Symetrie complementarite

De
Publié par

Symétrie et complémentarité dans la communication interpersonnelle Gregory Bateson, le fondateur de l’Ecole de Palo Alto a mis en évidence la notion de symétrie et de complémentarité dans les dyades interactionnelles. On les retrouve à différents niveaux : personnes, relations sociales, culturelles, internationales… Toutes les interactions dans une dyade peuvent se définir par un échange soit symétrique, soit complémentaire, selon qu’ils sont basés sur la similitude ou la différence. Il n’est pas possible de na pas définir sa relation à autrui et de ne pas se positionner. Vouloir ne pas le faire revient déjà à le faire et donc à prendre une position. De la même manière, il est inévitable d’être positionné par son interlocuteur. La relation complémentaire se définit par une position haute et une position basse alors que la relation symétrique se définit par deux positions au même niveau. Relation symétrique Dans une relation symétrique, chacun peut échanger sur le contenu des informations de l’interaction, chacun peut donner son opinion. Cela peut aboutir à une relation très créative avec un échange constant d’informations et la co-construction d’une relation et d’une réalisation intéressante. Une relation symétrique est satisfaisante lorsque chacun des deux partenaires se respectent mutuellement.
Publié le : jeudi 21 juillet 2011
Lecture(s) : 764
Nombre de pages : 3
Voir plus Voir moins
© Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting
www.fredericdemarquet.com
1
Symétrie et complémentarité dans la
communication interpersonnelle
Gregory Bateson, le fondateur de l’Ecole de Palo Alto a mis en évidence la notion de
symétrie et de complémentarité dans les dyades interactionnelles. On les retrouve à différents
niveaux : personnes, relations sociales, culturelles, internationales… Toutes les interactions
dans une dyade peuvent se définir par un échange soit symétrique, soit complémentaire, selon
qu’ils sont basés sur la similitude ou la différence. Il n’est pas possible de na pas définir sa
relation à autrui et de ne pas se positionner. Vouloir ne pas le faire revient déjà à le faire et
donc à prendre une position. De la même manière, il est inévitable d’être positionné par son
interlocuteur.
La relation complémentaire se définit par une position haute et une position basse
alors que la relation symétrique se définit par deux positions au même niveau.
Relation symétrique
Dans une relation symétrique, chacun peut échanger sur le contenu des informations
de l’interaction, chacun peut donner son opinion. Cela peut aboutir à une relation très créative
avec un échange constant d’informations et la co-construction d’une relation et d’une
réalisation intéressante. Une relation symétrique est satisfaisante lorsque chacun des deux
partenaires se respectent mutuellement.
Une relation symétrique peut également aboutir à une relation conflictuelle dans
laquelle chacun va tenter de sortir de la symétrie et à prendre le dessus sur l’autre : imaginons
que A se trouve poussé par B à faire quelques-chose parce que B l’a fait, ce qui va à son tours
influencer B à en rajouter, puis A à en faire autant, ainsi de suite. On est là dans une relation
de type symétrique que l’on retrouve dans les comportements de surenchère et de rivalité. Un
exemple très parlant est la course aux armements. On parle alors d’escalade symétrique.
Relation complémentaire
Une relation complémentaire peut être harmonieuse si chacun accepte sa position et
confirme la position de l’autre : un exemple extrême serait celui du chirurgien avec son
patient endormi ou encore de la mère avec son bébé. Dans ce dernier cas il peut parfois être
difficile de passer plus tard en relation symétrique !
Il est cependant possible que cette relation complémentaire dégénère si l’un des
partenaires se sent frustré dans sa position.
Dans une relation complémentaire souple, il est possible que chacun passe de la
position basse à la position haute régulièrement en fonction du type d’informations
échangées : dans le cadre d’une entreprise, deux personnes aux compétences différentes
peuvent échanger sur un projet commun et alterner ainsi les positions.
Dans une relation complémentaire rigide, toutes les ressources passent du même côté :
par exemple, un manager qui ne délègue pas s’épuise rapidement et son équipe ne réagit plus
et déprime.
Une relation complémentaire extrême serait l’esclavage.
© Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting
www.fredericdemarquet.com
2
Les sept types de configuration interactionnelle
La symétrie stable :
A et B sont en relation symétrique (sans niveau) stable, si A et B
acceptent et définissent tous les deux leur relation comme symétrique
La complémentarité stable :
A définit sa position comme haute et B accepte cette
position tout en définissant la sienne comme basse, ce que A accepte à son tours.
La compétition symétrique pour la position haute :
A et B sont en concurrence pour
la position haute si A définit sa position comme haute et se voit redéfinit en position basse par
B qui se place en position haute.
La compétition symétrique pour la position basse :
A définit sa position comme basse
mais B la redéfinit comme haute tout en se plaçant en position basse. Il y a alors concurrence
pour la position basse. On trouve cet exemple lors de jeux de politesse en cascade : après
vous ! Je vous en prie, après vous ! Je n’en ferais rien…
La compétition asymétrique pour la position haute et la symétrie :
A définit sa
position comme haute (relation complémentaire) mais se voit redéfinit comme symétrique par
B, lequel se place en symétrie, donc sans niveau alors que A le redéfinit en position basse.
Nous sommes là en présence d’un jeu de pouvoir dans laquelle A cherche la relation
