[DOSSIER DE PRESSE] Pour une Nouvelle Gouvernance

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DOSSIER DE PRESSE ! Une nouvele gouvernance pour Paris MERCREDI 15 JANVIER 2014 Avant d’être une capitale, Paris est une ville, certes pas tout à fait comme les autres, qui compte 54  000 agents répartis en près de 80 corps propres, recouvrant des réalités humaines et professionnelles très diversifiées. Comment comparer un emploi de titulaire à temps plein, un collaborateur de cabinet contractuel sur emploi permanent, une assistante technique des écoles contractuelle à temps partiel, un animateur vacataire reconduit chaque année et un vacataire qui va effectuer quelques heures ponctuelles dans l’année  au titre d’une mission circonscrite ? ! Cette diversité est un atout, elle fait la richesse de la ville parisienne et des services qu’elle rend quotidiennement aux Parisiens. Elle doit donc être encouragée, accompagnée dans ses missions. Ce n’est malheureusement pas toujours ce qui ressort des rencontres que je fais sur le terrain ou des enquêtes d’opinion menées en interne. ! C’est la raison pour laquelle il me paraît essentiel, après avoir pris le temps de la consultation et de l’échange, de formuler des propositions pour fonder les principes d’une nouvelle gouvernance, qui puisse leur redonner la motivation qui fait parfois défaut aux agents de la ville de Paris. !
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DOSSIER DE PRESSE
Une nouvee gouvernance pour Paris
MERCREDI 15 JANVIER 2014
Avant dêtre une capitale, Paris est une ville, certes pas tout à fait comme les autres, qui compte 54 000 agents répartis en près de 80 corps propres, recouvrant des réalités humaines et professionnelles très diversifiées. Comment comparer un emploi de titulaire à temps plein, un collaborateur de cabinet contractuel sur emploi permanent, une assistante technique des écoles contractuelle à temps partiel, un animateur vacataire reconduit chaque année et un vacataire qui va effectuer quelques heures ponctuelles dans lannée au titre dune mission circonscrite ?  Cette diversité est un atout, elle fait la richesse de la ville parisienne et des services quelle rend quotidiennement aux Parisiens. Elle doit donc être encouragée, accompagnée dans ses missions. Ce nest malheureusement pas toujours ce qui ressort des rencontres que je fais sur le terrain ou des enquêtes dopinion menées en interne.  Cestlaraisonpourlaquelleilmeparaîtessentiel,aprèsavoirprisletempsdelaconsultation et de léchange, de formuler des propositions pour fonder les principes dune nouvelle gouvernance, qui puisse leurredonner la motivationqui fait parfois défaut aux agents de la ville de Paris.  Donner des perspectives de carrière, instaurer une véritable culture du pluralisme et de la neutralité au sein de la fonction publique parisienne, rétablir un lien direct entre le Maire et les agents, définir une relation équilibrée garantie par une charte de bonnes pratiques entre élus et fonctionnaires, rétablir la justice dans lattribution des primes au sein de la Ville de Paris,  sont les premiers principes que je souhaite poser.  En parallèle, la relation du Maire avec ses agents se fait dans un cadre évolutif, celui de lémergence de la Métropole du Grand ParisCette évolution, qui ne doit pas se faire au. détrimentdesagentsdelaville,entraîneégalementuneréflexionsurlévolutiondescompétences entre lEtat, la ville et la future métropole : non seulement Paris ne doit pas être amputée de la plupart de ses compétences, mais la législation doit par ailleurs, pour une plus grande proximité de services, lui permettre de récupérer des compétences actuellement détenues par lEtat, à limage de la politique de sécurité.  Cela suppose de renouveler la gouvernance locale, pour donner davantage de pouvoirs aux arrondissements. Or,le rôle essentiel des maires darrondissement, les pouvoirsmalgré de ces derniers restent aujourdhui dérisoires : leur budget équivaut à 2 % du budget de la ville de Paris. Il sagit daller plus loin et de donner davantage de pouvoirs aux maires darrondissement, tant pour lutilisation du budget que pour les sujets aussi essentiels que lurbanisme et la propreté, quils sont les mieux à même de traiter avec une approche locale, au plus près de nos concitoyens.  Tels sont les principes dune gouvernance renouvelée que je vous propose de bâtir.  Nathalie Kosciusko-Morizet  
