Des business angels au crowdfunding

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Des business angels au crowdfunding Publication Club Jade Geneviève Bouché C l u b J a d e | D e s B u s i n e s s a n g e l s a u c r o w d f u n d i n g - 3 / 2 1 / 2 0 1 3 1 / 68 Des business angels au crowdfunding Pourquoi et comment fiabiliser la création de startups Publication Club Jade Geneviève Bouché – Mars 2013 A retenir ........................................................................................ 6 Chapitre 1 – le contexte .................................................................. 7 1 L’innovation via les startups ................................................................................... 7 1.1 L’activité préférée des hommes ! ............................................................................................ 7 1.1.1 L’innovation au fil du temps .............................................................................................................................................. 7 1.1.2 L’innovation selon Schumpeter ......................................................................................................................................... 8 1.1.3 L’innovation mondialisée................................................................................................................................................... 9 1.1.4 L’innovation à la française .................................................................................................................
Publié le : mardi 23 avril 2013
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Des business angels
au crowdfunding







Publication Club Jade
Geneviève Bouché

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Des business angels au crowdfunding
Pourquoi et comment fiabiliser la création de startups

A retenir ........................................................................................ 4
Chapitre 1 – le contexte .................................................................. 5
1 L’innovation via les startups ................................................................................... 5
1.1 L’activité préférée des hommes ! ............................................................................................ 5
1.2 L'innovation hier, aujourd’hui et demain, ici et dans le monde ........................................... 11
1.3 Qui prend le risque … ............................................................................................................ 13
ème2 Enjeux de l'innovation au 21 siècle ................................................................... 16
2.1 Changement de civilisation et impact sur nos entreprises ................................................... 16
2.2 Conséquences sur notre tissu économique ......................................................................... 18
2.3 Conséquence sur le renouvellement de nos savoirs ............................................................. 19
3 Les levées de fonds du côté des Business angels .................................................... 20
3.1 Une des conditions du succès parmi 3 .................................................................................. 20
3.2 Quels fonds pour quel type de projet ? ................................................................................. 21
3.3 À quel moment s’adresser aux BUSINESS ANGEL ? ............................................................... 21
3.4 Auprès de qui ? ...................................................................................................................... 22
4 Financement avant et après les BUSINESS ANGEL .................................................. 22
4.1 La « love money » .................................................................................................................. 22
4.2 Les aides publique ................................................................................................................. 23
4.3 Les investisseurs professionnels ou quasi-professionnels .................................................... 25
4.4 Crowdfunding ou le financement participatif ....................................................................... 27
5 Les startups innovantes ........................................................................................ 30
5.1 Les porteurs de projets .......................................................................................................... 30
5.2 Accès aux données stratégiques ........................................................................................... 32
5.3 Accès à l'état de l'art ............................................................................................................. 33
5.4 Constitution de l'équipe projet ............................................................................................. 35
5.5 Accès aux parties prenantes .................................................................................................. 37
5.6 Les brasseurs d’innovation .................................................................................................... 39
5.7 L’intelligence économique .................................................................................................... 41
Chapitre 2 – l’angelat aujourd’hui ................................................. 42
6 Les clubs d’angels ................................................................................................. 42
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6.1 L’angelat, une idée veille comme le monde .......................................................................... 42
6.2 Le lien avec l’innovation ........................................................................................................ 42
6.3 Structuration des clubs d’angels ........................................................................................... 43
