5 clés pour réussir des changements d'organisation

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5 clés pour réussir des changements d'organisation Dans le quotidien du manager, un nombre croissant de règles, proocédures, lois, concurrents, technologies viennent sans cesse «complexifier» ses tâches. Il en résulte un besoin croissant d'arbitrages, de gestion de dilemmes et de paradoxes, bref... de changements d'organisation. Mais comment conduire cette transition en profondeur? 1. Avoir une équipe de leaders pionniers. La première étape de cette transition consiste à favoriser la mutation du leader ou de l'équipe de direction en une équipe de pionniers qui s'ouvrent à la logique de travail en réseau. Une équipe forte, soudée dans la défense de son territoire change de dynamique en profondeur. Les pionniers, cette fois, sortent ensemble pour explorer de nouveaux mondes et transformer les crises en opportunités. Cette équipe se caractérise par une cohésion puissante mais ouverte. Elle avance dans l'innovation, à partir de repères internes forts et partagés. Ces leaders agissent en cohérence avec leurs valeurs et créent les conditions de la confiance auprès de leurs collaborateurs. 2. Incarner des valeurs fortes et une éthique claire. Entre stratégie d'anticipation et réactivité nécessaire, les managers sont «ballotés». La perte des valeurs est souvent invoquée face à des changements fréquents, brutaux ou radicaux. Afficher des qualités sur un site par exemple n'est pas suffisant...

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• Publié par: Entreprendre-
• Publié le: 03 décembre 2011
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• Langue: Français

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5 clés pour réussir des changements

d'organisation

Dans le quotidien du manager, un nombre croissant de règles, proocédures, lois, concurrents, technologies viennent sans cesse «complexifier» ses tâches. Il en résulte un besoin croissant d'arbitrages, de gestion de dilemmes et de paradoxes, bref... de changements d'organisation. Mais comment conduire cette transition en profondeur?1. Avoir une équipe de leaders pionniers. La première étape de cette transition consiste à favoriser la mutation du leader ou de l'équipe de direction en une équipe de pionniers qui s'ouvrent à la logique de travail en réseau. Une équipe forte, soudée dans la défense de son territoire change de dynamique en profondeur. Les pionniers, cette fois, sortent ensemble pour explorer de nouveaux mondes et transformer les crises en opportunités. Cette équipe se caractérise par une cohésion puissante mais ouverte. Elle avance dans l'innovation, à partir de repères internes forts et partagés. Ces leaders agissent en cohérence avec leurs valeurs et créent les conditions de la confiance auprès de leurs collaborateurs.

2. Incarner des valeurs fortes et une éthique claire.stratégie d'anticipation et réactivité Entre nécessaire, les managers sont «ballotés». La perte des valeurs est souvent invoquée face à des changements fréquents, brutaux ou radicaux. Afficher des qualités sur un site par exemple n'est pas suffisant... il s'agit de créer une véritable culture d'entreprise dans laquelle les acteurs qui participent se sentent en cohérence avec ce que l'organisation reflète. La mission «sociale» d'accompagnement envers les subordonnés consiste à gérer et non pas seulement à administrer ses reessources humaines : s'assurer de la compréhension des enjeux, des objectifs, informer, impliquer, communiquer, veiller au maintien des compétences, proposer des formations...

3. S'appuyer sur des relais internes «professionnels de la relation».complexification a un La impact direct sur les relations interpersonnelles. Le nombre d'interactions augmente avec les systèmes matriciels et les partenariats en réseau. Les acteurs cumulent plusieurs missions et rôles en même temps.

Les décideurs sont multiples : manager fonctionnel et manager hiérarchique. Plus ou moins consciemment, l'estime de soi des personnes est extrêmement perturbée : suis-je assez compétent pour faire face aux changements? Ai-je ma place et quelle place? Suis-je apprécié? Comment me positionner?... Les managers des systèmes en mutation doivent donc faire face à des interactions difficiles et tendues pour lesquelles ils sont eux-mêmes insécurisés. L'organisation en mutation a besoin de «mailleurs» capables de donner du sens à l'action, en intégrant les valeurs d'écoute, de réceptivité, de contact, de partage et d'innovation créatrice.

4. Renoncer aux certitudes et accepter l'imparfait.Vous ne voyez rien tant que vous n'avez « pas la bonne image qui vous permet de percevoir», écrit Thomas S. Kuhn dans «La structure des révolutions scientifiques». C'est particulièrement vrai en période de réorganisation. Les hommes s'agitent, font et défont là où l'acceptation pendant un laps de temps des zones d'incertitudes permet de déceler les gisements d'opportunités à travers apparentes contradictions et les paradoxes qui surgissent. La recherche d'une clarté tranchée est même contraire au démarrage d'un processus de vraie croissance. Chaque prise de décision nécessite de sortir d'une logique «tout ou rien» pour passer à la fertilité du «et». Dès lors, le futur, forcément, se construit par approximation, par effet/erreur. Il se corrige à chaque étape : «ueétape:«l'Im'Imparfait crée le futur, dans un processus complexe de déstabilisation et de ré-création^, explique Edgar Morin. D'où l'urgence qu'il y a à se centrer sur les processus avec plus de recul. Que se passe-t-il? Quels sont les processus anciens répétitifs? Comment prendre une respiration et retourner dans l'échange avec une idée neuve? Comment expérimenter des possibles par approximation? Et savoir s'ouvrir à l'exception, à la surprise, aux paradoxes, avec l'aptitude à remettre en question en souplesse ses acquis.

5. Créer des espaces de débat créatif et de codéveloppement. ecodéveloppement. Il est essentiel - pour réussir un changement - de favoriser le débat ouvert, franc et créatif. Des échanges émergent les idées originales. Et c'est du respect de la confrontation des points de vue que le sens, celui qui rassemble, peut faire surface en période de crise. Rien à voir avec le consensus «mou» qui donne l'illusion que tout le monde est d'accord pour y aller. Les espaces de codéveloppement entre managers ont un avenir certain : ils permettent d'apprendre ensemble et d'expérimenter l'entraide et la coopération. C'est incroyable comme les responsables sont seuls face au changement. De leur part, comme de la part de leurs collaborateurs, il y a peu d'expression authentique. Où est l'émotion? Où est la confrontation? Où sont les échanges de qualité? Mais c'est

bien là, dans le creuset de cette parole véritable, qu'il est possible de trouver à plusieurs une issue créative aux problèmes. Au sein d'un réseau vivant, chacun apprend à parler à l'autre, et à sortir du même coup de l'enfermement. Flavienne Penjon Sapaly, coach, enseignante à l'École de coaching de Paris