Cour des comptes - Rapport public annuel 2013 : synthèse des "suites"

Description

COUR DES COMPTES Le rapport public annuel 2013 Synthèses Tome II Les suites Avertissement es synthèses sont destinées à faciliter la lecture et l’uti-Clisation du rapport de la Cour des comptes. Seul le rapport engage la Cour des Les réponses des administrations et autres organismes intéressés sont insérées dans le rapport. Introduction Le rapport public annuel 2013 de la Cour des comptes comprend trois tomes, dont seuls les deux premiers font l’objet de synthèses : - le tome I, constitué de deux volumes (I-1 et I-2), expose les obser- vations et recommandations tirées d’une sélection de contrôles, d’en- quêtes et d’évaluations réalisés en 2012 par la Cour, les chambres régio- nales ou territoriales des comptes, ou conjointement par la Cour et les chambres régionales ou territoriales ; - le tome II est consacré aux suites données par les collectivités, administrations et autres organismes contrôlés aux observations et recommandations formulées les années précédentes ; - le tome III présente, de façon synthétique, les activités de la Cour et des chambres régionales et territoriales des comptes durant l’année 2012. Le rapport annuel de la Cour de discipline budgétaire et financière est annexé à ces trois tomes. Le présent fascicule rassemble les synthèses des 18 textes qui composent le tome II « Les suites ».

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• Publié le: 11 février 2014
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Extrait

C OUR DES C OMPTES

Le rapport public annuel

2013

Synthèses Tome II

Les suites

 Avertissement es synthèses sont destinées à faciliter la lecture et l&uti- C lisation du rapport de la Cour des comptes. Seul le rapport engage la Cour des comptes. Lesréponsesdesadministrationsetautresorganismes intéressés sont insérées dans le rapport.

Introduction

Le rapport public annuel 2013de la Cour des comptes comprend trois tomes, dont seuls les deux premiers font l’objet de synthèses :

-le tome I, constitué de deux volumes (I-1 et I-2), expose lesobser- vationset recommandations tirées d’une sélection de contrôles, d’en- quêtes et d’évaluations réalisés en 2012 par la Cour, les chambres régio- nales ou territoriales des comptes, ou conjointement par la Cour et les chambres régionales ou territoriales ;

-le tome IIest consacré auxsuitesdonnées par les collectivités, administrations et autres organismes contrôlés aux observations et recommandations formulées les années précédentes ;

-le tome IIIprésente, de façon synthétique, les activités de la Cour et des chambres régionales et territoriales des comptes durant l’année 2012. Le rapport annuel de la Cour de discipline budgétaire et financière est annexé à ces trois tomes.

Le présent fascicule rassemble les synthèses des 18 textes qui composent le tome II « Les suites ».

Ces 18 textes examinent les suites qui ont été, ou n’ont pas été, don- nées à des recommandations antérieurement formulées par la Cour ou par les chambres régionales et territoriales ou conjointement par celles-ci et la Cour.

Ils sont regroupés entrois catégories, chacune matérialisée par une couleur, selon le degré de la mise en œuvre constatée :

-première partie (couleur verte) : la Cour constate des progrès (3);

-deuxième partie (couleur orange) : la Cour insiste (9) :

. chapitre I :Des avancées à amplifier (4); . chapitre II : (5)Des réformes insuffisantes;

-(couleur rouge) : la Cour alerte (6).troisième partie

Sommaire

Synthèses du tome II Les suites

I - La Cour constate des progrès

1Le service de santé des armées : une évolution engagée . . . . . . . . . .7

2Le port autonome de la Guadeloupe : une dynamique de progrès 10

3L’équilibre budgétaire de la commune de Hénin-Beaumont : un réta- blissement rapide à consolider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

II - La Cour insiste

Chapitre I : Des avancées à amplifier

4Le financement de la formation professionnelle continue : une refonte inaboutie du réseau de collecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

