Les stratégies de changement - article ; n°1 ; vol.10, pg 137-150

Hervé Sérieyx

Description

Politiques et management public - Année 1992 - Volume 10 - Numéro 1 - Pages 137-150
14 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1992
• Nombre de lectures: 27
• Langue: Français

Extrait

Hervé Serieyx
Les stratégies de changement
In: Politiques et management public, vol. 10 n° 1, 1992. pp. 137-150.
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Serieyx Hervé. Les stratégies de changement. In: Politiques et management public, vol. 10 n° 1, 1992. pp. 137-150.
doi : 10.3406/pomap.1992.3044
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1992_num_10_1_3044■ï?
LES STRATEGIES DE CHANGEMENT
Hervé SERIEYX
Le décor : le Fouettée par la directive rocard du 23 février 1989, relative au renouveau du
renouveau de Service Public, l'Administration française reprend des couleurs.
l'administration L'observateur impartial doit le reconnaître ; les signes encourageants,
enregistrés par le rapport DE charette en 1988 sur l'innovation administrative
à l'Equipement ou à la Défense, se multiplient dans tout le secteur public et
les petits foyers locaux deviennent incendies de forêts. Le dernier séminaire
gouvernemental du 11 juin a fait l'impressionnant diagnostic d'un
aggiornamento qui, pour avoir couvé bngtemps, n'en est que plus surprenant
dans ses nouvelles manifestations aux Postes, à l'Intérieur et même à
l'Education nationale ou dans les hôpitaux.
Les raisons de ces accélérations du changement sont bien connues :
l'Administration française -comme celle de tous les pays développés- évolue
de plus en plus vite parce qu'elle n'a pas le choix et que cinq raisons l'y
poussent.
• Une raison internationale
La mondialisation des échanges place les Etats et leur appareil public en
situation de concurrence à l'échelle des grands blocs économiques ; la
mutation interne de l'Administration est une condition de compétitivité pour la
Nation ; en outre, à mesure que nous nous rapprochons de 1993, nos
décisions publiques seront de plus en plus soumises à l'appréciation du juge
communautaire.
* Institut Européen du Leadership.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 10, n° 1, mars 1992.
© Institut de Management Public • 1992. Hervé SERIEYX 138
• Une raison économique
L'Etat doit s'adapter pour accompagner ou devancer les mutations de la
société française. Aussi, quand on veut marier développement économique et
justice sociale dans un environnement mondial de plus en plus concurrentiel,
les missions d'intérêt général -comme le RMI- se multiplient. Or, on ne peut
plus guère accroître les ressources disponibles pour financer de telles
missions : quand il faut faire mieux avec pas plus, il faut réussir à faire
autrement.
• Une raison technobgique
Ce n'était pas la peine d'inventer l'informatique, qui nous fait vivre en réseau,
si les organisations administratives doivent continuer à fonctionner selon la
logique de la pyramide. Dans la pyramide, mon pouvoir provient de
l'information que je retiens ; dans le réseau, il se fonde sur l'information que je
donne. C'est l'inverse. On a du pouvoir, non si on en sait plus, mais si on est
branché.
• Une raison sociologique
Les citoyens ont dorénavant de nouvelles exigences ; les usagers, une
exigence accrue de qualité ; les fonctionnaires, une exigence accrue de
considération, la revendication d'un travail et d'une carrière qui puissent les
motiver.
• Une raison d'urgence
Un nombre croissant de hauts fonctionnaires -parmi les mieux formés et les
plus compétents- quittent le navire : à la fois pour pouvoir assumer des
responsabilités positives et non de blocages, pour gagner mieux leur vie et
s'évader de jeux de contraintes perçues comme de plus en plus dérisoires et
de plus en plus insupportables.
Si les raisons des changements sont connues et les changements partout
amorcés, il ne faut pas minimiser les spécificités administratives et la force
des freins qu'elles suscitent.
• La spécificité des contraintes budgétaires
Ainsi que l'a montré le rapport vidal, les règles de la comptabilité publique et
