Management du non-marchand : évaluer pour mieux décider - article ; n°3 ; vol.11, pg 97-138

Baudouin Meunier

Description

Politiques et management public - Année 1993 - Volume 11 - Numéro 3 - Pages 97-138
L'article compare l'application de méthodes d'évaluation au secteur non-marchand au travail de Sisyphe, symbole des difficultés de la démarche, des hauts risques d'échec et de la nécessité de reprendre sans cesse le fardeau et la lutte vers le sommet.
Délimiter l'objet de l'évaluation -le non-marchand- est utile parce que permettant de préciser le concept de performance dans ce secteur.
On verra cependant que l'identification et la hiérarchisation des objectifs ne sont guère aisées, ce qui implique des choix de l'analyste, nécessairement arbitraires. L'article propose une grille de critères d'évaluation.
Celle-ci sert de base au développement de méthodes propres au secteur non-marchand (même si elles s'inspirent directement de celles utilisées ailleurs), illustrées chaque fois par une application.
Enfin, le travail d'analyse reste généralement inutilisé sans un effort spécifique de transfert au décideur et de mise en œuvre dans la gestion. C'est grâce à un processus itératif mis en place de manière structurelle que l'évaluation peut s'avérer un facteur efficace de changement.
42 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1993
• Nombre de lectures: 172
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