5 . . . . . . . . . . . . . . .18 .Le 1 % logement : une réforme à mi-parcours

6Le plan de soutien aux banques : un bilan financier encore provisoire, un encadrement des rémunérations à compléter . . . . . .21

7La gestion de l’aqueduc du Grand Nouméa : une consession inadaptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Chapitre II : des réformes insuffisantes

8

La lutte contre le surendettement des particuliers : des progrès encore trop limités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

9Le centre des monuments nationaux : un redressement tardif . . . .28

10L’établissement public d’aménagement de la Défense Seine Arche (EPADESA) : un partage des compétences encore mal défini, des perspectives incertaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Sommaire

11

12

Les accidents du travail et maladies professionnelles : les faiblesses de la politique de prévention du régime général de sécurité sociale33

Les téléservices publics de santé : un pilotage toujours insuffisant 35

III - La Cour alerte

13

Le CNED : un établissement public d’enseignement inadapté à la formation en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

14L’audiovisuel extérieur de la France : une réforme chaotique et coû- teuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

15La caisse des congés spectacles : un régime dérogatoire toujours défaillant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

16Cap’Découverte à Carmaux (Tarn) : un lourd déficitLe complexe chronique, une indispensable réduction des activités commerciales46

17

18

La commune de Bussy-Saint-Georges (Seine-et-Marne) : un refus persistant du redressement financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

L’abattoir public de la Basse-Terre (Guadeloupe) : sept ans de carence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

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Cour des comptes

Le service de santé des armées : une évolution engagée

Le service de santé des armées emploie 16 000 agents et dispose d’un budget d’1,6 Md€. Il est chargé d’appor- ter aux militaires, tant sur le territoire national qu’en opérations extérieures, des soins allant de la médecine de proxi- mité, assurée par la médecine d’unité, jusqu’aux interventions chirurgicales les plus lourdes pratiquées dans les neuf hôpitaux d’instruction des armées, les hôpitaux militaires. Dans son rapport d’octobre 2010, la Cour préconisait de réduire le coût de la formation des personnels médicaux et de la rendre plus pertinente, d’améliorer l’efficacité et le suivi du soutien santé en opérations extérieures, de mieux utiliser le temps des médecins d’unité et de réduire le déficit des hôpitaux militaires. Le service de santé des armées a pré- senté son projet de modernisation au conseil des ministres du 18 mai 2011. Le bilan des suites données aux recommandations de la Cour apparaît positif mais inégal selon les domaines.

La formation des praticiens des armées est améliorée et mieux gérée

La formation militaire des praticiens a été augmentée, passant de 8 à 13 % du cursus ; elle a été améliorée pour notam- ment initier les médecins aux techniques d’intervention opérationnelle. Les élèves

ou militaires qui démissionnent avant l’achèvement de leurs obligations de ser- vice doivent rembourser les frais de sco- larité, même quand ils continuent une carrière dans la fonction publique. Enfin, le coût de la formation des prati- ciens a été réduit grâce à la fusion des deux écoles de Lyon et Bordeaux. Des économies restent possibles en regrou- pant la formation des médecins et celle des infirmiers.

Le soutien santé en opéra- tions extérieures a fait l’objet d’efforts inégaux En ce qui concerne le soutien santé des troupes en opérations, les person- nels périmédicaux ont été formés à des techniques avancées de secours au com- bat. Un plan d’actions relatif aux trou- bles psychiques post-traumatiques a été mis en œuvre. L’équipement en moyens aériens et le recours aux moyens alliés a assuré aux soldats de bonnes conditions d’évacuation. La coopération avec les alliés n’a pas fait l’objet d’avancée majeure dans le cadre des engagements en coalition. De même, si l’aide médicale aux popula- tions civiles locales semble avoir aug- menté, son impact sur l’activité des équipes chirurgicales n’est pas mesuré. Le service n’est enfin toujours pas en mesure de fournir les délais moyens

