Organisation des chaînes d'approvisionnement et commerce électronique - article ; n°1 ; vol.272, pg 28-41

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Économie rurale - Année 2002 - Volume 272 - Numéro 1 - Pages 28-41
L'article s'intéresse à l'impact du e-commerce sur l'organisation des chaînes d'approvisionnement. On identifie tout d'abord plusieurs schémas d'approvisionnement simultané d'un marché physique et d'un marché Internet. Puis, en s'appuyant sur une modélisation des politiques de commande et de stockage appliquée à l'analyse de ces schémas, on les compare et on met en évidence certains paramètres qui peuvent influencer l'évolution des chaînes d'approvisionnement associées au commerce électronique.
This article deals with the impact of BtoC on supply chain organization. First, we identify several organisational forms set up to manage simultaneously electronic and physical markets. Then, we propose a model designed to analyze the ordering and inventory policies in chains. Finally, we compare different organisational forms.
14 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
Publié le : mardi 1 janvier 2002
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MME Sarra Hafsa
M. Vincent Hovelaque
Monsieur Louis-Georges Soler
Organisation des chaînes d'approvisionnement et commerce
électronique
In: Économie rurale. N°272, 2002. pp. 28-41.
Résumé
L'article s'intéresse à l'impact du e-commerce sur l'organisation des chaînes d'approvisionnement. On identifie tout d'abord
plusieurs schémas d'approvisionnement simultané d'un marché physique et d'un marché Internet. Puis, en s'appuyant sur une
modélisation des politiques de commande et de stockage appliquée à l'analyse de ces schémas, on les compare et on met en
évidence certains paramètres qui peuvent influencer l'évolution des chaînes d'approvisionnement associées au commerce
électronique.
Abstract
This article deals with the impact of BtoC on supply chain organization. First, we identify several organisational forms set up to
manage simultaneously electronic and physical markets. Then, we propose a model designed to analyze the ordering and
inventory policies in chains. Finally, we compare different organisational forms.
Citer ce document / Cite this document :
Hafsa Sarra, Hovelaque Vincent, Soler Louis-Georges. Organisation des chaînes d'approvisionnement et commerce
électronique. In: Économie rurale. N°272, 2002. pp. 28-41.
doi : 10.3406/ecoru.2002.5354
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ecoru_0013-0559_2002_num_272_1_5354rganisation
des chaînes d'approvisionnement
et commerce électronique
Sarra Vincent HAFSA, HOVELAQUE Louis-Georges • Laboratoire SOLER de • Inra-esr, Gestion, Ivry-sur-Seine Erg, Pôle agronomique de Rennes
Sans connaître l'ampleur et la rapidité de dé d'offre de produits sur les sites Internet. Cer
veloppement auxquelles certains observat tains auteurs ont étudié l'intérêt d'une plus
grande flexibilité permise par l'offre de proeurs s'attendaient, le commerce électronique
duits en ligne, les prix pouvant être révisés à (BtoQ s'est désormais installé comme cir
une fréquence beaucoup plus élevée que cuit de vente aux consommateurs, en
dans le cas de la vente en magasin (voir par complément du commerce physique de dét
exemple, Deveaux et Leloup, 200 12, qui ont ail. Tous les grands distributeurs ont créé
étudié la dynamique des prix sur le Net et leur site de commande et l'utilisation de ce
son impact sur le marché; Brynjolfsson et mode d'achat connaît une progression ré
Smith, 2000; Desmet, 2000). D'autres trgulière. Une étude récente, faite par IDC
avaux se sont focalisés sur l'aspect marketing France en 2002 K montre ainsi que le nombre
et les conséquences de l'introduction d'un de sites marchands est passé de 10 000 à
site web sur les relations acheteur-vendeur 20 000 entre 2000 et 2002 et que la valeur
(Lapassouse-Madrid et Monnoyer-Longé, des commandes réalisées par ce canal a at
2000) ainsi que sur les effets de la concurteint environ 1,5 milliard d'euros en 2001.
