Planning for growth - Focus Supply Chain

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Cette étude, basée sur une enquête internationale conduite auprès de 866 dirigeants et actionnaires, propose une vision à trois ans de l’activité des différentes fonctions de l’entreprise, dont la fonction supply chain. Il en ressort clairement qu’après la crise, le retour à la « normale » ne sera en aucun cas un retour à la situation antérieure. Des changements sont à venir en particulier dans les domaines des achats/distribution/production, qui auront un impact non négligeable sur l’activité des entreprises.
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Publié le : mercredi 1 septembre 2010
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Planning for growth
Focus Supply Chain
Méthodologie
L’enquête Ernst & Young « Planning for growth » fait suite à deux vagues d’enquêtes lancées en 2008 (« Opportunités en temps de crise ») et 2009 (« Les leçons du changement») visant à aider les entreprises à travers le monde à répondre efÞcacement aux changements en cours sur les marchés.
Cette dernière enquête a été conduite entre septembre et novembre 2009 auprès des dirigeants (DAF, contrôleurs Þnanciers et autres fonctionsÞnancières, directions opérationnelles rapportant à la direction générale) de 866 entreprises de tous secteurs dans 15 pays.
Pour étudier l’évolution des perceptions entreÞn 2009 et mi 2010, 147 répondants ont à nouveau été interrogés en mai 2010.
Synthèse générale L’incertitude domine. Les interviewés attendent un rebond économique mais pensent que la croissance sera lente à revenir et que ce retour à la croissance ne signiÞera en aucun cas un retour à la « normale », telle que vécue avant la crise. Tous les répondants des pays développés s’attendent à un environnement économique différent, d’une volatilité et d’une complexité supérieure.
Dans ce contexte, une plus grande agilité et une plus grande ßexibilité face aux opportunités et aux menaces seront déterminantes, ainsi qu’une réelle capacité à mettre en œuvre les décisions rapidement.
C’est pourquoi toutes les entreprises prévoient des changements majeurs dans leur modalité de fonctionnement. C’est en particulier le cas dans le domaine de la mesure de la performance (on observe une montée en puissance d’indicateurs qualitatifs), dans l’adaptation des modèles économiques (avec un recentrage fréquent sur le cœur de métier), et dans la tendance à la décentralisation des organisations.
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Par ailleurs, pour compléter les données quantitatives, 52 entretiens en face à face ont été réalisés par les associés début 2010. Les questions posées aux personnes interviewées étaient les suivantes : Les changements constatés sur le marché sont-ils temporaires ou permanents ? Quelles tendances anticipez-vous dans les trois prochaines années ? Comment adaptez-vous vos différentes fonctions à ces changements ? Quels en sont les impacts sur vos systèmes de mesure de la performance ?
Renforcer la conÞance des parties prenantes
Redynamiser la gestion du risque
Planning for growth FocusSupply chain
Assurer les besoins de nancement
Construire une organisation ßexible
L’agenda de la performance
Renforcer l’équipe de management
Optimiser la conquête des marchés
Challenger le modèle économique
Accélérer le processus décisionnel
Ce focus «supply chain» traite particulièrement des impacts de la crise sur la fonction supply chain.
Synthèse des impacts pour la fonction supply chain
Construire une organisation ßexible
Optimiser la conquête des marchés Challenger le modèle économique Accélérer le processus décisionnel
Renforcer l’équipe de management Assurer les besoins de Þnancement Redynamiser la gestion du risque
Renforcer la conÞance des parties prenantes
Niveau d’impact
Haut
Haut
Haut
Moyen
Moyen
Moyen
Moyen
Faible
Conséquences pour la fonction
Trouver le bon équilibre entre l’adaptabilité et la stabilité. La fonction supply chain peut accroître laßexibilité par des réductions de coûts à long terme, la gestion de trésorerie et l’optimisation de laÞscalité. Entrer sur de nouveaux marchés a un impact fort sur la supply chain (nouvelles réglementations d’importation, nouvelles législations locales, nouveaux process douaniers, nouveaux distributeurs et clients). Les entreprises doivent réévaluer leur modèle économique du fait des pressions liées au développement durable.
Une supply chain performante permettra d’être réactif par rapport aux besoins du marché.
Une supply chain efÞcace passe par la qualité de ses collaborateurs.
