de mes supérieurs en leur proposant mon aide dans ces cinq mutations fortes. Tout d’abord dans les hausses de tarif, j’ai du travailler à temps plein seule sur la construction des nouveaux prix produits. J’ai effectué ce travail en un temps record pour permettre le respect des dispositions légales auprès des enseignes clientes de Kraft Foods France. J’ai ainsi appris à manipuler les différents logiciels à ma disposition mais surtout à prioriser mes tâches. J’ai su travailler en un temps imparti court bien que j’ai eu conscience de passer trop de temps à vérifier mes calculs et mes injections systèmes. Je pense que j’aurais pu davantage optimiser ces vérifications pour gagner un temps précieux à ce stade de mon stage. Cependant ma réactivité et mon sens des responsabilités ont été fortement appréciés. Par ailleurs j’ai su libérer de mon temps pour former le service client et le marketing sur ces nouveaux tarifs répondant à des logiques d’index tarifaire peu engageant pour les non financiers.  Ce stage m’a réellement permis d’apporter une illustration forte des enseignements que j’ai suivi pendant mes deux premières années à ESCP-EAP et à découvrir littéralement le monde de l’entreprise. Par ailleurs, il a permis un approfondissement considérable de mes connaissances du rôle de manager et me sert encore aujourd’hui d’exemple, de relais pour donner sens à mes cours actuels. Par ailleurs, j’ai su développer une rigueur de pensée me permettant de remplir mes missions au mieux en un minimum de temps. J’ai su gérer mon stress au détriment malheureusement d’une vérification relevant de l’obsession voir du réflexe compulsif. III. Le suivi budgétaire a. Se sensibiliser aux ERP En terme de compétence technique, Kraft Foods France m’a permis de me former à trois outils essentiels du contrôleur de gestion à savoir Excel, SAP et Hypérion. J’ai naturellement commencé par des manipulations d’Excel mais dès mon deuxième jour de _____________________________________________________________________________________ - 9 - Rapport d’expérience Février 2006 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ travail, je me suis formée sur SAP grâce à des manuels laissés par d’anciens stagiaires. Il est vrai qu’une partie de ma mission était de paramétrer et d’extraire de l’information de SAP. Dans un premier temps j’ai effectué les manipulations en suivant les pas à pas mis à ma disposition. Mais très vite, je me suis davantage intéressé aux possibilités que pouvaient m’apporter SAP pour automatiser et systématiser les extractions de données dont nous avions besoin pour effectuer nos analyses. A mon initiative, des variantes d’affichage ont été mises en place avec l’informatique et j’ai cherché des manipulations permettant d’accélérer les extractions. Si bien que j’ai pu former certains marqueteurs à la manipulation de leur budget directement dans le système et que j’ai débloqué des flux d’information coincés dans les fivers flux de signatures. Tracker les dépenses était devenu ma mission principale. Au vue de mon intérêt pour ces systèmes, mes supérieurs m’ont alors appris à manipuler leur outil d’aide à la décision : Hypérion. Cela m’a permis d’effectuer des analyses plus poussées et d’épauler mes supérieurs dans les injections budgétaires destinées au groupe. J’ai ainsi pu développer mes connaissances des outils informatiques et des passerelles existant entre les différents systèmes. Par la suite, mes supérieurs n’ont pas hésité à m’impliquer dans le projet de renouveau du système de reporting pour les aider à manipuler le nouveau système Oracle et à assurer sa bonne intégration avec les systèmes existants. b. La création d’un contrôle budgétaire Lors de mon embauche, mes supérieurs m’avaient assigné la mission de mettre en place un outil Excel allant se sourcer dans SAP permettant aux opérationnels marketing de suivre leur dépense de façon plus simple et synthétique par marque. Cet outil devait également permettre de tirer des écarts rapides entre les dépenses en cours, les engagements comptables, les engagés, dépensés et budgétés. Les objectifs étaient  d’aider le marketing à piloter ses dépenses,  de limiter les dépassements budgétaires  d’alerter les analystes en cas de potentiel dépassement  de vérifier nos états comptables en parallèle. Forte des connaissances que j’avais développées sur les ERP internes, j’ai mis en place cet outil et été chargée de présenter son fonctionnement aux différents services marketing et aux analystes seniors. Ce travail a été d’autant plus enrichissant qu’il a nécessité la collaboration des différents acteurs devant manipuler l’outil. Cinq mois après sa mise en place, nous devions réutiliser cet outil pour un exercice assez périlleux : la clôture annuelle des comptes. c. Atterrissage annuel des budgets marketing Lors de mes différents entretiens, mes supérieurs ont insisté sur la nécessité que je poursuive mon stage jusqu’à la fin de l’année pour les assister sur la clôture annuelle des comptes et en particulier sur l’atterrissage budgétaire des marques. Le but de cet exercice est de faire coïncider les dépenses annuelles des marques au budget qui a été décidé (et éventuellement revu) au début de l’année. L’enjeu est alors de rechercher toutes les dépenses qui auraient pu être oublié ou les charges dont il faut arbitrer l’imputation de l’exercice. Le service s’est réparti les marques entre analystes et mon tuteur de stage en _____________________________________________________________________________________ - 10 -