6.4 L’efficacité de ce dispositif .................................................................................................... 43
7 Les business angels ............................................................................................... 44
7.1 Profil et motivation................................................................................................................ 44
7.2 Talents requis pour être un business angel........................................................................... 46
8 Conditions de succès de l’angelat .......................................................................... 49
8.1 Qualité des projets ................................................................................................................ 50
8.2 Qualité des tours de table ..................................................................................................... 50
8.3 Accès à l'état de l'art ............................................................................................................. 51
9 Récompenses des business angels......................................................................... 52
9.1 Financière .............................................................................................................................. 52
9.2 Plaisir d'être utile................................................................................................................... 52
9.3 Fiscalité .................................................................................................................................. 53
10 Et ailleurs ? Une problématique commune ....................................................... 54
10.1 Comment faire intervenir la chaîne de compétence ............................................................ 54
10.2 Adopter une nouvelle approche ........................................................................................... 55
Chapitre 3 – les nouveaux anges ................................................... 56
11 Le sens du changement à opérer ....................................................................... 56
11.1 De la loi du plus fort au biomimétisme ................................................................................. 56
11.2 Le goût d’entreprendre ......................................................................................................... 56
11.3 La libre entreprise : l’affaire de tous ..................................................................................... 57
11.4 Protéger les acteurs de l’innovation ..................................................................................... 58
11.5 Dimension européenne ......................................................................................................... 59
12 Les usines à startups.......................................................................................... 59
12.1 Créer un cadre stratégique .................................................................................................... 60
12.2 Mettre en œuvre les choix stratégiques ............................................................................... 61
Conclusion : renouveau du tissu entrepreneurial d’abord ............. 67
13 Rôle des gouvernements ................................................................................... 67
14 Complémentarité de l’état et des citoyens ......................................................... 67
15 Ne comptons que sur nous-mêmes .................................................................... 68
16 Récompenser nos héros .................................................................................... 68
17 Se donner les moyens de favoriser le renouvellement ....................................... 69
Index ............................................................................................ 69
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A retenir
ème
L’entrepreneur innovant : un agent économique qui ne se gère plus comme au 20 siècle
L’innovation devient l’or gris des nations. Innover, c’est prendre des risques. Ne pas prendre de risques c’est disparaître. Ces
risques sont donc nécessaires. Ils ne doivent plus être abordés de façon unitaire, mais globale. Nous devons fiabiliser notre
manière de faire émerger des startups innovantes.
Les business angels constituent un maillon important dans ce processus. Cependant, leur efficacité n’est pas à la hauteur des
enjeux. De plus, leur pérennité est mise en cause par l’émergence de nouveaux professionnels, les crowdfunders (les
plateformes de financement participatif), et par la professionnalisation des grands « angels ».
Or, comme le démontre nos voisins, ils peuvent jouer un rôle essentiel dans l’émergence de startups innovantes. Pour leur
faire une juste place, il est nécessite de repenser le processus de développement de l’innovation en France.
ème
En ce début de 21 siècle, l’innovation change de forme. Notre rapport à l’entrepreneuriat, marqué par plus de 400 ans
d’une histoire qui va de l’artisanat à la bourgeoisie industrielle, n’est plus adapté.
Les changements dont nous avons besoin s’inscrivent dans une temporalité qui dépasse l’agenda électoral. La mutation doit
impliquer toutes les parties-prenantes de l’innovation.
Actuellement, la France pénalise l’éclosion du financement participatif en plein essor aux USA notamment. Faut-il attendre
que les plateformes étrangères se mettent à servir l’offre et la demande qui se fait jour sur nos terres ? Au-delà du simple
service rendu aux citoyens engagés et aux entrepreneurs innovants, ces plateformes sont de véritables instruments de la
guerre des talents que se livrent les continents.
Nous devons réfléchir à la place à accorder à chacun de ces acteurs de l’innovation via les startups et surtout à la manière de
fiabiliser le monde des startups.

