Optimisation des achats dans les PME-PMI

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Ecole: ESC WESFORD
Entreprise: Socamel
Niveau: BAC + 5
Mémoire traitant des causes qui rendent les achats complexes dans les PME et des solutions préconisées pour optimiser ses achats même lorsqu'on opère au sein d'une PME
Publié le : mercredi 29 juin 2005
Lecture(s) : 3 072
Nombre de pages : 48
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FERNEX Guillaume
Date de création : Date de dépôt : Niveau :
01.06.2005 29.06.2005 BAC 5 +
Optimisation des achats dans les PME-PMI
 
 
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INTRODUCTION........................................................................................................................ 4  Mutation des Achats en fonction stratégique ............................................................................. 5 1) Trente Glorieuses et économie de production .................................................................... 5 2) Passage à une économie de marché ................................................................................. 6 3) Gestion en flux poussés ..................................................................................................... 7 4) Passage en gestion en flux tirés......................................................................................... 8 5) Les Achats : nouveau levier de gains ................................................................................13 a) Impact des achats dans le CA....................................................................................13 b) Poids des achats dans le prix de revient ....................................................................14 c) Impact des gains sur achats au niveau du résultat.....................................................15 
 Pièges et difficultés proposés par les achats en PME ...............................................................18 1) Distinction entre achats et approvisionnements................................................................18 2) L'effet de volume ...............................................................................................................19 3) Services achats aux effectifs restreints..............................................................................20 4) Autres freins à la compétitivité des achats.........................................................................21 
 Préconisations pour optimiser les achats dans les PME............................................................23 1) Actions d'optimisation avant la négociation........................................................................23 a)  .................................................................................24Analyse fonctionnelle du besoin b) Segmentation des achats...........................................................................................25 c) Choix des meilleurs fournisseurs ...............................................................................25 
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   I ) Recherche de nouveaux fournisseurs........................................................................25 II ) Sélection des nouveaux fournisseurs........................................................................28 d)  .............................................................................................29Remise en concurrence I ) Standardisation des références .................................................................................30 II ) Réduction du panel fournisseurs...............................................................................30 2) Actions d'optimisation après la négociation ......................................................................32 a) Evaluation du fournisseur...........................................................................................33 b) Solidité financière du fournisseur ...............................................................................34 c) Faire ou faire faire......................................................................................................36 
 CONCLUSION ..........................................................................................................................38  REMERCIEMENTS ...................................................................................................................39  BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................40  
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   année de Master Achats-Logistique à l'Ecole Supérieure deDans le cadre de mon Commerce de Wesford, j'ai choisi de réaliser mon alternance au sein du groupe GUILLIN et plus particulièrement dans sa filiale SOCAMEL spécialisée dans la fabrication de machine de  scellage et de chariots destinés au transport de plateaux repas dans les collectivités.   Durant mon stage, j'ai participé à la vie du service Achats en réalisant différentes missions qui m’ont fait découvrir les différents aspects de la fonction Achats. Etant confronté au quotidien aux problèmes que l’on peut rencontrer lorsque l’on travaille dans une entreprise de moyenne taille, j’ai décidé de cristalliser ma réflexion et mes recherches autour de l'optimisation des achats dans les PME-PMI. Je vous exposerai des concepts tirés d’ouvrages réalisés par des personnes ayant participées à la mutation de la fonction Achats au cours de la dernière décennie. Ces concepts seront illustrés d’exemples concrets tirés de mes 9 mois d'expérience acquis durant mon stage.  Dans une première partie, je vous ferais une analyse des causes qui ont poussées les entreprises à vouloir optimiser leurs achats en retraçant toutes les évolutions du système économique. Ensuite, nous verrons quels sont les problèmes auxquels sont confrontées les petites et moyennes industries lorsqu’elles veulent améliorer leur structure Achats. Enfin, dans une dernière partie je vous présenterai différents outils permettant d’optimiser les achats, et vous expliquerai lesquels sont à mettre en place dans les petites ou moyennes structures. Puis je terminerai par une conclusion, pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce mémoire.
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  Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus en plus la fonction Achats comme une fonction majeure et même stratégique de l'entreprise. Cette nouvelle prise de conscience explique la professionnalisation croissante de cette fonction. Dans cette première partie, nous verrons quel est le contexte qui a induit le développement des Achats au sein de l’entreprise et qui l’a transformé en véritable centre de profit. Pour cela nous ferons un rappel historique en évoquant les principales transformations de l’économie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu’à nos jours. En parallèle nous verrons comment les dirigeants se sont adaptés à ce changement au travers des stratégies qu’ils ont mises en place.   
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  En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Effectivement il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie. Ceci marque le début des "Trente Glorieuses" (1945-1974).  Ensuite le développement des médias (radio, télévision…) permets aux entreprises de promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames". La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser.  A cette époque de véritable euphorie, les seules stratégies viables étaient :  les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de -marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national.
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    - les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur cœur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable.  Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production car la demande était supérieure à l'offre. On assistait à des investissements tout azimut. Le monde était dirigé par une économie de production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette formule :PV = Prix de revient + Marge  La concurrence n'étant pas présente, les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient.   
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  Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqué une surchauffe de l'économie. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les différents marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.  Cette transition a été assez rapide et a été instrumentalisée par le double crach pétrolier de 1973 et 1979. Après ces événements, une récession économique a plongé, les investisseurs et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la demande. C'est le début de l'ère d'économie de Marché :"il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend de sa capacité à adapter son offre à la demande"1  Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement stratégique. Effectivement, dans une économie de marché, le prix de vente est fixé par le marché. Par conséquent la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car contrairement à une économie de production elle est maintenant directement liée au prix de revient comme le montre la formule suivante :Marge = Prix de vente – Prix de revient  La concurrence étant devenue une constante, on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible.
                                               
1Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation
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    La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants. Ce manque de recul et de lucidité les a parfois amenés à se fourvoyer. Par exemple, la constitution de stock de produit finis était perçue comme un bien car elle assurait de pouvoir livrer le client en toute circonstance notamment en cas de désistement de la concurrence.  Nous allons donc voir maintenant les évolutions des modes de gestion et de production qui ont permis d'améliorer la productivité des entreprises.   
'   !( #   Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps (début des années 80) mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre.  Elles ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir prévenir tout aléa. L'objectif était d'avoir un taux de service client de 100%.  Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales : - l'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement. - Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, en cours, produits finis).  Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives.  De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales : - La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps. - Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide.
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   - Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client.  La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement -importants. Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à rogner leur marge et que pour conserver leurs parts de marché, la différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique…) Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les commandes personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable. La solution est venue principalement de l'industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête, qui arrivaient à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client, commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un Benchmarking2efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'élément qui déclenchait la production étaitla commande.   
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  On assiste au milieu des années 90 à une véritable révolution au sein d'une majorité d'entreprises qui vivent une réelle mutation afin de pouvoir répondre pleinement aux attentes de leurs clients. Effectivement, avec l'apparition des normes ISO, la satisfaction client devient le maître mot à la fin du 20ème siècle. Les entreprises se donnent donc les moyens de leurs ambitions.  C'est ainsi que l'on voit un maximum d'entreprises opter pour un système de gestion en flux tirés total ou partiel:
                                               2son activité, un process ou une solution, utilisé avec succès par uneMéthode consistant à appliquer à entreprise issue d'un secteur d'activité totalement différent de celui sur lequel on opère.
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   - Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production. - Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les produits d'une gamme en amont de la commande. Ces stocks d'encours (à rotation très rapide) permettent de diminuer le délai qui sépare la commande de la livraison tout en sachant que ce stock sera écoulé quelle que soit la commande du client. Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, vont encore plus loin dans l'optimisation de leur mode de production et c'est ainsi que pour pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, on commence à parler de "Juste A Temps (JAT)" et des outils qui lui sont associés. Le JAT est un concept visant à produire un produit en bonne quantité, de bonne qualité et au bon moment. Comme l'explique Shingeo SHINGO dans "Maîtrise de la production et méthode Kanban", le JAT se base sur une réflexion visant à éliminer 7 formes de gaspillages liés à la production: - Le stockage car il augmente le coût d'un produit sans pour autant augmenter sa