Lancement nouveaux produits

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Ecole: ESC WESFORD
Entreprise: aucune
Niveau: BAC + 4
mémoire marketing Lancement nouveaux produits

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GJURASEVIC Pierre
Date de création : Date de dépôt : Niveau :
Lancement nouveaux produits
01.06.2005 16.06.2005 BAC + 4
Sommaire
  1 Apprécier les chances de succès de l’entreprise sur un marché nouveaupage 4 à 17 
 
a. Comment mesurer l™attractivité d™un marché b. Evaluer la demande pour des produits innovants c. L™accessibilité du marché d. Repérer des opportunités
 2 Découvrir des pistes de développements produits
 
a. Segmentation et positionnement b. Les méthodes de conceptions
page 18 à 28 
 3 Mener efficacement le processus de développement de votre
nouveau produits
 
a. Evaluer les idées d™innovations b. Développement du projet c. Validation et mise en œuvre du projet
 4 Lancer vos nouveaux produits
 
a. Stratégie de lancement b. Stratégie de distribution c. Suivie du lancement
 
 
 
 
 
 
 
page 29 à 37 
page 38 à 55 
 
Introduction
 
 
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Dans le cadre du développement d™un nouveaux produit, la stratégie de lancement est
l™une des phases les plus importante. C™est celle qui oriente toute la vie du produit. C™est pour
cela que les marketeurs mettent en action tous les outils marketing mis à leur disposition
(étude de marché, analyse produit, étude produit…).
Il est habituel de penser que cette stratégie se borne à la communication et à la distribution,
mais il faut penser que tout le travail amont tel que l™analyse du marché, ou la recherche de
pistes de développement est un travail primordial pour un bon lancement.
Au sein d™une entreprise, le service marketing va avoir pour première tâche d™apprécier les
chances de succès du développement et du lancement d™un nouveau produit sur un marché
nouveau. Par le biais de la compréhension du marché, la concurrence et l™analyse des diverses
opportunités.
Ceci va amener l™entreprise à une découverte de nouvelles pistes de développement pour son
produit. A ce moment là, le produit va être défini ; sa segmentation, son positionnement et les
méthodes de conceptions vont être mis en forme.
Mais cette définition du nouveaux produits n™est rien sans un processus actif de
développement. Après un regroupement des idées innovatrices, le projet va être développé et
validé.
A ce moment là, l™entreprise arrive dans la dernière phase de lancement. Cette phase, qui fait
le bilan des trois dernières, est la plus visible par le public car elle regroupe principalement la
communication et la distribution. Mais il ne faut pas omettre d
lancement, car des modifications peuvent être apportés.
 
e suivre le produit après son
 
      
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   1 Apprécier les chances de succès de votre entreprise sur un marché nouveau
 
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Pour savoir si un produit a des chances de réussites sur un nouveau marché, il est
nécessaire de mesurer l™attractivité du marché, d™évaluer la demande pour des produits
innovants, de mesurer l™accessibilité du marché et enfin de repérer les opportunités.
 
 
a. Comment mesurer l’attractivité d’un marché
 
 
Pour mesurer l™attractivité d™un marché il faut tout d™abord regarder sa croissance, c™est le
BCG.
 
Puis on regarde sa part de marché relative par rapport au premier et au second. Tout
les cabinets en stratégique on leur propre approche, mais on revient toujours à la même chose.
On ne peut pas schématiser et dire qu™un marché est attractif en regardant sa croissance et en
regardant la part de marché de l™entreprise par rapport au premier ou au second. Ce n™est
qu™un résumé, il faut avoir d™autres critères qui sont à la fois quantitatifs et qualitatifs.
 
La meilleure solution est de prendre en considération ce que les experts de l™entreprise pensent de ce marché. Avec un certain nombre d™éléments chiffrés, des facteurs clés de réussite : sa croissance, son niveau d™entré sur le marché, son niveau d™innovation,
l™encombrement sur ce marché,…
 
L™attractivité se mesure en fonctions de critères et d™une intensité donnée à ces critères.
 
Puis, on mesure les atouts de l™entreprise avec l™attractivité d™un marché ;
C™est en croisant les atouts de l™entreprise et les attraits d™un marché que l™on va sentir le
potentiel stratégique d™un marché et de l™entreprise avec ses savoirs faire.
 