rence entre les sites et sur la structure du En outre, alors que le commerce en ligne
marché (Huberman et Maurer, 2000)3. Plus'est développé à l'origine sur la base de
sieurs auteurs ont également travaillé sur le nouveaux opérateurs de type start-up, il ap
comportement du consommateur face à l'ofparaît que les leaders du marché sont
fre sur Internet (Bellman et ai, 2000). aujourd'hui des entreprises traditionnelles,
Un deuxième aspect concerne l'impact du en particulier de la grande distribution, pour
commerce électronique sur les relations verqui l'investissement dans l'e-commerce est
ticales entre les fournisseurs et les distribuvenu élargir l'offre par l'association de ce
teurs. La création, par les fournisseurs, de nouveau canal aux circuits physiques tradi
sites Internet de vente aux consommateurs tionnels (IDC France, 2002).
peut permettre, en effet, de contourner tot
Le développement du commerce électro alement ou partiellement les distributeurs et
nique soulève plusieurs interrogations qui modifier, de ce fait, les pouvoirs de négocia
ont fait l'objet à ce jour de divers types de tion et les stratégies de commercialisation.
travaux. Un premier aspect concerne les
problèmes de tarification et les stratégies 2. Deveaux L., Leloup B. Dynamique Pricing on
the Internet: Theory and Simulations. 2001, www-
eco.enst-bretagne.fr/Recherche/Biblio 1 . La chaîne de la valeur sur le marché du commerc
e électronique en France: quelles solutions tech 3. Huberman B.-A., Maurer S.-M. Competitive Dy
nologiques autour des plates-formes de e- namics of Web Sites. 2000, www.hpl.hp.com/shl/
commerce ? 2002, www.idc.fr abstracts/Ecommerce
28 Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 Cette possibilité nouvelle a été analysée, par dérables que les grandes enseignes de dis
exemple, par Agrawal et Tsay (2000) qui tribution ont développés pour être présent
ont étudié la relation entre un industriel et un es sur ce nouveau marché. Mais ils seront
distributeur quand l'industriel a le choix enaussi issus de cas expérimentés dans
tre tout vendre à ce distributeur, tout vendre d'autres secteurs et qui fournissent des so
directement sur Internet ou utiliser simult lutions originales aux problèmes posés par
anément les deux canaux. Dans un esprit s l'organisation de l'approvisionnement en
imilaire, Giraud-Héraud et al. (200 1 ) ont étu tre fournisseur, distributeur et clients.
dié comment une telle éventualité était Puis, dans un deuxième temps, nous pro
susceptible de modifier les relations vertica posons une modélisation des politiques de
les entre fournisseurs et clients dans le sec commande et de stockage de ces différents
teur du vin. schémas d'organisation pour comparer leur
Un troisième aspect concerne l'impact du efficacité. Nous nous focalisons, en particul
e-commerce sur l'organisation des chaînes ier, sur la relation fournisseur-distributeur
d'approvisionnement et la gestion des flux dans le cas où les marchés traditionnels et
de commandes et de produits tout au long Internet coexistent. La modélisation prend
des filières de production-transformation- en compte différents coûts associés à chacu
distribution. La logistique est à cet égard ne des structures de commande-stockage-
un point crucial qui a déjà été examiné dans distribution, mais aussi le caractère aléatoire
plusieurs travaux (Goldfiem, 2000; Dor- de la demande des clients sur les sites physi
nier, 2000; Vidar-Gudmundsson et Walc- ques et électroniques.
zuck, 1999; Bar et Seiersen, 1997). La
Enfin, dans un troisième temps, nous maîtrise des surcoûts et des délais d'ach
comparons et discutons l'intérêt de chacun eminement générés par la livraison des pro
des trois schémas de distribution identifiés. duits au consommateur individuel suppose
À cette occasion, nous mettons en évidence en effet la mise en place d'une logistique
un certain nombre de critères-clés, dont on fiable, robuste et réactive. Dès lors, au-delà
peut penser qu'ils vont jouer sur les évolude la logistique au sens strict (le transport),
tions futures des chaînes d'approvisionned'autres aspects prennent une importance
ment associées au commerce électronique. majeure dans la maîtrise opérationnelle des
flux dans la chaîne d'approvisionnement:
flexibilité des commandes, bonne localisa Les différentes organisations
tion des stocks, minimisation des risques des chaînes d'approvisionnement
de rupture constituent ainsi autant de fac
En soi, l'introduction du commerce électroteurs-clés de l'efficacité.