de l'annualité budgétaire peuvent bloquer les politiques d'investissement à
long terme et risquent parfois de stériliser les capacités d'initiatives des
responsables déconcentrés : heureusement, en généralisant progressive
ment les budgets globaux et en suscitant des Centres de responsabilités qui
peuvent, peu à peu, s'émanciper de ces contraintes, la directive rocard de
1989 favorise une évolution structurelle de grande envergure. Les stratégies de changement 139
• La spécificité des rapports sociaux
C'est normal : plus le syndicalisme perd de terrain dans le secteur privé où
l'emploi est menacé, plus il cherche à se consolider dans le secteur public où est plus sûr, sinon garanti, pour les fonctionnaires.
Si la désyndicalisation croissante du secteur privé constitue un facteur
inquiétant (c'est plutôt un signe de sous-développement socio-économique),
le raidissement visible de certains syndicats du secteur public face à des
évolutions indispensables et souvent fécondes peut devenir encore plus
catastrophique. Mais un grand système peut-il évoluer malgré ou contre
certains de ses principaux acteurs ?
• La spécificité des rythmes de changement
Partant d'un constat (les réformes du système sédimentent les unes sur les
autres), le politique a promu une autre approche, non plus à partir du système,
mais à partir de chaque acteur : et si peu à peu on amenait chaque acteur à
changer de comportement, à redécouvrir sa mission de Service Public, à
mieux intercommuniquer ? On pourrait alors s'attendre à le voir faire évoluer le
système de l'intérieur, à le déformer pour le recomposer différemment. C'est
tout le sens de la directive rocard de février 1989. Que les comportements
changent et les structures suivront !
Mais ne nous cachons pas derrière notre petit doigt. Il va être demandé aux
agents un effort accru d'engagement, d'autonomie et d'initiative et cela dans
des délais très brefs. Malheureusement, le rythme d'évolution des structures
et des systèmes de gestion risque d'être beaucoup moins rapide : les deux
vitesses de changements, diraient les physiciens, n'ont pas la même
constante de temps. Pourra-t-on maintenir longtemps le dynamisme de
femmes et d'hommes conviés à apporter leurs idées, leur innovation, leur
capacité d'écoute et de proposition si, d'autre part, on continue à les gérer,
les rémunérer, les muter et les promouvoir avec les règles de l'ancien
système où l'on achetait seulement leur temps, leur compétence technique et
leur obéissance ?
• La spécificité des finalités
L'entreprise privée doit obligatoirement dégager des marges pour rémunérer
son capital, financer son développement et augmenter les salaires de son
personnel et le fidéliser. La plupart des instruments du management
contribuent à cette finalité. Ce n'est pas la seule, mais elle est essentielle
puisqu'elle garantit sa survie ; et les outils managériaux, pour avoir été
conçus pour cette finalité, en sont profondément imprégnés. Les transférer, à
l'identique, dans l'univers de l'Administration, c'est risquer de pervertir -voire
d'oublier- les finalités spécifiques de la fonction publique, en particulier le
service de l'intérêt général et l'égalité de traitement pour tous. .
Hervé SERIEYX 140
• La spécificité de l'organisation
Corsetée de partout par la multiplicité des corps et la rigidité du statut de la
fonction publique, l'Administration est par nature peu apte à mettre en œuvre
des processus de qualité totale.
En effet, la mise en place de tels processus suppose la fluidité des relations
internes, "clients-fournisseurs" la transversalisation entre tous du fonctionnement, les acteurs, tous l'établissement les services, de toutes les
Directions, toutes les Administrations, bref tout ce qui est à l'inverse de
l'esprit de corps, de l'esprit de catégorie, de l'esprit d'échelon, de l'esprit de
territoire. Par structure interne, chaque Administration a tendance à être
d'abord au service d'elle-même, et Direction ou Sous-Direction en son
sein a le même tropisme.
Les mutations Si l'on parle de stratégies de changement c'est que l'Administration doit