N/A
La gestion de la supply chain implique une gestion du risque redynamisé (risques de défaillance des fournisseurs, risques liés à la réputation de l’entreprise ou autres risques liés à un manque de prise en compte des problématiques de développement durable). N/A
Planning for growth FocusSupply Chain
3
71
Cashßow disponible
38
69
70
39
70
54
41
40
67
32
67
31
68
29
30
29
IT Gestion de la performance
Ventes et marketing
28
27
Calcul du cash-ßow Résultat annuel + dépréciations - amortissements +/- provisions Cashßow brut +/- stocks +/- créances clients +/- dettes fournisseurs +/- actifs liquides + désinvestissements Cashßow opérationnel - investissements
Des changements sont à venir dans les domaines des achats/distribution/production, qui auront un impact non négligeable sur l’activité des entreprises
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Coûts et trésorerie sur lesquels la supply chain a une incidence
50-68% des coûts sont impactés par la supply chain
BénéÞces
3%-10%
Autres coûts 23%-30% administratifs Coûts marketing 10%-15% ventes 5%-13%Coûts logistiques
45%-55%
COGS (Coût des marchandises vendues)
20% de la trésorerie est impactée par la supply chain
~10% ~ 5% ~ 5% = 20%
Quelle est la probabilité pour que des changements dans les domaines cités se produisent ? Quels impacts ces changements auront-ils sur votre business ? (en pourcentage)Probable Très probable Impact modéré Impact fort
Base : 866 répondants
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Planning for growth FocusSupply Chain
61
66
La supply chain joue un rôle notable sur la formation des coûts et le niveau de trésorerie
61% des personnes interrogées pensent que les changements à venir dans le domaine des achats vont avoir un impact sur leur business.
Le périmètre d’actions de la fonction supply chain s’étend de la planiÞcation et la gestion des stocks, jusqu’à l’ensemble des activités liées aux achats et opérations. En moyenne, ces activités peuvent présenter jusqu’à 60% des coûts de l’entreprise et 20% de son besoin en fonds de roulement.
42
24
25
32
Ressources Humaines
29
27
27
68
70
70
72
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4
41
29
38
40
40
Governance, risque et conformité Stratégie Gestion de l’innovation
Croissance externe Finance Croissance interne
Un changement en profondeur sur la manière de mesurer la performance de l’entreprise
Pouvez-vous lister les indicateurs de performance par ordre d’importance aujourd’hui (2009) et en 2012? (en pourcentage)
Satisfaction client
Rentabilité financière
Qualité de service
Rentabilité économique
Productivité
Attractivité de la marque employeur Niveau d’innovation Indicateurs en matière d’éthique et de développement durable Indicateurs en matière de conformité réglementaire et de risque Ratio Capitaux propres/Dette
Part de marché
Modèles de rémunération basés sur la performance à long terme
46
42
37
53
76 86 82 85 69 85 71 77 62 76
68
66
66
50 65 56 62 56 62
2009 2012 Base : 866 répondants
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Quel rôle pour la fonction supply Chain ?
Construire une organisationßexible Réduire les coûts dans la durée
Les efforts des entreprises dans la période récente ont essentiellement porté sur les domaines suivants : achats :revue et re-négociation des conditions contractuelles fournisseurs pour améliorer la trésorerie, production :études d’options de type « make or buy » ou arbitrages entre la rationalisation de la production et le coût total de la supply chain, distribution :recours accru à des prestataires logistiques de type 3 PL ou 4 PL.
Planning for growth FocusSupply Chain
En dépit de ces efforts, la dernière étude Ernst & Young «Making your supply chain perform : a review of the leading consumer products companies»montre que deux des indicateurs clés – le COGS (coût des marchandises vendues) et le DIO (Montant des stocks en jour de production) - se sont détériorés ces dernières années. Une seconde étude Ernst & Young «Save to prosper, from cost reduction to cost optimization», montre que 60 % des entreprises n’arrivent pas à maintenir leurs programmes de réductions de coûts dans la durée, en particulier quand le marché repart. Elles se contentent alors de mesures tactiques et temporaires, qui ne génèrent pas plus de 10% de réductions de coûts.
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Ainsi, pour réduire drastiquement les coûts, et ce, dans la durée, une piste majeure ressort : il est important de raisonner en«coût total délivré».
Coût des marchandises vendues (COGS)
Gérer le cycle de vie
S’approvisionner
Coût total délivré
Plan
Produire
Améliorer la gestion des stocks
Transporter
"Cost to serve (CtS)"
Livrer
Vendre
Dans la mesure du possible, les stocks doivent être gérés en temps réel, pour permettre aux entreprises d’être plusßexibles et de répondre plus rapidement à la demande. Il apparait que les entreprises qui ont les meilleurs scores au regard de l’indicateur DIO, sont celles qui font le plus remonter d’informations depuis leurs clients et qui l’intègrent à leur processus de planiÞcation.
Elles ont aussi un processus de planiÞcation intégré qui coordonne les achats, la fabrication et la distribution.
Les arbitrages entre le« make-to-order »(ßux tirés) et le« make-to-stock »(ßux poussés) ont eux aussi un impact très important sur la performance en matière de gestion des stocks. Optimiser la gestion de laÞscalité De nombreuses entreprises délocalisent une partie de leur activité vers des paysÞscalement plus attractifs (Suisse, Inde, Extrême-Orient). En conséquence, la gestion de laÞscalité est devenue un risque majeur et les entreprises envisagent souvent d’intégrer la dimensionÞscale (gestion de la trésorerie, planiÞcation, management) dans le cœur de leurs processus métiers.