nique dans la gestion des flux au sein des En se référant aux différents travaux me
chaînes d'approvisionnement ne constitue nés sur ce sujet et en se basant sur diverses
pas un phénomène nouveau puisque les situations empiriques, l'objectif de cet arti
échanges électroniques entre entreprises, nocle est, dans un premier temps, d'identifier
tamment grâce aux échanges de données iles grands schémas d'organisation de l'a
nformatisées (EDI), se sont largement dépprovisionnement envisagés pour répondre
ployés au cours des dix dernières années. aux problèmes soulevés par le développe
Cependant l'expansion d'Internet a modifié ment d'un canal de distribution électroni
la perspective puisque son coût réduit et sa que. Ces schémas seront identifiés de façon
simplicité d'utilisation favorisent une diffuprincipale à partir de cas observés dans le
secteur alimentaire, qui constitue un enjeu sion plus rapide de ce type de démarches,
important si l'on en juge les efforts notamment vers les petites entreprises.
Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 Pour certains auteurs, le commerce élec toute la chaîne d'approvisionnement, la
tronique et la distribution en ligne marquent mise en cohérence des stocks, des inventai
l'émergence d'une nouvelle forme de rela res et des circuits de commande. Surtout, la
tion au consommateur. Tout en s'interro- réalisation de la promesse en ligne requiert
geant sur la pérennité de cette évolution, que le système d'information back office
Licoppe (2001) oppose deux modèles: soit connecté au système d'information
• Celui de la distribution alimentaire classi front office, et ce, en temps réel.
que dans laquelle la relation au consommat Les solutions expérimentées pour répon
dre à ces problèmes varient selon les distreur est intermittente (les distributeurs n'ont
2 u pas ou peu de relations avec les ibuteurs et, dans cette phase de transition, les
eurs entre les visites physiques dans les mag organisations retenues restent «adossées»
aux schémas déjà en place (Licoppe, op. asins), indirecte (les chefs de rayon ont peu
cit.). Ainsi, les schémas adoptés par les disde contact avec le client et ne le saisissent
qu'à travers sa consommation), impersonnell tributeurs généralistes, qui rassemblent des
e (la grande distribution s'adresse à un con magasins dirigés par des gérants (Carrefour,
Auchan. . .), diffèrent de ceux retenus par les sommateur moyen).
enseignes qui fédèrent des magasins dirigés • Celui de la par commerce élec
par des propriétaires indépendants (Leclerc, tronique dans laquelle la relation au consom
Intermarché) ou par des entreprises de vente mateur est moins distante et incorporée dans
par correspondance (VPC). des échanges plus interactifs et continus (on
observe ainsi un découplage entre la consul Dans tous les cas cependant, la création de
ce nouveau circuit de distribution rejaillit tation et la recherche sur Internet et la passa
sur tous les opérateurs de la chaîne d'approtion des transactions), et plus personnalisée
(les prix peuvent dépendre des caractéristi visionnement, et cela, à trois niveaux:
ques, et donc de la valeur, de chaque client). • Celui du transport, tout d'abord. Ce point a
La coexistence de ces deux modalités de déjà été largement discuté, à cause de la
croissance des coûts induite par la livraison relation au consommateur soulève des diffi
du produit commandé au domicile des particultés. Par exemple, la préparation des com
culiers. La livraison doit-elle alors être faite à mandes constitue une nouvelle activité pour
partir du lieu de fabrication (le site de proles distributeurs (elle est réalisée dans le
duction du fournisseur), à partir d'un entreschéma classique par le client lui-même
pôt central et dédié à la vente sur Internet du dans les rayons). Outre l'apprentissage né
distributeur ou encore à partir de magasins cessaire dans ce nouveau métier, se pose la
question de la localisation et des moyens qui locaux?