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Une nouvelle gouvernance interne : mieux respecter ladministration et les agents  Si la récente enquête dIPSOS  Paris et Moi » conduite en 2011/2012 fait ressortir lattachement des agents à la collectivité (75% se déclarent fiers du service apporté aux Parisiens), elle a également mis en lumièreun besoin général dinformationsur les priorités daction de ladministration etune lassitude perceptible, sagissant, notamment, du rythme des réformes (mutation informatique de la Ville, restructuration des services) et de linadéquation des moyens alloués aux objectifs poursuivis.  Ladministration parisienne souffre aujourdhui de la complexité de son organisation et de la stratification de sa gouvernance, qui sapparente à un mille-feuilles : maire, cabinet du maire, adjoints, cabinets des adjoints, secrétaire général, secrétaires généraux adjoints, chargés de mission du secrétariat général, directeurs, directeurs de projet  Cette lourdeur de fonctionnement est encore accrue par labsence de chaîne de décision claire. La hiérarchie des acteurs est fluctuante et, si le maire tranche en dernier ressort, lordre et lautorité avec lesquels les échelons intermédiaires se succèdent et se déterminent est aléatoire. Les arbitrages aux différents niveaux de la chaînededécisionsontsujetsàappel,réexamen,obstruction,contournement. Pourautant,endépitdecetteimbricationdanslachaînededécisiondacteurspolitiqueset administratifs,les élus sont à la fois trop éloignés et trop proches de ladministration. proches sans doute lorsquil sagit de traiter les incessantes Trop interventions et sollicitations relatives à des dossiers individuels émanant soit directement des arrondissements soit des adjoints au Maire. Trop éloignés en revanche lorsquil sagit de tenir les agents informés sur les grandes orientations stratégiques ou de répondre de manière réactive aux demandes darbitrage de ladministration.  Pour la plus grande partie des agents, a fortiori sils sont éloignés du terrain, les occasions de contacts sont peu fréquentes en dehors des inaugurations et des cérémonies standardisées. Le lien doit être resserré, dans le respect de règles déontologiques claires et opposables prévenant la confusion des genres.  La relation entre élus et cadres dirigeants est à reconstruire sur des bases objectives et gagnerait à associer davantage ces derniers sur la préparation des dossiers stratégiques et leur mise en œuvre(sous-directeurs, administrateurs,
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ingénieurs) dont lhorizon, sauf affinités électives, a peu de chances de dépasser les rives du Secrétariat général. La concertation et léchange direct avec les adjoints au Maire descendant rarement aujourdhui en-dessous des directeurs, le reste de lencadrement supérieur est, sagissant des élus, surtout cantonné à des relations avec les cabinets.  Cela est paradoxal dans une collectivité où, rapportée au nombre de fonctionnaires, la densitédélussesitueàunniveauhorsducommun,desurcroîtconcentréssurunterritoire très exigu comparé, par exemple, au fonctionnement dun ministère.  Restaurer la motivation, lintérêt pour le travail et donner des perspectives de carrière  
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Un récent rapport de la chambre régionale des comptes (mars 2013) soulignaitle taux dabsentéisme très important des agents la Ville de Paris, quillustrent deux chiffres : plus dun million de jours dabsence ouvrés en 2012, soit presque 5000 postes équivalents temps plein (10,87 % de leffectif de ladministration parisienne). Cela équivaut à une absence de 20 jours par an en moyenne et par agent.  Cet absentéisme traduit un malaise croissant des agents, peu motivés par un système déresponsabilisant. La Chambre Régionale des Comptes a ainsi noté que les catégories les plus touchées par le problème des absences faisaient état majoritairement dun manque de reconnaissance de leur travail et de leurs résultats par lencadrement et les élus. Il est donc essentiel de valoriser davantage les personnels de la ville de Paris. Cela commencera par lorganisation, dès le début du mandat, détats généraux de ladministration parisienne destinés à donner la parole aux agents sur leurs attentes.  Les déroulements de carrière doivent être améliorés, en anticipant notamment les conséquences de la pénibilité, de lusure physique, mais également psychologique, et dadapter son dispositif de formation à ce nouveau contexte. Laccord âge et générations qui vient dêtre signé avec les syndicats établit un état des lieux et dessine des perspectives, mais les réponses restent à construire. Les thèmes de la reconversion et de la seconde carrière pour les métiers à forte pénibilité doivent être une priorité. Ils sont amenés à monter en puissance tout comme la liaison travail-santé et la transition vers la retraite. Si laccord définit des axes thématiques, sa mise en œuvre est devant nous.Un accompagnement individualisé des carrières des personnels sera mis en place. Il ne doit pas sarrêter aux cadres supérieurs comme cela est le cas aujourdhui (mise en place de lévaluation par objectifs et création dune sous-direction dédiée à la DRH).