Business angels : un terme anglo-saxon !
Nous ne sommes pas des anglo-saxons : ni anglais, ni américains. Nous ne sommes pas non plus des allemands, ni des
italiens du sud, ni des européens du nord. Nous avons des enseignements à tirer de ces voisins culturels qui montrent leur
capacité de résilience en cette période de mutation économique. Cependant, nous devons trouver le modèle qui sied à notre
capacité d’initiative collective, car le startuping devient une industrie stratégique qui doit être fiabilisée.
Avant d’aborder le champ d’intervention des business angels et la manière de le faire évoluer, il est nécessaire de
comprendre le contexte dans lequel ils interviennent. Les causes de nos faibles résultats sont nombreuses, souvent cachées
dans des détails auxquels nous ne faisons plus attention.
Ce n’est qu’à la lumière des constats que nous pourrons aborder la question de la complémentarité avec le crowdfunding ou
la fusion.

Contenu & méthode
Le présent document résulte des réflexions d’un think tank : le Club Jade.
Il part d’une interrogation sur le rôle des business angels en France face au développement mondial du crowdfunding. Il fait
le point sur les forces et les faiblesses de ces deux formes de financement et en arrive à faire une proposition qui réponde
aux problèmes soulevés.
Il rassemble des observations, des témoignages et des propositions de startupers, de business angels et des crowdfunders.
Voici un aperçu du « mind mapping » qui résulte de cette collecte.
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Chapitre 1 – le contexte
1 L’innovation via les startups
Il ne s’agit pas d’une nième étude, mais d’une réflexion inspirée par des témoignages de créateurs
d’entreprises innovantes (startupers), de Business angels, d’animateurs de clubs dédiés à cette forme
de financement et de nombreux autres acteurs de l’innovation.
Le but est de faire émerger des suggestions (bien entendu innovantes) visant à fiabiliser le startuping,
devenu stratégique pour chaque nation.

1.1 L’activité préférée des hommes !
1.1.1 L’innovation au fil du temps
Depuis la renaissance, nous assistons à une évolution importante de la maîtrise du feu, de l’eau, de la
matière, des distances et du temps. L’innovation est apparue comme une affaire de technophile.
L’innovation est associée à une notion de pouvoir. A présent, elle est considérée avec plus de
nuances : car certaines innovations s’avèrent mortifères. Mal gérées par le pouvoir, elles peuvent
1devenir écocide (lorsque l’homme abuse de son environnement au point de le détruire et de
menacer sa civilisation). C’est précisément le danger qui nous guette actuellement, avec une ampleur
jamais atteinte, quasiment planétaire : les abus concernent les occidentaux et les BRICS. C’est cette
ampleur qui pousse à des changements radicaux, notamment dans la manière d’aborder
l’innovation.
Nous assistons à une nouvelle approche de l’innovation. Elle n’est plus seulement technique, mais
2multiforme, inspirée du biomimétisme qui veut que chaque composante du système, ne cherche pas
à subordonner son entourage, mais à en faire des partenaires. Ce changement de mode de pensée
est dicté par le désir d’assurer la pérennité non plus de chaque individu de la tribu, mais de la tribu
elle-même. Ramené à l’économie, ce changement de pensée correspond à l’idée qu’il ne s’agit plus
de chercher à développer des entreprises immortelles, mais un système économique durable.

1
Lorsque les hommes s’enferment dans des choix qui tuent leur environnement, comme se fut le cas pour les
habitants de l’Île de Pâques ou les Khmer.
2
Dans la nature, la loi du plus fort ne fonctionne pas. Pour perdurer, il faut trouver des arrangements avec son
environnement. Pour faire face aux évolutions constantes du système cosmos, il faut être adaptable et même
parfois réactif. Dans ce courant de pensée, notre civilisation ne peut que courir à sa perte puisqu’elle donne la
part belle à des grandes entreprises qui se font la guerre et qui ne respectent ni les hommes, ni l’environnement,
seulement le profit.
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Pour cette raison, le modèle qui s’impose repose sur un tissu d’entreprises qui naissent et qui
meurent, chaque nouvel entrant introduisant sa part d’innovation.
Ceci introduit une nouvelle forme d’innovation qui ne sort plus uniquement de la tête d’une équipe
de spécialistes, mais de la pollinisation d’idées et d’expériences éclectiques, débouchant sur un désir
d’expérimentation. L’innovation ne s’aborde plus en silo, mais en réseau.

Toute innovation contient une part de juridique, de marketing, de design ou encore de modélisation
financière. Pour se diffuser, l’innovation doit pouvoir compter sur des réseaux de partenaires et des
réseaux d’influence. Toute innovation contient désormais une part croissante d’immatériel (60% en
moyenne, 100% dans le service), c’est-à-dire une forme de création de richesse qui semble difficile à
faire saisir par un huissier.
A cet égard, nous pouvons déjà relever une dissonance avec notre mode de pensée et notre système
juridique et financier qui sont encore très marqué par l’économie du matériel, c’est-à-dire des biens
saisissables. Ce point constitue un frein invisible au développement de nos startups
innovantes puisque la richesse qu’elles proposent de créer semble impossible à apprécier.
Aussi longtemps que nous utiliserons nos critères d’évaluation des projets issus de l’économie du
matériel, nous commettrons des erreurs de jugement. En particulier, l’économie de l’immatériel est
complexe. Il n’est pas possible de raisonner en terme de prise de risque projet par projet, mais en
terme de stratégie de satisfactions de besoins à court et moyen terme au regard du champ des
innovations possibles. Effectivement, chaque projet est imparfait. En revanche, un ensemble de
projets novateurs, dans un domaine donné, constitue un progrès par le jeu des frictions créatives qui
poussent les meilleurs à émerger.
De fait, actuellement, notre vision de l’entrepreneuriat créatif est exclusivement unitaire et
majoritairement jalonné d’échecs. Nous n’avons donc rien à perdre à explorer une nouvelle manière
d’aborder l’innovation par le startuping.