• Celui de la localisation des stocks et de la doivent lui être affectés. Autre difficulté, les
incertitudes sur les comportements d'achat gestion des ruptures, ensuite. Un des problè
des clients internautes compliquent la plani mes posés tient en particulier à la grande
fication des ventes et l'organisation de l'a volatilité du client internaute, dont on peut
pprovisionnement sur ce marché parallèle au penser qu'il se détourne rapidement d'un site
circuit des magasins. si le produit recherché est absent. Pour r
épondre à ce problème, vaut-il mieux des Comme le souligne Licoppe (2001), un
stocks centralisés dans un entrepôt spécialides cœurs du problème réside dans la pos
sé, ou profiter des stocks répartis dans les sibilité de commander et d'acheter imméd
magasins traditionnels, ou encore laisser le iatement en ligne, avec comme corollaire
fournisseur gérer les stocks en fonction de «le besoin d'une visibilité en temps réel et
prévisions des commandes des clients en ligne de la disponibilité des produits».
internautes? La minimisation des ruptures qui en dé
coule (sinon le consommateur se détourne • Celui de la prise en charge de la préparation
de commande, enfin. Dans les schémas tra- du site Internet) rend nécessaire, le long de
30 Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 le consommateur effectue lui- Grande-Bretagne. Il a aussi été retenu, en ditionnels,
même la préparation des commandes en réa France, par des magasins des enseignes fédé
lisant dans le magasin l'assortiment de pro rant des propriétaires indépendants (Leclerc,
duits qui l'intéressent. Dès lors que la comIntermarché). Le store-picking consiste à
mande est adressée par Internet, la chercher le contenu d'une commande d'un in
préparation doit être effectuée à la place du ternaute dans les rayons du magasin le plus
client. Les distributeurs doivent-ils alors dé proche de son domicile. Comme le montre la
velopper ce type d'activité au sein des magas figure 1, le client internaute réalise sa com
ins physiques ou dans des entrepôts spécial mande sur le site du distributeur et l'informa
isés, ou encore faire réaliser la préparation tion correspondante est envoyée au magasin,
des commandes par le fournisseur? au sein duquel des préparateurs retirent des
Ces différentes questions conduisent à dis linéaires les produits correspondants. En
tinguer trois grands schémas d'organisation fonction des demandes prévues des clients
utilisés en pratique par les distributeurs: le sto internautes et des clients traditionnels qui
re-picking, l'entrepôt dédié et le drop-ship viennent acheter dans le magasin, le distribu
ping. Nous les décrivons successivement teur réalise ses propres commandes auprès de
ses fournisseurs. Dans ce cas, le calcul des
î. le store-picking quantités à mettre en vente, la gestion des
Ce premier schéma d'organisation a été mis stocks, la préparation de commandes, l'ach
eminement des produits à l'internaute sont efen place dans des enseignes de la grande dis
tribution comme IGA au Canada et Tesco en fectués par le distributeur.
Figure 1. L'organisation du store-picking
Flux physique
■ Commande Distributeur
Point de vente _^. [ Client
traditionnel
Site E.com fournisseur Internaute
2. L'entrepôt dédié espace que sont préparées les commandes et
à partir de celui-ci que sont livrés les interUn second schéma a été retenu par les ensei
nautes. La livraison au consommateur final
gnes de la distribution regroupant des magas s'effectue grâce au réseau de distribution du
ins dirigés par des gérants (Carrefour pour distributeur lui même ou en faisant appel à
www.ooshop.com, Cora pour www.houra.fr un prestataire ayant une bonne maîtrise du
et Galeries Lafayette pour www.telemar- dernier kilomètre. Le fournisseur reçoit alors
ket.fr). Comme le montre la figure 2, un es deux types de commandes, celles qui sont
pace d'entreposage est, dans ce cas, dédié aux destinées au marché traditionnel et celles qui
commandes faites sur Internet. C'est dans cet sont destinées au marché internaute.
Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 plus importants que ceux pratiqués pour le
gestion Cette de structure stock en présente temps réel l'avantage qui ne perturd'une store-picking puisque les commandes sont
be pas la gestion des magasins physiques. centralisées dans un entrepôt unique (alors
que l'internaute est livré à partir du magasin Cependant, elle induit des coûts fixes plus
le plus proche de son domicile dans le store- élevés (l'investissement dans des entrepôts
dédiés) et les délais de livraison peuvent être picking).