  
 
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Instaurer une véritable culture du pluralisme et de la neutralité au sein de la fonction publique parisienne
La politisation de lencadrement supérieur, perceptible dans les nominations, est extrêmement marquée. Il est indispensable de renouveler les pratiques mises en place pour redonner aux services leur bon fonctionnement, garant, pour lensemble de leurs cadres, dévolutions professionnelles ouvertes et transparentes.  Paris dispose de ses propres corps de fonctionnaires, dont la situation doit être mieux prise en compte. Ils ont vocation à faire carrière localement et disposer de perspectives ouvertes sur des critères stricts de compétence professionnelle.Le fait de confier la grande majorité des postesdencadrement supérieur à des fonctionnaires détachés (et souvent ultérieurement intégrés) est à la fois démotivant pour les intéressés et pas toujours efficient en termes dexpertise technique : cest le cas actuel de la DRH dont le directeur, le directeur adjoint et un sous-directeurs sont issus du ministère de léducation nationale, alors quil sagit de la direction qui nécessite a priori davoir la connaissance la plus fine des rouages internes.  Cela est dautant plus préjudiciable que la mobilité vers les administrations de lEtat ou les autres collectivités territoriales nest pas ou à peine organisée : seuls 37% des agents se déclarent satisfaits des possibilités de changer de posteselon la consultation  Paris et moi » réalisée par la Ville auprès de lensemble des agents de la collectivité. La DRH reste très en retrait dinitiatives qui permettraient plus dinformations sur les opportunités de mobilité interne : création dun centre mobilité, organisation en interne, de plusieurs forums ou journées de mobilité consacrés à différents métiers comme les  métiers du social », développement de relations avec différents ministères afin de favoriser la mobilité externe des agents, voire avec des administrations de différentes métropoles au plan européen  Rétablir un lien direct entre le Maire et les agents, et définir une relation équilibrée garantie par une charte de bonnes pratiques entre élus et fonctionnaires
Le Maire de Paris a perdu le lien qui doit lunir aux agents. La structure même de ladministration parisienne, sa division en quatre pôles coiffés par des secrétaires généraux adjoints et en 23 directions est particulièrement lourde, dautant que la plupart de ces directions ont plusieurs élus de tutelle, jusquà 4 ou 5, dont les intérêts, les sensibilités et les priorités ne sont pas nécessairement harmonisés.
  
  
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 Il ne faut pas se contenter de sous-traiter la relation avec les agents à un adjoint en charge des personnelsAu-delà, une clarification de la relation entre les. agents et les élus doit être engagée, sans quune remise en cause du cadre réglementaire qui la régit ne soit nécessaire. Elle sinscrira dans une charte de bonnes pratiques qui constituera, pour les agents, une assurance donnée sur le déroulement serein de lalternance, sur les relations croisées entre Hôtel de Ville et mairies darrondissement.