Le service de santé des armées

d’évacuation des blessés et de les com- parer aux normes de l’OTAN. La médecine d’unité n’a été que marginalement réfor- mée

Les médecins d’unité sont davantage impliqués dans les gardes d’urgence mais les objectifs fixés paraissent faibles. L’activité médicale des médecins d’unité stagne ; le nombre de médecins et de structures n’a pas diminué. La factura- tion des soins réalisés au profit des mili- taires consultant hors du service et de leurs ayants droit n’est toujours pas mise en œuvre ; le service de santé a cepen- dant mené une expérimentation et pro- pose un système reposant sur un accord avec la Caisse nationale militaire de sécurité sociale répondant partiellement à la recommandation.

Les hôpitaux militaires doi- vent faire l’objet d’une attention soutenue afin de poursuivre la réduction de leur déficit

La coopération avec le monde de la santé publique a été renforcée, tant au niveau national que local avec les

agences régionales de santé. De même, les échanges et mutualisations d’infra- structures avec les hôpitaux civils ont été renforcés. Le service a aussi mis en place une réelle formation des directeurs d’hôpitaux militaires mais sans toutefois leur accorder plus de liberté de gestion. Le déficit des hôpitaux militaires a été réduit de 26 % par rapport à 2009 et la contribution budgétaire du ministère de la défense a diminué de 15 %. La hausse des produits est cependant moins rapide que prévue et la stabilité des dépenses doit être confirmée. L’effort doit être poursuivi.

En conclusion, deux ans seulement après la publication du rapport public thématique de la Cour, le service de santé a réalisé des efforts importants. Il réfléchit actuellement à un nouveau pro- jet de service. Les hôpitaux militaires coopéreraient plus largement avec le monde de la santé publique, seraient plus spécialisés et disposeraient d’une plus grande liberté de gestion. La méde- cine d’unité serait recentrée sur les soins et les urgences.

Le service de santé des armées

Recommandations

 poursuivre le redressement des comptes des hôpitaux d’instruction des armées, en améliorant leur articula- tion avec les autres acteurs de la santé publique ;  donner davantage d’autonomie aux directeurs d’hôpitaux, dans le res- pect du contrat opérationnel fixé par l’état-major des armées ;  augmenter l’activité de soins et d’urgence des médecins d’unité en leur faisant soigner des patients extérieurs aux armées, sur le modèle des hôpitaux militaires, voire en réduisant le nombre de médecins ;

 poursuivre les efforts en matière de réduction des coûts de la formation en regroupant à Lyon l’école d’infir- miers et l’école de praticiens ;  accélérer autant que possible la mise en place d’un suivi des délais d’évacuation des blessés et la factura- tion aux militaires et à leurs ayants droit des soins ne relevant pas du ser- vice.

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Cour des comptes

Le port autonome de la Guadeloupe : une dynamique de progrès

Presque la totalité des marchandises à destination ou en partance de l’archi- pel guadeloupéen transite par la voie maritime, c’est-à-dire par le port auto- nome de la Guadeloupe, devenu depuis grand port maritime. La bonne marche de l’établissement public, sa politique tarifaire et sa stratégie ont donc une forte incidence sur l’économie locale. Lors de son précédent contrôle, la Cour avait formulé de vives critiques sur le fonctionnement et la gestion du port autonome. Un nouvel examen a permis de constater les progrès accomplis, qu’il convient maintenant de poursuivre.

L’importance du marché guadeloupéen et la forte concurrence régionale

L’activité du port autonome (3,44 millions de tonnes en 2011) est essen- tiellement tournée vers le marché guade- loupéen, les importations représentant près de 80 % du trafic total. Les pers- pectives de croissance des activités de l’établissement sont donc étroitement liées à celle du marché intérieur, qui ne semble pas devoir excéder 1 % par an. L’activité de transbordement, seul secteur réellement indépendant de l’éco- nomie insulaire, a été identifiée comme un vecteur de dynamisme.