1.1.2 L’innovation selon Schumpeter
Sauf exception et contrairement aux idées reçues, les entreprises établies n’innovent pas, elles
perfectionnent leur offre et leur savoir-faire. Ce qu’elles appellent « innovation » est en réalité de la
« nouveauté ».
Il y a de nombreuses raisons à cela. La plus marquante est que leurs « héros » sont ceux qui ont fait
la notoriété de l’entreprise. Très naturellement, ces héros promeuvent d’autres héros à leur image.
Dans le même temps, leurs clients et leurs partenaires ne sauraient s’accommoder de changements
brutaux, ce qui conforte les héros dans l’idée qu’il est préférable de faire « comme d’habitude ».
Or, tôt ou tard, les besoins changent. C’est pourquoi les entreprises finissent par mourir. Gérer un
tissu économique consiste donc à s’assurer que la relève est continuellement assurée, ce qui ne va
pas de soi dans la culture de nos institutions.
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Sans protection extérieure au marché, l’innovation, celle qui change la vie quotidienne ou qui
bouscule des modèles sociaux-économique, est naturellement empêchée par les leaders du marché,
selon le mécanisme décrit par Schumpeter : peu à peu, l’activité industrielle et servicielle se
concentre et étouffe l’économie.
Cette prédiction de Schumpeter se vérifie depuis plus d’un siècle, selon des scénarii désormais
bien connus comme nous l’avons constaté à propos des nouvelles énergies en France durant
ces dernières années.
Néanmoins, les innovations majeures finissent tôt ou tard par s’imposer quelque part à travers le
monde.
La difficulté pour les gouvernants consiste à anticiper ces innovations et à accompagner le
changement. Or, les héros qui tiennent le marché se positionnent en tant qu’experts auprès des
gouvernants. Ils cherchent à perfectionner leurs innovations alors qu’il est temps de repenser
l’ensemble du marché et la place de chacun de ses acteurs, en particulier les nouveaux entrants.
Ce fut le cas, par exemple, lors de l’émergence de la marine à vapeur : le désir d’échanger
entre les continents s’accentue. La machine à vapeur permet de s’affranchir des aléas du
vent. Les premiers armateurs d’un genre nouveau apparaissent. Les armateurs traditionnels
perfectionnent derechef leurs équipements, en vain. Le gap de performance est trop grand. La
mer consacre de nouveaux héros.
Favoriser des entreprises innovantes est donc une nécessité vitale pour le pays qui souhaite favoriser
le dynamisme de son économie. Cet impératif ne peut être laissé au libre arbitrage du marché, mais à
celui de chaque communauté socioéconomique, d’autant que les arbitrages éthiques s’imposent aux
communautés.

1.1.3 L’innovation mondialisée
En amont de l’innovation, il y a des chercheurs, des créatifs et un grand patrimoine de savoirs. Les
startupers partent de leurs productions intellectuelles pour passer à l’action.
Habituellement, la recherche « fondamentale » est prise en charge par le secteur public. Le secteur
privé est supposé prendre en charge les parties créatives et appliquées et l’innovation.
Durant l’ère industrielle, les grandes entreprises possédaient leur propre laboratoire, bureau d’étude
et service marketing qui avaient pour mission de créer des offres concurrentielles significatives (bien
et services).
Peu à peu, ces grandes entreprises sont devenues mondiales. Elles ont commencé à avoir une autre
vision de leurs besoins en matière d’innovation afin d’adapter leurs offres aux exigences de
l’ensemble de leurs clientèles tout en tenant compte des particularités locales. Elles ont réduit leurs
laboratoires historiques au profit de laboratoires locaux.
A la fin des années 90, leur stratégie a encore évolué. Les entreprises ont continué à externaliser leur
recherche et leur manière de capter l’innovation, pour plusieurs raisons :
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• L’innovation devenant composite, il ne leur est pas possible d’entretenir un bataillon
d’experts et de chercheurs de différentes disciplines,
• Il est dommage de réduire sa capacité d’innovation à la seule créativité de ses bureaux
d’étude et de marketing,
• En externalisant sa capacité d’innovation, l’entreprise réduit au minimum ses frais
d’innovation puisqu’elle limite ses tentatives en s’adressant à de jeunes partenaires qui ont
déjà défriché les terres inconnues. Etant une grande entreprise, il lui est possible de
s’approprier les brevets qui l’intéressent et même de neutraliser à son profit les partenaires
sur lesquels elle compte s’appuyer.
Dès lors, les grandes entreprises s’adressent à des agences de scouting, spécialisées dans la
recherche de startups innovantes, à travers le monde. L’innovation est désormais mondialisée et les
innovateurs deviennent des cibles en matière de guerre économique.