Optimiser la conquête des marchés
L’entrée sur de nouveaux territoires géographiques implique de maîtriser les contraintes réglementaires locales, les procédures douanières, les modalités de distribution etc..
Le développement du e-commerce va aussi avoir un fort impact et amener les entreprises à gérer la transition vers des achats on-line de produits et services.
EnÞn, le développement durable est désormais un enjeu économique incontournable. Les décisions en la matière ont un impact direct sur la supply chain. Il faut être très vigilant à ce qu’elle ne ternisse pas la réputation de l’entreprise (ex : consommation d’énergie, gestion des déchets, éthique des fournisseurs etc.).
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De plus, ces choix induisent de nombreux arbitrages en termes de localisation (au plus près du consommateur ou pas…).
Challenger le modèle économique
De plus en plus d’entreprises, pour rester compétitives et gagner des parts de marchés, lancent des produits ou des services durables (dans le secteur automobile ou le tourisme par exemple). L’intégration du développement durable aura donc des conséquences sur l’ensemble de la supply chain : prise en compte de l’empreinte carbone dans la stratégie, opportunités de réduction de coûts dans les domaines de la planiÞcation (réduction de la surproduction et des déchets), de la fabrication (lean…), de la distribution (redéÞnition des réseaux…), de la technologie (vidéo-conférences…) et de l’immobilier (bâtiments HQE…).
Pour atteindre ces objectifs, les modèles économiques collaboratifs dans lesquels les acteurs d’un même segment de marché s’allient pour réduire les coûts de manière drastique se développent (un exemple : Samsung Electronics et Sony qui ont constitué une joint venture pour partager leur entrepôt en Corée du Sud).
Accélérer le processus décisionnel
La globalisation a étendu le territoire des entreprises et complexiÞé leur supply chain. Celle-ci doit néanmoins rester agile, en adoptant les meilleures pratiques en matière d’intégration de la planiÞcation avec les ventes et la production, de meilleure prise en compte des sujetsÞscaux, de gestion optimale du cycle de vie des produits et de contrôle des coûts.
Renforcer l’équipe de management
De bons processus RH (recrutement, formation, motivation) et une excellente coopération transversale au sein de l’entreprise conditionnent le succès de la fonction supply chain dans un environnement globalisé.
Redynamiser la gestion du risque
La crise a mis en exergue l’importance du risque fournisseurs (stabilité des fournisseurs et de ceux qui lesÞnancent).
Elaborer des scénarios autour des fournisseurs-clés est primordial pour anticiper les situations de fournisseurs « en détresse » (risqueÞnancier, risque de rupture d’approvisionnement).
De même, de nombreuses entreprises ayant délocalisé leurs activités dans des pays à bas coûts où les protections environnementales sont moins fortes, doivent soigner leur image et se prémunir des risques liés à leur réputation (risque RSE).
Planning for growth FocusSupply Chain
Auto-diagnostic
Connaissez-vous le «coût total délivré» 1 à vos clients ? Vos initiatives liées à la planiÞcation et à la prévision de la demande 2dans le même temps, de résoudre améliorent-elles vraiment la satisfaction client et permettent-elles, les problèmes de stocks ?
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Dans quelle mesure le modèle opérationnel de votre supply chain est-ilÞscalement efÞcace ?
BénéÞciez-vous d’économies d’échelle en combinant vos compétences et celles d’autres acteurs de votre marché ? Avez-vous envisagé par exemple une mutualisation de la capacité avec vos prestataires logistiques ?
Avez-vous déÞni votre stratégie supply chain dans les pays émergents ?
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Votre fonction supply chain est-elle bien préparée aux évolutions réglementaires liées au développement durable ?
Avez-vous planiÞé les ventes et opérations tout au long de la supply chain pour permettre à votre entreprise d’être plus réactive à la demande et plus orientée «business» ?
Comment retenez-vous vos meilleurs collaborateurs dans le domaine de la supply chain ?
Etes-vous capable de suivre de façon efÞcace les risques liés à la trésorerie ?
Comment prémunissez-vous votre entreprise contre les risques de réputation qui pourraient être engendrés par votre supply chain ?
Ernst & Young
Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 141 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel.
Ernst & Young désigne les membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation : www.ey.com.
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Cette publication présente une synthèse d’éléments dont la forme résumée a valeur d’information générale. Elle n’a pas vocation à se substituer à une recherche approfondie ou au jugement d’un professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre de l’organisation mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pour responsable d’un dommage occasionné à quiconque aurait agi ou s’en serait abstenu en fonction de son contenu. Pour toute précision utile, consulter le professionnel approprié.
Contact Eric Salviac Directeur Responsable des activités Achats et Supply Chain Tél. : + 33 1 46 93 75 26 E-mail : eric.salviac@fr.ey.com
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