■o
Figure 2. L'organisation de l'entrepôt dédié
Flux physique I
Distributeur Commande
Point de vente Client
traditionnel
Site E.com
Fournisseur Entrepôt dédié Internaute
3. Le drop-shipping (a) et (b) en évidence son impact sur les relations en
tre le distributeur et le fournisseur. Celui-ci Dans ce troisième schéma, connu sous le
doit en effet supporter le coût de livraison au nom de drop-shipping, le client internaute
client internaute, la définition des quantités réalise sa commande sur le site Internet du
produites dépendant de la variante retenue: distributeur, et celle-ci est transmise au four
nisseur qui gère les stocks et assure la livrai • Dans le drop-shipping (a), le distributeur
son. À notre connaissance, ce modèle n'est reçoit les commandes de l'internaute et fixe
pas mis en place dans l'alimentaire mais un la quantité à produire qu'il transmet au four
exemple typique est celui de l'entreprise nisseur. C'est lui dans ce cas qui supporte les
Plantes et Jardins*. Ce site se base sur la coûts de sur-stocks.
structure de ses fournisseurs pour assurer la • Dans le drop-shipping (b), le distributeur
livraison à ses internautes. Chaque internaut reçoit les commandes de l'internaute et les
e peut alors recevoir plusieurs livraisons transmet au fournisseur qui décide lui-même
pour une commande en provenance de spé les quantités à fabriquer. Dans ce cas, il sup
cialistes différents puisque les plantes sont porte les coûts de sur-stocks (ou coûts de
préparées depuis leur lieu de culture afin de possession) associés à une mauvaise pré
préserver leur fraîcheur et leur vigueur. vision de la demande finale.
Cette forme d'organisation a été étudiée
par Nettessine et Rudi (2000)5 pour mettre
5. Netessine S., Rudi N. Supply Chain Structures
on the Internet: Marketing-Operations Coordinat
4. www.plantes-et-jardins.com ion. 2000, Web site http://e-commerce.mit.edu.
32 Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 Figure 3. Les organisations du drop-shipping (a) et (b)
Flux physique Distributeur Commande
Point de vente Oient
traditionnel
(a)
Site E.com Fournisseur Internaute
sur sa production et peut donc honorer la toPrésentation du modèle
talité de la commande du distributeur.
L'échange se fait sur une seule période, les 1. Modèle de base
stocks restant en fin de période ou les comdes stratégies d'approvisionnement
mandes non satisfaites étant supposés perdus.
Pour comparer ces organisations, une appro Le distributeur doit donc définir la quantit
che par les modèles de gestion des stocks é q* qui maximise l'expression du profit
dans un contexte de demande aléatoire est suivante:
développée. Le modèle dit du «marchand de q oo
journaux», également connu sous le nom de TKq) =
f (pd-*q)f(d)dd+f newsboy model, sert de base à notre modéli
sation (voir Giard, 1988; Lau et Lau, 1999;
Nahmias, 2001). Ce modèle permet de cal
culer la quantité optimale de commande que
le distributeur doit adresser à un fournisseur
afin de maximiser son espérance mathémati qui et commandée où suivante: la suffit Le La demande le dérivée, la implique deuxième fonction premier de Odéterminer c'est-à-dire est ce des terme de supérieure qui est profit ruptures. engendre prend inférieure la correspond étant valeur vérifiant q à en la (pq-<q)f{d)dd concave compte des commande de à la q aux sur-stocks annulant quantité formule en les cas q, cas où ce il
que de profit II (q), le distributeur n'ayant
qu'une distribution aléatoire de la demande
potentielle. La séquence est la suivante: le
distributeur commande une quantité q sur la
base d'une estimation ex-ante de la demande
du marché final d, puis le fournisseur lui
livre q et la demande est révélée. La deman P(d>q)=-P- ^ p + c
de est supposée aléatoire, de densité /d). Si
la demande est supérieure à la quantité com
2. Formulation du problème mandée, le distributeur est en rupture, sinon
il supporte des stocks en fin de période. Nous étudions les relations entre un fournis
Le modèle de base fait l'hypothèse que le seur et un distributeur face à la mise en mar
fournisseur n'est pas limité par sa capacité de ché d'un produit indifférencié entre le mar
production ni contraint par d'éventuels aléas ché traditionnel et le marché Internet. Le
Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 distributeur est confronté à deux demandes ce associé uniquement à la structure de
aléatoires dl (pour le marché traditionnel) et l'entrepôt dédié.
