P3 Group : l'esprit entrepreneurial allemand

Description

P3 Group a été créé en 1996 sur le déploiement d'un nouveau système de la qualité en Allemagne. Composé aujourd'hui d'une vingtaine de filiales et de 1500 collaborateurs, le groupe allemand propose dans le monde entier ses multi-compétences dans les services du conseil, des tests et de l'ingénierie dans les domaines de l'automobile, de la communication et de l'aéronautique.

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Extrait

P3 Group : l'esprit entrepreneurial allemand

P3 Ingénieurs, sa filiale française de conseil dans l'aéronautique, a permis en 2011 de quasiment quintupler le chiffre d'affaires français du groupe. "

Il s'agissait d'apporter une plateforme nouvelle, semblable à une start-up d'outils de développement" explique Cyril Dallies, Directeur Général de cette filiale depuis l'an dernier.

Tout en fournissant un service d'ingénierie et de conseil, P3 Ingénieurs apporte aux chefs d'entreprise un modèle de système de communication en termes d'échanges entre les employés. "

Chez nous, pas de service RH. Le contact avec nos salariés est direct, aussi se sentent-ils impliqués et responsables". L'ambiance familiale qui règne au sein de la société attire les nouveaux talents.

Apportant une aide au changement vers de nouvelles solutions ("

une société qui ne s'adapte pas au marché est vouée à mourir" souligne Cyril Dallies), P3 Ingénieurs se différencie des sociétés de conseil qui proposent de nouvelles stratégies. "

Nous arrivons lorsque le management a décidé de s'orienter vers une autre stratégie, pour l'analyser et la mettre en application".

Naissance de P3 Voith Aerospace

Le 1er avril dernier eut lieu la fusion entre un groupe de filiales de P3 Group et un groupe de filiales de conseil à l'aéronautique du groupe allemand Voith (45 000 collaborateurs). L'objectif : créer un groupe puissant pour se positionner sur le plan international. "

Les deux sociétés sont déjà présentes en Amérique du Nord, Inde, Europe (France, Espagne, Grande- Bretagne et Allemagne)" note Luc Poulin, Directeur Général de P3 Digital Services, une filiale d'ingénierie de P3 Group. P3 Group accompagne à l'étranger son principal client, EADS, tandis que Voith travaille avec Latécoère, Dassault Aviation, Corse Composites, Aérolia... La nouvelle société, P3 Voith Aerospace, d'un effectif de 900 personnes, bénéficiera de complémentarités importantes, tant au niveau géographique qu'en termes de compétences, P3 Group ayant la réactivité d'une approche service, Voith possédant une culture industrielle de renom. "

P3 Group est fortement axé sur la gestion de projet de pilotage, tandis que Voith propose des offres technologiques innovantes en aéronautique" explique Thomas Feuerstein, Directeur de Voith France et futur Directeur de P3-Voith Aerospace France.

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Cyril DALIES

P3 Groupet la gestion de configuration

Nouveau mode de pensée dans l'industrie, la gestion de configuration gère la complexité d'un produit et l'ensemble des modifications à apporter au cours de son évolution"

explique Badia Dandana, Directeur France de la gestion de configuration chez P3 Group. P3 Group fait partie des sociétés motrices pour développer ce métier. "

Cette visibilité est essentielle afin que le produit réalisé corresponde aux exigences du client, de la réglementation nationale ou internationale (notamment dans l'aéronautique pour les produits complexes), ou d'une compétence ingénierie" ajoute Patrick Preto, responsable opérationnel de la gestion de configuration et responsable de la formation à la P3CM Academy. Actuellement, il s'agit par exemple de respecter la réglementation européenne REACH ayant pour but de supprimer toutes les substances chimiques dangereuses. les substances chimiques dangereuses.