Maintenant, il y a une autre notion, lorsqu™on a plusieurs critères, l™entreprise ou le marché peut être plus ou moins sensible à certains de ceux ci, il faut donc les pondérer. Parmi ses N
critères, il y en a qui sont plus ou moins important.
 
 
 
1. Critères quantitatifs
 
 
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Premièrement, il faut prendre en considération dans l™analyse de l™environnement les
opportunités et les menaces et voir les parades possibles par rapport à des effets concurrentiels
et aux menaces présentent sur ce marché.
 
La croissance prévue BCG, à partir de quel élément peut-on déterminer si un marché est attractif ou pas ? Le premier c™est la croissance, mais cela ne veut pas dire que si ce marché n™est pas en croissance, il n™est pas intéressant. Un marché peut avoir un potentiel de
croissance.
 
La valeur ajoutée : combien cela me rapporte de travailler sur ce marché ? Ce marché est-il banalisé ? Si oui, il y a une stratégie de prix et ce n™est pas l™idéal pour être rentable. On peut
être aussi sur un marché en croissance mais qui rapporte de l™argent. Le premier objectif de
l™entreprise étant la rentabilité.
 
La structure de la concurrence : une concurrence vive peut-être un point faible. Mais les concurrents sont ils structurés ? Il y a des marchés ou les concurrents vivotent est c™est peut être l™occasion de faire bouger les choses et d™arriver avec des produits différents pour stoper
leur développement.
 
Technologie innovation : si vous estimez que sur ce marché on n™aura pas été suffisamment
loin cela veut dire que vous avez le potentiel technologique. Alors, si vous avez les capacités
pour pouvoir développer des produits sur ce marché, il faut le faire.
 
Droit d™entrée marketing : on appel aussi le coût d™entée commercial. Qu™est ce que je vais payer pour faire de la communication et pour référencer les produits ? Dans tous les métiers le
coût commercial prend plus de poids par rapport au chiffre d™affaires dégagé. Par exemple, le coût commercial est de l™ordre de 35% si vous voulez rentrer dans la grande distribution.
Dans l™industriel, il est de 10 à 15%.
 
La taille du marché : il n™y a pas de micro marché ou de gros marché. Il y a un marché et sur
ce marché on dégage plus ou moins rapidement des bénéfices suivant que l™on se trouve sur
 
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un marché porteur ou banalisé. Enfin, ce qui est important c™est le potentiel de développement
du marché.
 
 
2. Critères qualitatifs
 
 
Bénéfice consommateur : qu™est ce que j™apporte au client pour qu™il achète chez moi et pas chez mon concurrent ?
 
Rapport de force entre les fournisseurs et les clients : comment vous êtes perçu par vos
fournisseurs et par vos clients ? Cette question permet de vous donner un degré de
vulnérabilité ou d™invulnérabilité sur ce marché.
 
La contribution marginale : quel est ma capacité sur un segment de marché ? Il y a des
sociétés leader sur certains produits et qui ne sont pas rentable. En revanche, il y a des sociétés suiveuses sur un marché et qui au contraire rapportent en permanence de l™argent.  
Innovation produit : quelle est ma capacité à trouver des nouveaux produits ?
 
La capacité de commercialisation : vous faites un diagnostic de vos commerciaux et vous
vous apercevez qu™ils ne peuvent pas négocier avec la grande distribution. Mais vous
souhaitez quand même allez sur ce marché, vous savez alors que vous devez faire un effort
d™investissement.
 
La capacité de production : Quelle est ma capacité de production en volume et en CA ?
 
L™image : aujourd™hui dans l™invulnérabilité d™une marque ou d™une société, il y a des critères quantitatifs et qualitatifs. Dans les critères qualitatifs vous avez en permanence l™image, la notoriété, la crédibilité. Une entreprise a réussi sur le marché dès qu™elle est invulnérable.
C'est-à-dire lorsqu™elle est capable de s™installer dans un fond de commerce et qu™elle peut
faire fructifier ce fonds de commerce. Même si l™entreprise pense qu™elle n™a pas besoin
d™image, on lui en donnera une. Un client parle toujours de l™entreprise en image : le
 
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représentant est toujours en retard, le SAV est mauvais. C™est important car les critères
qualitatifs sont plus rapides à s™installer que les critères quantitatifs.
 