1.1.4 L’innovation à la française
La France a mauvaise réputation en tant que terre d’accueil pour les porteurs de projets.
Elle ne manque pas d’innovateurs, bien au contraire. Ses écoles d’ingénieurs ou sa pratique de
l’excellence, dans le domaine du luxe, la place en situation favorable. Or, malgré tout, la France perd
ses startups innovantes et ses talents.
Les raisons sont connues, mais combattues sans détermination. Près de 70 points de blocage avaient
été identifiés dans les années 2000 (cette liste avait servi de base de travail pour la rédaction du livre
3« je vais monter ma boîte » ). La liste ne s’est guère raccourcie.
Il faut lire et écouter les témoignages des porteurs de projet, dont le parcours a tourné court, pour se
faire une idée de l’appel au découragement qui pèse sur ces héros.
Depuis près de 15 ans, tout a été dit et écrit à ce sujet. Il importe de s’interroger sur la raison pour
laquelle nous en sommes toujours à ce point aujourd’hui.

1.1.4.1 Un système qui disperse aux quatre vents les brevets, les talents et les startups
Les français connaissent Steve Job ou Marc Zukerberg. Ils savent que Michelin a été un inventeur
entrepreneur. Combien d’innovateurs français en activité savent-ils citer spontanément ? Or,
statistiquement, nous avons en France notre lot d’innovateurs potentiels. Où sont-ils ?
Ils quittent le territoire estimant le monde anglo-saxon plus favorable. Les faits leur donne raison, du
moins pour ce qui est des toutes premières phases de création de l’entreprise.Un autre
fait entretient l’idée que nous ne savons pas garder au sein de notre économie nos meilleurs

3
Editions Eyrolles, disponible en occasion sur les sites spécialisés ou en téléchargement sur youscribe (version
auteur).
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startupers : les investisseurs institutionnels entrent dans le capital d’une startup à bon potentiel avec
pour principe de gestion d’en sortir au bout de 4 à 5 ans avec une plus-value significative (par
exemple 4 fois la mise de départ) puisque c’est ainsi qu’ils se rémunèrent.
Pour y parvenir, ils choisissent des entreprises qu’ils vont pouvoir vendre à de grandes
multinationales. C’est ainsi que nos startupers se retrouvent engloutis dans un système qui les
expulse, avec tout de même un chèque sympathique, généralement libellé en million d’euros.
Cependant, leur société quitte le territoire, parfois avec ses talents, généralement avec ses brevets.
Dieu merci, les investisseurs institutionnels n’entrent pas dans toutes les startups à succès.
Cependant, de ce fait, celles qui ne sont pas ainsi capitalisées demeurent fragiles. Les business angels
sont peu présents à leur côté. Les aides publiques sont dédiées à l’amorçage, pas au développement.
Quant aux banques, elles sont mal outillées pour financer la croissance des entreprises de l’économie
de l’immatériel.
Il arrive donc que ces entreprises malheureuses en viennent à déposer le bilan. Une procédure de
mise en liquidation est donc mise en place. Les actifs sont vendus au plus offrant. Ces actifs sont pour
l’essentiel immatériels. C’est ainsi que des brevets, rare actif immatériel monétisable, quittent le
territoire avec la bénédiction de la justice !
Avant d’en arriver là, ces entreprises ont pallié la difficulté de trouver des fonds en se procurant des
équipements et des services (par exemple du prototypage à façon) auprès d’entreprises étrangères
qui ne manquent pas de capter toute l’expérience possible de par cette collaboration discrète. C’est
ainsi que nous contribuons à enrichir les patrimoines d’innovation russes, coréens ou de tout autre
pays intéressé par la créativité française.