complémentaire avec position haute et B la relation symétrique. Il y a donc à la fois
concurrence sur la position haute et désaccord sur le type de relation.
La compétition asymétrique pour la positions basse et la symétrie :
A définit sa
position comme basse et la voit redéfinit comme symétrique par B, lequel définit sa propre
position comme symétrique et se voit redéfinit par A dans la position haute. Il s’agit ici d’un
autre jeu de pouvoir dans lequel A cherche la position complémentaire en position basse alors
que B cherche une relation symétrique.
La fluidité et la combinaison des six positions interactionnelles ci-dessus :
Dans
cette configuration, A et B alternent les positions et les relations de manière fluide.
La reconnaissance du type de position et de relation en œuvre dans les interactions
agissants dans une dyade est un outil précieux et un indicateur fort utile pour faire évoluer la
relation. Un communicant efficace est un communicant stratégique qui va agir en fonction des
objectifs qu’il s’est fixés. Je rappelle qu’il n’est pas possible de ne pas influencer lorsqu’on
communique, alors, autant influencer d’une manière davantage consciente et efficace dans la
réalisation de ses projets.
Dans bien des cas, la stratégie sera avant tout de maintenir une communication de
bonne qualité. Stratégiquement, il n’y a pas de position meilleure qu’une autre : tout dépend
de la nature de la relation et des objectifs que l’on se fixent dans et par cette relation. La règle
la plus sûre est de maintenir la souplesse et de savoir changer de position et de type de
relation aussi fréquemment que nécessaire. Ne pas se figer dans un mode relationnel est
souhaitable. Le type de relation que l’on définit va influencer l’autre mais attention, l’autre
nous influence autant que nous l’influençons. Reconnaître cette double influence, c’est
reconnaître cet espace interactionnel que je partage avec l’autre.
Pour conclure je vais citer l’exemple de l’utilisation de la position basse à des fins
stratégiques, sur laquelle Paul Watzlawick apporta une réflexion des plus intéressantes. Je
termine ainsi pour des raisons également stratégiques. En effet, on a coutume de penser que la
position haute est la position de pouvoir par excellence. On entretient ainsi certaines
croyances qui tendent à nous enfermer dans des schémas de pensée sclérosants, ne nous
permettant plus de s’ouvrir vers de nouvelles solutions. Ainsi, bien souvent on entendra que la
position basse est une position de soumission ou que la position symétrique équilibrée
© Frédéric Demarquet - Coaching / Formation / Consulting
www.fredericdemarquet.com
3
n’existe pas : tout ceci est à la fois vrai et faux. Tout dépend de la situation. Il n’y en a pas
deux identiques. Et c’est pourquoi je vous invite, après avoir lu cet exemple, à repenser à des
situations personnelles ou que vous auriez pu observer et à commencer d’imaginer ce qui se
serait passé si les positions et les types de relations avaient été différents. Vous vous rendrez
vite compte qu’il n’y a aucun déterminisme concernant l’issue d’une série d’interactions mais
bien au contraire que les possibilités d’évolutions sont infinies, même réduites aux possibilités
offertes par la vision et l’imagination que nous pouvons en avoir, au moyen d’un outil tel que
celui décrit ci-dessus.
De manière erronée, on pense que le pouvoir réside systématiquement dans la position
haute, or, le choix volontaire de la position basse offre bien souvent des possibilités fort
intéressantes. Jay Haley, membre de l’Ecole de Palo Alto, rapporte un exemple frappant : un
individu qui souhaite se faire porter dans la rue et ne réussissant pas à convaincre qui que ce
soi par un ordre, choisit de faire semblant de s’évanouir sur le trottoir et arrive ainsi à ses fins.
Cet exemple semble caricatural mais si l’on pense à la délégation en entreprise, on verra que
le bon manager sait parfaitement utiliser cette technique pour obtenir ce qu’il souhaite. D’où
la difficulté à déléguer de certains dirigeants qui, manquant d’assurance au point de ne pas
pouvoir à un moment donné adopter la position
basse, vont se laisser déborder par un
surpoids de travail. Se placer en position basse à certains moments permet d’exercer
davantage d’influence que de maintenir la position haute. A des fins stratégiques, faire le
choix d’une position d’impuissance va, dans certains cas, mettre davantage en action ses
collaborateurs que ne l’aurait fait l’autorité. Un bon manager saura ainsi obtenir davantage de
responsabilités et d’initiatives dans ses équipes, en déjouant les effets parfois néfastes de la
position haute dans laquelle il est placé. S’il veut obtenir qu’un collaborateur fasse un travail,
un bon moyen sera de lui expliquer qu’il est beaucoup plus compétant que lui-même pour le
faire. De même dans le cadre de l’éducation, si un père souhaite que son fils fasse un exercice,
plutôt que de lui expliquer et de lui amener ainsi la
preuve que lui-même (le fils) n’est pas
compétant pour le faire et donc de l’influencer à se faire prendre en charge, une bonne
solution serait pour ce père de dire à son fils que lui ne sait pas le faire mais que peut-être son
fils pourrait le lui apprendre. Ce père inverserait ainsi les rôles de manière stratégique,
apprenant par le fait à son fils à devenir indépendant et compétant.
Pour rédiger ce support de cours, je me suis largement inspiré du livre de Françoise
Kourilsky
« Du désir au plaisir de changer », aux Editions Dunod, que je conseille à ceux
souhaitant approfondir cette question et plus largement la question du changement dans le
cadre interactionnel.
Soyez le premier à déposer un commentaire !

17/1000 caractères maximum.