A ce stade, il est important de faire la différence entre les critères d™attractivité d™un marché et
les critères d™évaluation des savoir faire de l™entreprise.
 
 
3. Synthèse de la méthode : Atouts/Attraits
 
 
1-dans l™analyse de l™environnement, on fait l™analyse des menaces et des opportunités. On établie une liste de critères (croissance, valeur ajoutée, structure concurrence, taille du
marché,…) 
 
2- dans l™analyse de l™entreprise, il faut mettre en valeur les forces et les faiblesses. Les
caractéristiques qui qualifient l™entreprise c™est son savoir faire et ses métiers. Il faut être
capable de dégager les métiers de l™entreprise pour assurer le minimum vital et il est nécessaire aussi de sortir un certain nombre de critères qui vont qualifier ce métier (contribution marginale, innovation produit, capacité technologique,…)
 
3- ensuite, comme il y a des critères plus important que d™autres, il faut hiérarchiser les
critères. Donc, leurs donner un poids plus ou moins important dans la décision.
 
4- une fois que l™on a ces critères, on évalue l™attractivité de chaque critère par rapport au
marché étudier.
 
Une fois l™attractivité du marché déterminé, il est nécessaire de mesurer l™accessibilité du marché suivant des critères démographiques, économiques, culturels et politiques .  
 
 b. Estimer l’accessibilité du marché
 
 
 
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La demande latente n'est qu'une facette de la médaille. Un pays peut, d™abord, sembler
éminemment intéressant grâce à une demande latente élevée, mais beaucoup moins, à la
réflexion, lorsqu'on se rend compte des difficultés matérielles que pose la desserte de ce
marché potentiel. L'accessibilité d'un même pays variera toujours d'une entreprise à l'autre. Il
faut, au minimum, étudier les quatre aspects suivants :  
démographique (concentration de la demande). Les facteurs démographiques primordiaux permettent aux dirigeants d'évaluer le degré de concentration de la demande dans un pays
donné. La concentration de la demande correspond à la facilité avec laquelle on peut desservir
un pays globalement, plutôt que par régions. Pour mesurer la concentration, on peut aussi
étudier le nombre de grandes villes (de plus de 750.000 habitants) et la taille de la plus grande
agglomération divisée par la population totale du pays. La Chine, les Etats-Unis et
l'Allemagne donnent des résultats médiocres sur cette base et sont généralement considérés
comme des pays difficiles à couvrir (du point de vue de la distribution et des ventes).
D'ailleurs, dans le cas de la Chine, ce handicap oblige un grand nombre d'entreprises à
effectuer des estimations de potentiel par ville et à étudier la Chine non pas en tant que pays, mais en tant que région composée d'un grand nombre de sous-ensembles de villes-Etats.  économique (développement et ouverture). Les facteurs économiques ont tendance à
compenser une demande peu concentrée. Les pays à niveaux de revenus plus élevés disposent
généralement de meilleures infrastructures et d'un meilleur réseau de communications qui leur
permet de répondre efficacement à une demande dispersée. C'est à la capacité des entreprises
étrangères à desservir un marché donné que l'on mesure le degré d'ouverture de ce marché. En
règle générale, les petits pays qui ne disposent pas de législation protectionniste sont très
enclins à accueillir des sociétés étrangères, alors que des pays de taille plus importante ayant des prédispositions au protectionnisme (comme le Japon) le sont généralement moins. Dans certains pays où les barrières d'entrée sont basses, les acheteurs ont malgré tout tendance à préférer les producteurs nationaux et, dans ce cas, le degré d'ouverture est faible.
 culturel (hétérogénéité). La culture est souvent une entrave aux stratégies de pénétration
marketing et opérationnelle, surtout dans les pays où les cultures sont hétérogènes. Il est utile
de connaître les deux éléments suivants : la taille du groupe représentatif de la langue la plus
parlée, et celle du groupe représentatif de la religion principale (dans les deux cas, par rapport
 
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à la population totale). En général, plus ces groupes sont importants, plus il est facile
d'aborder le marché convoité.
 