d2 (pour le marché Internet) modélisées par Les produits sont vendus par le distribu
des lois statistiques de fonction de densité teur au prix unitaire p sur le marché tradi
tionnel et supportent une majoration d sur le
Le fournisseur supporte un coût de pro marché Internet (soit un prix p+ô , sachant
duction unitaire c et s'engage à transporter le que d peut être nul si les prix sont identiques
produit sur la base d'un coût unitaire de sur les deux marchés).
transport ct vers le distributeur et c,'" vers 2 Le distributeur doit donc définir sa politu l'internaute (cas du drop-shipping). Nous
ique de commande optimale dans les trois supposons que le fournisseur facture au prix
organisations proposées, à savoir (q]t q2) Wj les produits livrés au distributeur et au
pour l'entrepôt dédié et le drop-shipping (les prix w2=W]+ ct'" les produits directement
produits achetés sont différenciés dès la livrés à l'internaute.
commande auprès du fournisseur) ; et q pour Le distributeur supporte des coûts uni
le store-picking (la différenciation se fait taires de transport vers le client ct' pour le
après la mise en linéaire, donc la commande store-picking et ct" pour l'entrepôt dédié.
est unique). D'autres coûts internes pour le distributeur
Le tableau suivant permet de synthétiser sont modélisés: coût de préparation des
cc' pour chaque configuration la ventilation des commandes (cc pour le store-picking,
coûts unitaires de stockage et de rupture pour l'entrepôt dédié et le drop-shipping) ;
coût de mise en linéaires c{ et un coût fixe pour le fournisseur et le distributeur.
Pour le marché Internet Store-picking Entrepôt Drop-shipping Drop-shipping
dédié (a) (b)
Supporté Coût unitaire de rupture P+ô -û)2 p+ô-o), p+ô-(o2
par le distributeur Coût c 0),
de sur-stockage (coût
de production
du fournisseur)
Supporté Coût unitaire de rupture û)2-C 0)2-C
par le fournisseur Coût
de sur-stockage C
partie sur l'intervalle [jU (l-o); /i (l+o)], i.e. Analyse et interprétations
j\d) = - 2 + o\i où ff. ) représente la fonction Notre objectif est d'étudier ces trois modèles
d'organisation (quatre modèles mathémati de densité de la loi.
ques) en comparant les profits maximaux de L'utilisation de demandes aléatoires sui
chaque acteur (distributeur et fournisseur) vant des lois uniformes permet d'obtenir
ainsi que le profit total de la filière. Dans nos de façon analytique les quantités optimales
simulations, nous avons fait l'hypothèse de de commande dans chaque configuration
demandes aléatoires représentées par des et ceci à partir des fonctions de profits de
lois uniformes {^i,Oj) et {\x2,o2). Une loi uni chaque opérateur. Dans le cas de demand
forme (jU,o) modélise le fait que la probabilit es représentées par des lois normales, il
faudrait avoir recours à des méthodes ap- é d'occurrence de d est uniformément
34 Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 Observation 1 prochées d'optimisation ce qui dépasse
l'objectif de cet article. Dans un contexte de substitution de marché,
Nous supposons par ailleurs que M7 est un dans lequel le marché Internet croît au dé
marché moins risqué que M2, i.e. (Oj<o2). triment du marché traditionnel, le distribu
Bien que les calculs précédents aient été réa teur favorise l'organisation du store-picking
lisés de façon à permettre la comparaison quand la taille de marché Internet est relat
entre les différents schémas envisageables, ivement faible. Mais plus cette taille augment
en intégrant l'ensemble des coûts d'approvi e, plus le drop-shipping (b) s'impose sur les
sionnement, nous raisonnons, dans la suite autres organisations.
de l'article, uniquement sur la base des para En revanche, pour le fournisseur, l'entre
mètres suivants: p (prix de vente), d (majo pôt dédié se révèle la meilleure organisation
ration du prix pour le service Internet), c quelle que soit la taille des deux marchés.