valeur. - Les attentes, car elles augmentent la durée du cycle de fabrication. - Les transports, car comme pour le stockage, ils augmentent le coût sans augmenter la valeur. - Les mouvements et déplacements superficiels ou superflus, générateurs de coûts inutiles. - Le processus : la simplification des gammes et l'optimisation de l'utilisation de la capacité des postes de travail sont des facteurs d'économies. - La surproduction : toute production qui ne correspond pas à l'expression d'une commande. - La non qualité : le pire des gaspillages car l'on produit pour jeter. La diminution de ces gaspillages réduit le niveau de stock et les délais de production, augmente la réactivité ainsi que le niveau de qualité des produits. Pour parvenir à réduire ces gaspillages plusieurs outils de gestion ont été créés. Beaucoup de ces outils ont été modélisés et testés au début des années 80 par M. Shingeo SHINGO lorsqu'il travaillait chez Toyota. Au départ ces outils avaient pour but de permettre la mise en place une gestion en flux tirés, mais ont ensuite été utilisés dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser
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   au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de "Juste A Temps"). Parmi les outils du JAT que l'on retrouve le plus fréquemment dans les entreprises qui veulent organiser leur production en flux tirés, on peut en citer cinq principaux :  Le"5S",méthode visant à ranger et réorganiser les ateliers et les postes de travail afin que l'environnement dans lequel évolue le collaborateur ne soit ni une gêne ni un frein à sa productivité. De plus cela permet aussi d'améliorer le niveau de qualité car le risque que les opérateurs effectuent des inversions de matériel ou de matière est réduit à zéro.  Le"SMED" (Single Minute Exchange Die) en français par traduit "changement de série en moins de 10 minutes. Cette méthode a pour but de réduire les temps de changement de série en éliminant toutes les opérations superflues, en simplifiant les réglages et en standardisant les méthodes de travail ainsi que les outils et fixations utilisés lors de ces changements. Le SMED est l'un des premiers outils que l'on met en place lorsque l'on veut passer d'une gestion en flux poussés à une gestion en flux tirés. En effet, il permet d'augmenter la réactivité et la flexibilité de l'entreprise car les temps de changements de série étant inférieurs à 10 minutes, l'entreprise est en mesure de produire des tailles de lot très petites sans que cela ait un impact sur les prix de revient des produits.  Les"POKA YOKE" appelés détrompeurs ou garde-fous communément en français. Les Poka Yoke sont des dispositifs permettant l'autocontrôle. Ces dispositifs accompagnent souvent une démarche SMED car ils permettent de diminuer les pertes de temps lors des réglages. Ils améliorent aussi la productivité et la qualité car les pertes de temps lors de la production et les rebus sont beaucoup moins nombreux. Un exemple de Poka Yoke bien connu du grand public est le dispositif présent dans les stations services : les embouts des pompes à essence ne rentrent pas dans les réservoirs des véhicules diesel afin d'éviter aux clients "distraits" d'endommager gravement le moteur de leurs voitures.  Le"TPM" (Total Productive Maintenance),cet outil est né avec le JAT car la fluidité et la réactivité de la production supposaient "zéro panne". Le principe majeur de cet outil est que les temps non occupés à la production sont affectés à l'amélioration de la fiabilité de l'outil de production et des ateliers. De plus, ce concept réfute la séparation des équipes d'entretien et du personnel de production car cette séparation augmente la "détérioration entretenue". La détérioration entretenue est la principale cause d'arrêt de production pour panne et elle symbolise les négligences humaines dans l'entretien des outils de travail.
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Les commentaires (1)
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ELYAMANI

merci c'est interessant

jeudi 26 décembre 2013 - 16:41