politique (structure totalitaire, stable, divisée). Enfin, les contraintes politiques constituent parfois un facteur pouvant simplifier ou entraver l'accès à un marché. Par exemple, le fait
qu'une entreprise soit américaine ou française peut être un facteur déterminant quant il s'agit d'évaluer la facilité d'accès à un pays comme l'Iran. Un pouvoir politique concentré peut constituer une entrave à l'approche d'un pays, surtout dans le cas de régimes totalitaires qui
sont plus réfractaires aux méthodes du libre-échange. Pour mesurer cette contrainte de
manière objective, il est utile de connaître le nombre de partis politiques et la taille du groupe
le plus influent au gouvernement.
 
En regroupant les facteurs décrits ci dessus, avec les nombreux autres propres à l'entreprise et
à son secteur, nous pouvons avoir une notation globale. La facilité d'accès peut être évaluée
soit en tant que critère « spécifique à l'entreprise », soit en tant que concept générique
indépendamment de toute spécificité. Certaines entreprises peuvent jouir de niveaux
d'accessibilité élevés dans certains pays pour des raisons historiques (par exemple des sociétés
françaises en Afrique francophone). Les mesures fournies pour une entreprise générique ne prennent en compte aucun avantage ou désavantage particulier à aborder un pays qui
découlerait des compétences de base de l'entreprise en question. Une société finit toujours par
inclure ces avantages lorsqu'elle finalise ses estimations.
 
Enfin, les mesures d'accessibilité sont difficiles à prévoir. Ce sont surtout les changements
politiques qui rendent ce type d'évaluations plus arbitraires, alors que les évaluations de la
demande latente, étant de nature stratégique, sont pour leur part moins sujettes au
changement.  
 
Une fois l™attractivité et l™accessibilité du marché déterminé il est important de prévoir la réaction du marché à l™arrivé d™un nouveau produit pour savoir comment il va être accueilli ;  
c. Evaluer la demande pour des produits innovants
 
 
 
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Comment prévoir la réaction du marché à l'arrivée d'un produit nouveau ? Quel sera
l'assortiment de produits le plus rentable pour un distributeur ? Pour répondre à des questions
aussi complexes, l'analyse de corrélation se révèle un outil performant.
 
L'art de la distribution est d'offrir au client un éventail séduisant de produits et de
services avec le meilleur choix en termes de marque et de segment de prix. La mission du
distributeur est d'identifier les combinaisons attributs prix recherchées par le client et de présenter la meilleure offre. L'assortiment de produits et les prix sont assurément les deux arguments décisifs pour les clients quand ils font leurs achats.
 
Définir le mix de produits optimal est un défi permanent pour le distributeur. S'il possède une
gamme de produits trop étroite, ses clients risquent de s'adresser ailleurs et, dans le cas
contraire, son magasin bouclera l'exercice avec un stock d'invendus. Il s™agit là de décrire les
techniques qui permettent d'élaborer le meilleur assortiment.
 
Bien sûr, il ne s'agit pas là du seul problème que doit résoudre un distributeur. Il faut aussi que ses prix soient compétitifs et que sa gamme de prix réponde aux attentes de ses clients. La première de ces deux tâches nous fait déjà entrevoir, à elle seule, toute la complexité de ce
métier.
 
Si, par exemple, un concurrent augmente ou baisse le prix d'un produit de 5 %, faut-il
s'aligner ? Si oui, faut-il le faire totalement ou partiellement ? Lorsqu'on décide de vendre un
nouveau produit avec des attributs supplémentaires, comment évaluer son intérêt par rapport à
l'ancien produit ? Comment fixer le prix des différents articles lorsque des produits
concurrents rivalisent sur un même linéaire ? Quelles seront les répercussions sur notre part
de marché si l'on change le prix d'un produit spécifique et quelle sera, bien sûr, la réaction de la concurrence ?  
La situation se complique encore quand une société commercialise plusieurs produits qui rivalisent non seulement entre eux, mais aussi avec d'autres marques sur le marché. 
Cette approche relative à l'assortiment de produits et à la politique de prix est le résultat d'une
analyse de corrélation. Il s'agit d'une technique qui va au-delà des tests de concept de produit
traditionnels et qui permet de définir l'assortiment de produits (ou de services) qui optimisera
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