Rapport sur les rapports : Recherche et développement, innovation et compétences stratégiques - article ; n°1 ; vol.87, pg 67-74

Bertrand Quélin

Description

Revue d'économie industrielle - Année 1999 - Volume 87 - Numéro 1 - Pages 67-74
8 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: REVUE_D-ECONOMIE_INDUSTRIELLE
• Publié le: 01 janvier 1999
• Nombre de lectures: 13
• Langue: Français

Extrait

Bertrand Quelin
Rapport sur les rapports : Recherche et développement,
innovation et compétences stratégiques
In: Revue d'économie industrielle. Vol. 87. 1er trimestre 1999. pp. 67-74.
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Quelin Bertrand. Rapport sur les rapports : Recherche et développement, innovation et compétences stratégiques. In: Revue
d'économie industrielle. Vol. 87. 1er trimestre 1999. pp. 67-74.
doi : 10.3406/rei.1999.1740
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1999_num_87_1_1740Chronique : Rapport sur les rapports Bertrand QUÉLIN
Professeur
Groupe HEC
RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT,
INNOVATION ET COMPÉTENCES
STRATÉGIQUES
La la détention construction de compétences de l'avantage spécifiques concurrentiel joue de un l'entreprise rôle considérable et la croisdans
sance de son marché (Hamel et Prahalad, 1994). À condition qu'elles
soient valorisées à travers les processus internes (équipes projets, structures
transversales, comité inter-divisions...), ces compétences jouent le rôle de
substrat technologique et organisationnel aux produits de l'entreprise et à leur
renouvellement (Gallon et al., 1996).
Parmi ces compétences, les actifs intellectuels occupent une place particul
ière. Souvent confondus avec les ressources humaines, ils sont une source de
valeur qu'il faut parvenir à extraire. En effet, de nombreuses sociétés recon
naissent l'existence d'un lien entre les personnels engagés dans la R&D et la
propriété intellectuelle dont elles peuvent disposer. Toutefois, elles rencontrent
fréquemment une difficulté importante à établir un tel lien, d'une part, et à
convertir ce capital intellectuel en croissance nouvelle et profitabilité, d'autre
part. De telles difficultés trouvent leurs racines dans un certain nombre de phé
nomènes : absence d'attention à cette dimension, méconnaissance de leur capit
al intellectuel, carence d'outils pour gérer ce dernier (European Commission,
1996 ; Federal Trade Commission, 1996).
QUELS OUTILS SONT UTILES POUR GERER
LES ACTIFS INTELLECTUELS ?
Il est donc intéressant de se pencher sur les outils utiles pour gérer la capture et
l'identification des actifs intellectuels d'une entreprise. De tels outils n'ont pas
nécessairement de valeur générique et de portée universelle, mais ils offrent les
moyens de réfléchir aux conditions requises pour passer d'une idée à sa traduc
tion économique (Roussel, 1991). En effet, ces outils de gestion des actifs intel
lectuels seront différents selon la phase du cycle de vie de l'innovation.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE — n° 87, 1er trimestre 1999 67 1 - Développement d'activités et management des actifs intellectuels Tableau
Instruments pour les actifs Cycle de vie Outils de management intellectuels
Capturer les idées Tableau de planification Base de données (collecter, organiser,
stratégique divulguer)
Dépister et sélectionner Caractéristiques de propriété Mapping d'adéquation
intellectuelle stratégique (1)
Développer Brevets Mapping des étapes requises
Protéger Matrice de propriété Analyse des coûts et
opportunités intellectuelle
(pertes et profits)
Auditer/Repositionner Analyse du portefeuille Tableau de bord (2)
(création de valeur)
(1) Une politique d'incitation et de récompense peut être mise en place en complément.
(2) II s'agit de répondre à la question suivante : « Quelle partie du management devrait avoir
accès et être sensibilisée à tels types d'actifs intellectuels ? ».
Le premier outil sert à faire émerger et capturer les idées, alors que le second
est un outil d'aide des équipes de planification stratégique pour incorporer les
idées sélectionnées à leur portefeuille de R&D. Sur la base d'une évaluation
des opportunités à protéger (ou non) la propriété intellectuelle, le troisième