(coût de production), (Oj (prix d'achat) et a>2 Concernant la filière, un marché Internet
(prix d'achat pour le drop-shipping). Ceci de faible taille favorise le store-picking,
permet de simplifier l'analyse en focalisant mais une taille plus importante conduit plu
l'attention sur la question des politiques de tôt au drop-shipping (a).
commande et de gestion des stocks, et en L'évolution des profits du distributeur en
laissant de côté la question des coûts de fonction de la taille du marché Internet
transport largement étudiée dans d'autres (figure 4) est expliquée à travers l'étude de
articles. Dans ce cadre, on peut mettre en l'évolution des quantités optimales com
avant les observations suivantes. mandées (figure 5).
Figure 4. Comparaison entre les profits du distributeur dans les quatre schémas étudiés
quand la taille du marché Internet augmente au détriment de celle du marché traditionnel
1100
700
500 r-
25 28,5 32 35,5 39 42,5 46 49,5 53 56,5 60
Taille du marché Internet
— Profit* du distributeur DS(a) Profit* du distributeur ED
— Profit* P — Profit* du DS(b)
Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002 Figure 5. Évolution des quantités optimales commandées dans chaque organisation
quand la taille du marché Internet augmente au détriment de celle du marché traditionnel
120
S
1 U
60 -
1 ♦♦
40 r-
25 28,5 32 35,5 39 42,5 46 49,5 53 56,5 60
Taille du marché Internet
• q*1+q*2DS(a) q*1+q*2ED
q*P q*1+q*2DS(b)
La figure 5 montre que le distributeur, préfère donc supporter un coût de sur-stoc
dans le store-picking, commande de moins kage plutôt qu'un coût de rupture.
en moins quand la taille du marché Internet Comme le montre la figure 4, quand la
augmente au détriment de celle du marché taille du marché Internet n'est pas trop éle
traditionnel: il préfère supporter une rupture vée, le coût de rupture supporté dans le st
plutôt qu'un sur-stockage, contrairement à ore-picking est moins important que les coûts
ce qui se passe dans les trois autres schémas. de sur-stockage dans les trois autres, ce qui
Cette décision est liée au fait qu'il dispose explique la supériorité du profit du distribu
pour les deux marchés d'un même stock lui teur dans le store-picking sur ceux des
permettant ainsi de jouer sur un système de autres organisations. Cependant, cet avanta
compensation et d'échange entre les deux ge ne dure pas pour le store-picking, qui
segments de clientèle pour satisfaire les sous le poids de plus en plus important du
deux demandes en parallèle. coût de rupture suite à la croissance du mar
ché Internet, laisse la place au drop-shipping Pour les trois autres schémas, étant donné
(b). En effet, c'est dans cette organisation que le distributeur sépare les stocks destinés
que le distributeur supporte le plus faible aux deux marchés, il est normal que les
coût de sur-stockage. quantités optimales totales croissent avec
l'augmentation de la taille du marché Inter Concernant le fournisseur, et comme le
net. En effet, même si la décroissance de la montre la figure 6, l'entrepôt dédié est la
taille du marché traditionnel engendre la dé meilleure organisation. En effet, cherchant à
croissance des quantités commandées pour maximiser son profit, le fournisseur doit
ce marché, cette décroissance est moins im choisir entre les organisations où le distribu
portante que la croissance des quantités teur commande des quantités de plus en plus
commandées sur le marché Internet. Ceci importantes. Son choix se limite donc au
est dû essentiellement à l'importance de la drop-shipping (a), (b) et l'entrepôt dédié.
marge espérée sur le marché Internet par Étant donné que dans l'entrepôt dédié le four
rapport à celle du marché traditionnel. Le nisseur ne supporte aucun coût de rupture ni
de sur-stockage, il est clair qu'il réalisera son distributeur dans le drop-shipping (a) et (b),
ainsi que dans le cas de l'entrepôt dédié, plus grand profit avec cette organisation.
36 Économie Rurale 272/Novembre-décembre 2002

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