P3 INGÉNIEURS Immeuble Delta - 3, route d'Aussonne 31700 Cornebarrieu Tél. : [phone]

P3 VOITH AEROSPACE FRANCE 90, Chemin de Gabardie 31200 Toulouse Tél. : [phone] www.p3-group.com

Surtout, il ne faut pas agir dans la précipitation. Aussi est-il important en amont d'avoir clairement défini la problématique et les objectifs. Rétablir une situation qui se dégrade, améliorer l'existant, ou tout révolutionner sont des demandes fréquentes des entreprises. Le changement peut tout aussi bien porter sur le concret (ligne de production, création de nouveaux produits, systèmes d'information...) que sur la stratégie de l'entreprise, son organisation, son management...

Définir les nouveaux enjeux

La mission du consultant devra également être bien précisée par les dirigeants de la société. Qu'attend-on de lui ? Qu'il se limite à conseiller ou à mettre tout en oeuvre à la place des dirigeants de la société ? De plus en plus, ce côté opérationnel est souhaité par le comité de direction. Le consultant accompagne les processus du changement des entreprises et conduit de plus en plus un projet du diagnostic au déploiement.

Le consultant répond avant tout à un besoin du client. Il doit être à même d'analyser la situation, déterminer où doit s'effectuer le changement, puis le concevoir et accompagner sa mise en place. Il travaille aux côtés du client, en partenariat avec lui, en tentant de faire participer au maximum les équipes afin que les membres de l'entreprise s'approprient la transformation. Afin qu'une réelle collaboration se développe entre eux, il est essentiel en effet que le courant passe entre les hommes, ceux de l'entreprise et les consultants.

La direction générale, notamment, doit s'impliquer autant que possible, et le personnel être clairement averti de la mission. Comité de pilotage, équipe de projets et tableaux de bord font partie de l'organisation indispensable à la réussite de l'intervention. Après la courte phase de diagnostic effectuée par le cabinet de conseil, les solutions devront émerger comme si elles provenaient de l'entreprise elle-même.

Mobiliser les hommes

Car de l'implication du client dépendra le succès de l'opération. La société de conseil doit avant tout jouer un rôle de catalyseur. "

Nous sommes des facilitateurs bienveillants qui, de la stratégie à la mise en oeuvre, accompagnons chaque entreprise pour mobiliser ses collaborateurs vers ses objectifs et réaliser ainsi des performances pérennes" notent Véronique et Jean-Marie Désabres, dirigeants de Destrand. Cette société de conseil, dédiée au management des hommes, a pour vocation d'aider les entreprises pour que la qualité de leur management permette à chaque collaborateur de donner le meilleur de lui-même.

De même, Profil Sud Management, cabinet de conseil en management et en ressources humaines, va intervenir auprès des équipes dans un contexte de changement, au travers d'actions individuelles ou collectives. Comme le souligne de son côté Xavier Blouët, dirigeant d'Elite Organisation, cabinet de conseil orienté vers une démarche opérationnelle de type Lean : "

Nos interventions dynamisent les équipes et rendent les collaborateurs acteurs du changement".

En effet, même si le consultant ne se limite plus à cibler les défaillances et à lister ses recommandations dans un rapport, le cabinet de conseil ne doit pas non plus opérer à la place des responsables. L'entreprise doit réaliser elle- même la mise en oeuvre, aidée par son conseil, et le consultant doit savoir s'effacer à temps.

Dans un contexte économique difficile, le rôle de soutien aux entreprises du conseil ne peut que se renforcer afin de relancer leur compétitivité. La crise nécessite d'effectuer un repositionnement stratégique, de définir les nouveaux enjeux et les nouvelles priorités. Les dirigeants souhaitent renforcer la cohésion autour de la stratégie, mobiliser toutes les ressources de l'entreprise, faire adhérer les équipes à un nouveau projet, etc... Le rôle du consultant aidera dans ce sens avec des séminaires de cohésion d'équipes, un coaching des dirigeants dans cet environnement changeant, un accompagnement du changement ayant pour but de remettre l'organisation à niveau. Avoir un conseil à ses côtés renforcera la combatitivité du chef d'entreprise