L’intelligence économique n’est pas dans la culture française : l’espionnage relève de la littérature à
sensation. Les clubs d’investisseurs, par exemple, sont ouverts à qui en fait la demande. Ainsi, les
porteurs de projets qui présentent un intérêt particulier sont agréablement contactés à la fin de leur
pitch (présentation rapide devant des investisseurs) par des entreprises étrangères. Ceci peut
sembler flatteur, mais en réalité piégeux. Le startuper n’est recherché que pour ce qu’il va apporter à
un projet plus global pour la nation qui le contacte. Il s’expose à un « billet aller » en première classe
et un « billet retour » aux conditions indéfinies à l’avance.
Toutes les ruses sont possibles parfois à la limite de la vraisemblance, comme par exemple, des
Business Angels manipulés pour entraver l’éclosion d’une startup, le temps qu’un autre pays prépare
sa réplique et la lance …
La guerre des talents est déclarée depuis les années 80, c’est-à-dire depuis que nous sommes entrés
dans l’économie de l’offre, autrement dit depuis que les entreprises doivent séduire leurs clients par
des innovations sans cesse renouvelées. Avec l’économie de l’attractivité, ce phénomène ne fait que
s’industrialiser ! Les grandes entreprises ont leurs dispositifs pour se prémunir contre le pillage. Les
startups et leurs angels sont exposées à tous les vents et très peu de mesures sont prises pour les
protéger.

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1.1.4.2 La taille du marché domestique, premier tremplin
La structuration de l’Europe devrait jouer un rôle important : actuellement, les économies efficaces
tablent sur un marché domestique de grande ampleur (USA, Chine, mais aussi bientôt l’Afrique, déjà
l’Amérique latine …).
L’Europe est encore cloisonnée par la langue, mais aussi par une compétitivité interne inappropriée.
Encore aujourd’hui, dans les business plans français, la conquête des pays européens est considérée
comme une activité d’export ! Réciproquement, les Business angels français répugnent à investir
dans une startup européenne.

1.1.4.3 La centralisation
La France a construit sa puissance grâce à la qualité et la diversité de ses terres qui ont favorisé sa
démographie et la richesse culturelle. Protéger la terre a été une priorité partagée par tous. Elle a
justifié la mise en place d’une organisation centralisatrice, mais déresponsabilisante. Ce qui a été sa
force devient aujourd’hui sa faiblesse.
En effet, son tissu industriel est, encore aujourd’hui, marqué par cette notion de puissance
centralisatrice. De fait, la France est le pays qui rassemble le plus de « grandes entreprises » de taille
mondiale ramenées au nombre d’habitants. Dans le même temps, elle est le pays où les créateurs
d’entreprises sont parmi les citoyens les plus mal protégés par la communauté.
Sa manière de produire est gérée par une élite à l’image de ce choix : une élite issue de peu de
grandes écoles et qui tend à s’enfermer dans une frileuse consanguinité.
èmePar ailleurs, encore marquée par sa puissance du début du 20 siècle et en raison de son
organisation pyramidale, cette élite préfère l’innovation de rupture à l’innovation incrémentale :
l’innovation démonstrative, celle qui fera du bien à l’image des décideurs. De ce fait, elle préfère les
grands défis à la construction d’un nouveau monde bâti jour après jours à force de petits progrès qui
s’enrichissent les uns les autres. Or, l’innovation, à l’ère de l’immatériel, se développe de cette façon.
Pour construire l’Internet, les américains ont lancé une succession de startups (des milliers) et
ont soutenu les plus prometteuses à l’aide de marchés publiques et d’accompagnement de
toutes sortes (promotions, facilité d’accès à la recherche …).
A l’édition 2012 de la foire de Paris, le concours Lépine est encore une « attraction » : des petits
innovateurs qui charment le public par leur enthousiasme, pas plus ! Or, ces innovateurs ne sont
plus des curiosités, mais de l’or gris.
Dans les entreprises, les « boîtes à idées » sont récompensées par des petits cadeaux. En clair, les
« petites idées » ne sont pas reconnues pour le travail de réflexion et d’audace, ni pour
l’accumulation d’observations, mais comme un coup de chance sans lendemain.

Cette France-là aura beau simplifier ses formalités administratives et multiplier les aides, elle ne
gagnera pas la conquête de l’or gris.
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