Ces orientations s’inscrivent toute- fois dans un contexte où le port auto- nome de la Guadeloupe n’occupe qu’une place très limitée dans le trafic autre que celui qui le relie à la métro- pole, et où la concurrence des autres ports régionaux est forte. S’agissant du trafic de passagers, l’activité est surtout soutenue par les liai- sons locales (plus de 84 % du trafic). La croisière connait en effet un très net déclin depuis plusieurs années. Si la proximité géographique et l’étroite col- laboration entre les plateformes por- tuaire et aéroportuaire de Pointe-à-Pitre peuvent constituer un atout pour la croi- sière basée (un peu plus de 102 000 pas- sagers en 2011), l’activité du port dans ce domaine reste modeste au regard de la fréquentation de la zone Caraïbe (20 millions de croisiéristes par an).

De nouvelles orientations stratégiques Répondant aux précédentes cri- tiques de la Cour sur l’absence de réflexion stratégique, le port s’est doté d’un plan d’entreprise en 2009. Conscient des enjeux liés à l’ouverture du canal de Panama aux très gros porte- conteneurs à l’horizon 2015, l’établisse- ment a cherché à anticiper l’évolution attendue du trafic maritime dans la zone Caraïbe.

Le port autonome de la Guadeloupe

Ayant déjà fait l’objet d’études et d’un débat public, le « grand projet de port », d’un montant estimé à 130 M€, vise à accroître les capacités des infra- structures portuaires : dragage des accès pour accueillir les futurs navires, aména- gement d’un nouveau terminal à conte- neurs, doublement du linéaire de quai. Au-delà de ces investissements et outre le facteur, essentiel, de la fiabilité sociale, l’attractivité commerciale du port sera une condition indispensable pour stimuler la demande et inciter les armateurs à privilégier les escales en Guadeloupe.

Un meilleur fonctionne- ment interne et une fiabi- lité retrouvée

Le fonctionnement interne du port a connu des améliorations notables, obtenues à la faveur de réorganisations, mais aussi grâce à la mise en place d’ou- tils de gestion, dont l’optimisation doit maintenant être recherchée. Par ailleurs, des voies de progrès ont été identifiées dans le domaine de la commande publique. Le dynamisme et les méthodes de travail instaurés par le directeur général, le renforcement de l’encadrement et la

synergie autour des projets structurants comptent également au nombre des avancées. La situation s’est améliorée sur le plan social : l’établissement traverse une période de fiabilité, saluée par les élus, les représentants de l’État, les acteurs économiques, mais surtout par les arma- teurs et opérateurs portuaires. La nécessaire maîtrise de certaines dépenses La situation financière de l’établisse- ment est globalement saine. De 2006 à 2011, le port a toujours présenté un résultat net excédentaire et verse annuel- lement des dividendes à l’État. Toutefois, l’examen de ses charges d’ex- ploitation montre une difficile maîtrise de certaines dépenses de fonctionna- ment. De la même manière, il convient que l’établissement fasse preuve de modération salariale, condition néces- saire à sa compétitivité au plan régional. Ces efforts seront d’autant plus indispensables que le port compte recourir à d’importants emprunts pour financer les projets.

Le port autonome de la Guadeloupe

Recommandations

Concernant l’État :

 inclure plus clairement la ques- tion de la place dévolue au port de Fort-de-France dans la réflexion stra- tégique sur l’évolution du trafic mari- time dans la zone Caraïbe.

Concernant l’établissement public :

 élaborer et mettre en œuvre un plan d’action pour la maîtrise des dépenses de locations mobilières et de frais de mission ;

 optimiser les outils mis en place dans les domaines du contrôle interne, du contrôle de gestion et de la compta- bilité analytique ;  respecter le cadrage fixé par la commission interministérielle d'audit salarial du secteur public ;  renforcer le contrôle dans le domaine de la commande publique.