Baudouin Meunier
Management du non-marchand : évaluer pour mieux décider
In: Politiques et management public, vol. 11 n° 3, 1993. pp. 97-138.
Résumé
L'article compare l'application de méthodes d'évaluation au secteur non-marchand au travail de Sisyphe, symbole des difficultés
de la démarche, des hauts risques d'échec et de la nécessité de reprendre sans cesse le fardeau et la lutte vers le sommet.
Délimiter l'objet de l'évaluation -le "non-marchand"- est utile parce que permettant de préciser le concept de performance dans ce
secteur.
On verra cependant que l'identification et la hiérarchisation des objectifs ne sont guère aisées, ce qui implique des choix de
l'analyste, nécessairement arbitraires. L'article propose une grille de critères d'évaluation.
Celle-ci sert de base au développement de méthodes propres au secteur non-marchand (même si elles s'inspirent directement
de celles utilisées ailleurs), illustrées chaque fois par une application.
Enfin, le travail d'analyse reste généralement inutilisé sans un effort spécifique de transfert au décideur et de mise en œuvre
dans la gestion. C'est grâce à un processus itératif mis en place de manière structurelle que l'évaluation peut s'avérer un facteur
efficace de changement.
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Meunier Baudouin. Management du non-marchand : évaluer pour mieux décider. In: Politiques et management public, vol. 11
n° 3, 1993. pp. 97-138.
doi : 10.3406/pomap.1993.3121
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1993_num_11_3_3121MANAGEMENT DU NON-MARCHAND : ÉVALUER POUR MIEUX DÉCIDER
Baudouin MEUNIER *
Résumé L'article compare l'application de méthodes d'évaluation au secteur non-
marchand au travail de Sisyphe, symbole des difficultés de la démarche, des
hauts risques d'échec et de la nécessité de reprendre sans cesse le fardeau
et la lutte vers le sommet.
Délimiter l'objet de l'évaluation -le "non-marchand"- est utile parce que
permettant de préciser le concept de performance dans ce secteur.
On verra cependant que l'identification et la hiérarchisation des objectifs ne
sont guère aisées, ce qui implique des choix de l'analyste, nécessairement
arbitraires. L'article propose une grille de critères d'évaluation.
Celle-ci sert de base au développement de méthodes propres au secteur non-
marchand (même si elles s'inspirent directement de celles utilisées ailleurs),
illustrées chaque fois par une application.
Enfin, le travail d'analyse reste généralement inutilisé sans un effort
spécifique de transfert au décideur et de mise en œuvre dans la gestion.
C'est grâce à un processus itératif mis en place de manière structurelle que
l'évaluation peut s'avérer un facteur efficace de changement.
* F.U.N.D.P.- Namur, avec la collaboration de Isabelle VAN DER BREMPT, assistante aux Namur.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 1 1, n° 3, septembre 1993.
© Institut de Management Public - 1 993. 98 Baudouin MEUNIER
Introduction Dans un essai demeuré célèbre, Albert camus a évoqué le mythe de Sisyphe,
condamné par les dieux «à rouler sans cesse un rocher jusqu'au sommet
d'une montagne d'où la pierre retombait par son propre poids».
Au moment d'évoquer les problèmes liés à l'évaluation du secteur non-
marchand, l'image de Sisyphe s'impose comme symbole des difficultés de la
démarche, des hauts risques d'échec et de la nécessité, ressentie par le
héros de l'histoire, de reprendre le fardeau et la lutte vers le sommet, même si
l'espoir de réussir semble absent de l'aventure.
Le premier obstacle rencontré est celui de la délimitation de l'objet de
l'évaluation. Certains parlent de «fonctions collectives». Le terme est plus
positif et donc, de ce point de vue, préférable à celui que j'utilise à l'instar de
nombre de mes collègues : le «non-marchand» (ou, plus exactement, selon
les Anglo-Saxons, le «non-profit») 1. Je formule l'hypothèse que ces deux
termes recouvrent le même concept et je fonde cette hypothèse sur la
caractéristique commune, identifiée par gibert 2, d'activités «extraverties»,
que je vais rapidement définir dans le cadre de trois types principaux
d'organisations non-marchandes.
La deuxième difficulté propre à faire retomber le rocher vers la plaine est
l'identification des objectifs. En principe, ceux-ci devraient être suffisamment
précis et hiérarchisés pour permettre la pondération des résultats de
l'évaluation. Or, attendre une telle précision des responsables du secteur
non-marchand est illusoire. Sisyphe doit pousser son rocher en s'orientant
lui-même vers le sommet, sans attendre des dieux la réponse ultime sur les
finalités.
Une fois le problème des critères d'évaluation dépassé se pose celui des
méthodes d'évaluation. Les effets des fonctions collectives sont pour une
large part qualitatifs, diffus et complexes. Je proposerai quelques pistes qui
peuvent cependant mener au sommet.
Enfin, au moment où Sisyphe croit l'atteindre, il pressent que les dieux vont
laisser son rocher dévaler vers la plaine sans que celui-ci n'ait été d'aucune
utilité : les modes de transfert et d'application des résultats de l'évaluation
sont périlleux et doivent faire l'objet d'un travail spécifique d'analyse.
Délimitation et La définition précise et, sur cette base, la délimitation fine entre secteurs
finalité du marchand et non-marchand ne sont pas aisées. L'hypothèse que nous
secteur non- reprenons de gibert est qu'il convient de discriminer les institutions -et leurs
marchand domaines d'activité- sur la base de la finalité première qui leur est socialement
reconnue 3 :
1 Voir Meunier (1992).
2 Gibert (1986).
3 Voir Gibert (1986). du non-marchand : évaluer pour mieux décider 99 Management
1. les organisations non-marchandes sont supposées «extraverties» parce
qu'on attend d'elles qu'elles changent un état de l'environnement ou le
préservent s'il est menacé : il s'agit d'améliorer la formation ou la santé, de
faciliter les communications, d'éviter les agressions militaires extérieures, de
contenir le chômage, etc. ;
2. les entreprises marchandes sont «introverties» au sens où elles ne sont,
en principe, intéressées que par leurs performances économiques propres,
exprimées en termes de croissance du chiffre d'affaires, de cash-flow, de
profit, etc.
Cette distinction ne peut cependant pas être poussée trop loin. D'une part,
les critères de rentabilité ne sont pas absents des préoccupations des
gestionnaires du secteur non-marchand. Ils doivent éviter d'accuser un
déficit s'ils veulent assurer la viabilité de leur organisation ; ils doivent même
dégager un surplus, s'ils veulent la développer. D'autre part, les effets sur
l'environnement sont de plus en plus souvent pris en compte par les
entreprises marchandes, soucieuses de leur image auprès du public auquel
elles vendent des biens ou services, ou auprès des gouvernements auxquels s'adressent pour des aides en tout genre.
Il reste que l'intensité avec laquelle ces deux types de critères de
performance influencent le discours, sinon le comportement effectif des
gestionnaires, différencie nettement les deux secteurs considérés.
Sur cette base, nous identifions trois types d'organisations non-
marchandes : les administrations publiques, les entreprises publiques et les
services sociaux.
TYPOLOGIE SIMPLE DES ORGANISATIONS NON-MARCHANDES
^"""""""-«v^Type d'organisations Administrations Entreprises publiques Services sociaux
publiques
Critère — ^^^
Production biens et services collectifs biens et services mixtes services mixtes (externalités)
. non-rivalité . non-rivalité . rivalité relative
. non-exclusion . exclusion possble . exclusion possble
Intervention de l'Etat prise en charge attribution de missions de service mise sous tutelle
public
"concurrence" entre services Propriété publique possibilité d'appropriation par les
pouvoirs publics (monopoles publics et privés
naturels)
Stat