outil sert à hiérarchiser les actions en fonction de ces opportunités. Le qua
trième outil sert à déterminer quel type de protection est le plus approprié pour
une idée qui ira jusqu'à sa traduction commerciale. Le cinquième outil sert de
base à un audit interne des familles de technologies, savoir-faire et connais
sances mais aussi des propriétés intellectuelles susceptibles de permettre de
soutenir la création de valeur au sein de la société.
PLANIFICATION ET GENESE DE L'INNOVATION
Si l'on rentre dans le détail, une feuille pro-format de planification strat
égique est ainsi décrite dans le tableau 2. Elle sert à capturer l'information rela
tive à un projet ou une invention et à la partager entre les membres sélection
nés d'une équipe ou d'une division, voire d'une entreprise. Ceci repose natu
rellement sur la définition précise de niveaux d'accès et de confidentialité.
Il est possible d'imaginer que les employés concernés y accèdent à travers des
logiciels ou des gestionnaires de base de données classiques. Une fois une idée
identifiée comme « valorisable », des informations supplémentaires doivent être
collectées et ajoutées. Il est intéressant de souligner que la collecte et l'utilisation
de telles informations requièrent en complément : 1) la définition de critères de
sélection des projets en amont ; 2) des bilans sur le développement précis du pro
jet ; 3) des états et suivis sur les engagements de ressources requis et futurs.
68 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE — n° 87, 1« trimestre 1999 2 - Planification stratégique et capital intellectuel Tableau
L'exemple de la société Dennison
Leader du projet :
Nom du projet :
Concepts clés :
Types d'impacts :
Type de projet Base de produit Plate-forme Année Impact Impact
technique d'introduction commercial commercial
(2 "mibia (5 prciIÄCS années) années)
Marché Taux de Part de marché Groupe Division visée Parties prenantes
croissance relative de produit
du marché
Objectifs de management : que peut attendre la société en cas de succès ?
Anticipations : comment sera l'environnement concurrentiel en cas de succès ?
Principaux jalons :
DE L'IDEE AU PROGRAMME DE R&D
La sélection d'idées, d'invention ou d'innovation ne préjuge pas de leur inté
rêt ni de la capacité de l'entreprise à les convertir en programme de recherche-
développement. Pour l'entreprise, il s'agit de développer une compétence
propre à lui permettre de retenir et hiérarchiser ces nouveautés en fonction de
ses propres critères ou caractéristiques d'évaluation de la propriété intellec
tuelle. A terme, il s'agit en effet de parvenir à hiérarchiser les opportunités en
fonction de leur intérêt et de leur potentiel de développement.
En fonction de la valeur potentielle des idées innovatrices sélectionnées, il
s'agit d'analyser et d'évaluer leur impact sur la base existante de produits et
sur la concurrence potentielle. Cet outil est un excellent moyen pour visualiser
et identifier les projets à incorporer ou non au portefeuille de R&D technolo
gique de la société.
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ET FIRST-MOVER
ADVANTAGE
Une fois les projets sélectionnés et engagés, les bilans en cours de dévelop
pement sont nécessaires. Il s'agit d'évaluer la progression en fonction de la
valeur des projets, de leurs difficultés intrinsèques et de leur caractère priori
taire. De nombreuses approches matricielles existent qui généralement diffé
rencient entre les programmes de R&D qui portent sur des produits existants,
sur de nouveaux produits complexes, et sur des produits révolutionnaires
(Roussel, 1991).
Du point de vue du management des actifs intellectuels, de tels outils per-
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE — n° 87, 1er trimestre 1999 69 Tableau 3
Caractéristiques de propriété intellectuelle et cycle de développement
Potentialités et opportunités pour l'innovation en fonction du de
t — 4 ans t — 3 ans t — 2 ans t — lan t — 5 ans (1)
Risques
Base du Croissance des Croissance des Nouvelle Nouvelle Changement des
produit produits produits génération de génération de règles du jeu
existants pour existants pour de produits pour les produits pour avec de