Rétablir la justice dans lattribution des primes au sein de la Ville de Paris
Plus encore quà lEtat, le régime des primes de ladministration parisienne constitue un véritable maquis caractérisé par son illisibilité et son opacité. Lenjeu porte moins sur la nomenclature des primes, largement tributaire du cadre imposé par lEtat, que sur les modalités de calcul et dattribution de ces dernières, qui varient dune direction à lautre. Elles sont marquées par de fortes iniquités, y compris au sein dun même corps, voire dune même direction.  Ces distorsions que rien ne justifie sont inéquitables et constituent un frein à la mobilité interne. Le dispositif actuel sera remis à plat de manière lisible et transparente.  
Une nouvelle gouvernance locale : redonner le pouvoir aux arrondissements  Depuis 1983, les Parisiens ont pris conscience du rôle, de la disponibilité, de la proximité des mairies darrondissement. Pourtant,les pouvoirs de ces derniers restent aujourdhui dérisoires : leur budget (états spéciaux) équivaut à 2 % du budget de la ville de Paris.  Il sagit daller plus loin et de répondre à lattente des Parisiens, qui comprennent mal que les décisions qui les concernent directement ne puissent pas être arbitrées au niveau des arrondissements : investissements localisés, dotations de fonctionnement, autorité sur les services déconcentrés des directions municipales, prise en compte des avis des maires darrondissement pour loccupation du domaine public, dossiers durbanisme,   Dans tous ces domaines, il va de soi que le Maire de Paris doit préserver lunité de la capitale, mais ce rôle essentiel nest nullement contradictoire avec le copilotage arrondissement par arrondissement dun certain nombre de prérogatives.Si le Maire de Paris est le garant des grands équilibres, la gestion de la Ville doit reposer sur des normes incontestables déquité et de transparence dans la répartition des moyens et dans lexécution des décisions.  Donner aux maires darrondissement un réel contrôle budgétaire  Les crédits dinvestissement localisés sont inscrits dans une enveloppe globale par arrondissement décidée chaque année en fonction de critères objectifs redéfinis dans les conditions prévues ci-dessus. Cette enveloppe darrondissement est dévolue aux équipements de proximité existants, à lexclusion des grands établissements et monuments parisiens dintérêt général dont la responsabilité incombe à la mairie de Paris.  
 
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Le Plan pluriannuel dinvestissement pour Paris (PPIP) est mis en œuvre pour chaque arrondissement en concertation avec le maire darrondissement. Le maire darrondissement détermine la liste des opérations financées par les crédits de lenveloppe localisée. Il est informé de toutes les procédures dexécution des autorisations de programme.
  
    
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Urbanisme et propreté : davantage de pouvoirs aux arrondissements  Les maires darrondissement seront systématiquement consultés pour les occupations du domaine public et sur les déclarations dintention daliéner.Des fonctionnaires spécialisés dans les questions durbanisme, placés sous lautorité des directeurs généraux des services, sont mis à disposition des mairies darrondissement pour les assister linstruction des permis.  En matière de propreté et dentretien des espaces publics, les maires darrondissement disposent des réels pouvoirs. Des pôles logistiques et techniques sont créés et placés sous lautorité du maire darrondissement. Ils disposent des moyens humains et techniques nécessaires aux besoins de nettoiement, dentretien et de réparations de voirie et des espaces verts de larrondissement. Les maires darrondissement participent à lélaboration des enquêtes de satisfaction réalisées chaque année auprès des Parisiens. Leur avis est rendu public.
Associer les arrondissements à la politique de la mairie centrale
Il est indispensable de réunir régulièrement les maires darrondissement autour du maire de Paris, pour prendre conjointement les décisions relevant de leurs compétences territoriales. Aujourdhui, un comité des arrondissements existe mais il se réunit à peine (une fois par an), ce qui lapparente davantage à une réunion de communication quà un réel outil de politique partagée. Il doit se réunir au moins une fois par mois, et les séances du comité doivent faire lobjet dun compte rendu diffusé au public.
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