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Communautés virtuelles et gestion de l'information en 2025

De
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Aujourd'hui, Internet est utilisé de manière croissante pour mettre en rapport des individus qui ne se connaissent pas mais partagent un intérêt commun. Ce phénomène grandissant est à la base de la création d'une nouvelle sorte de lien social, dont les communautés virtuelles sont le principal vecteur. Notre réflexion a pris en compte deux définitions des communautés virtuelles : la communauté virtuelle vue comme un groupe de personnes ayant comme dénominateur commun la cause qui les rassemble, et la communauté virtuelle comme un groupe de personnes réunies autour de l'utilisation d'un outil web commun. Du fait du sujet traité dans les pages qui vont suivre, la première définition sera plus utilisée. Ensuite, nous avons imaginé, sur la base de recherches poussées, quels pouvaient être les différents impacts de ces communautés sur une grande entreprise de l'industrie pharmaceutique. Pour préciser la réflexion, nous avons étudié leurs impacts en fonction du coût de la santé dans la société prise en compte. Nous avons ainsi déterminé quatre scénarios, qui sont autant de visions d'un monde possible en 2025. Pour autant, aucun d'entre eux ne prétend prédire l'avenir, notre approche ici étant plutôt d'appréhender les futurs possibles en étudiant les tendances fortes et les signaux faibles, afin d'adapter la stratégie de Pfizer, que nous avons choisi comme acteur de référence, aux défis à venir.
HEC 2009, Programme Grande Ecole, Majeure Alternative Management
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Observatoire du Management Alternatif
Alternative Management Observatory
__
SCENARIOS
Communautés virtuelles et gestion de l’information
en 2025
Virtual Communities and Information Management in 2050
Guo Bai, Pierre-Emmanuel Georges-Picot, Julien Lacaze, Claire
Nativel, Guillaume Narbonne, Anne Oudot-de-Dainville
Majeure Alternative Management – HEC Paris
2008 – 2009
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 1
communautés virtuelles – Janvier 2009 Genèse du présent document
Cette étude a été réalisée dans le cadre du cours de scénarios, dispensé aux étudiants de la
majeure Alternative Management du programme Grande Ecole d’HEC Paris. La technique
des scénarios consiste à imaginer plusieurs futurs possibles pour une problématique, selon le
point de vue d’un acteur donné et à une certaine échéance, afin notamment de préparer cet
acteur aux futurs possibles en mettant en place les politiques les plus adéquates aujourd’hui.
Dans le cadre de ce cours, les travaux des étudiants sont supervisés par Karim Medjad et
Nathalie Riond.
Origins of this research
This work was originally presented on the occasion of the “Scenario Planning” course taught
by Nathalie Riond and Karim Medjad within the framework of the “Alternative Management”
specialization of the third-year HEC Paris business school program. Scenario techniques
enable to devise several different possible futures, against which is possible to test the extent
to which a current strategy or policy on a given matter is sustainable. The customers are
fictitious.

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G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 2
communautés virtuelles – Janvier 2009 Communautés virtuelles et gestion de l’information en 2025
Résumé :
Aujourd’hui, Internet est utilisé de manière croissante pour mettre en rapport des individus
qui ne se connaissent pas mais partagent un intérêt commun. Ce phénomène grandissant est à
la base de la création d’une nouvelle sorte de lien social, dont les communautés virtuelles sont
le principal vecteur. Notre réflexion a pris en compte deux définitions des communautés
virtuelles : la communauté virtuelle vue comme un groupe de personnes ayant comme
dénominateur commun la cause qui les rassemble, et la communauté virtuelle comme un
groupe de personnes réunies autour de l’utilisation d’un outil web commun. Du fait du sujet
traité dans les pages qui vont suivre, la première définition sera plus utilisée. Ensuite, nous
avons imaginé, sur la base de recherches poussées, quels pouvaient être les différents impacts
de ces communautés sur une grande entreprise de l’industrie pharmaceutique. Pour préciser la
réflexion, nous avons étudié leurs impacts en fonction du coût de la santé dans la société prise
en compte. Nous avons ainsi déterminé quatre scénarios, qui sont autant de visions d’un
monde possible en 2025. Pour autant, aucun d’entre eux ne prétend prédire l’avenir, notre
approche ici étant plutôt d’appréhender les futurs possibles en étudiant les tendances fortes et
les signaux faibles, afin d’adapter la stratégie de Pfizer, que nous avons choisi comme acteur
de référence, aux défis à venir.
• « La vie en vert » : les communautés virtuelles ont un impact majeur notamment sur la
prévention de la santé, et le coût de cette dernière est relativement faible.
• « Type or die » : les communautés virtuelles sont toutes-puissantes mais le coût de la
santé supporté par l’individu reste très élevé.
• « Psychose » : un scandale a provoqué une méfiance massive envers les réseaux
communautaires virtuels et la santé reste très chère pour les individus.
• « A l’Ouest rien de nouveau » : une évolution sans rupture ni changement majeur de la
situation française actuelle. Le coût de la santé supporté par l’individu est faible (mais
élevé pour l’Etat) et l’influence des communautés virtuelles reste limitée.
Mots-clés : communautés virtuelles, santé, Pfizer, scénario, biotechnologies, gestion de
l’information, 2025
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 3
communautés virtuelles – Janvier 2009 Virtual Communities and Information Management in 2025
Abstract:
Today, the Internet is increasingly used in order to create networks of individuals that do not
know each other but who share a common interest. This growing phenomenon is at the root of
the appearance of a new kind of social interaction, best expressed in virtual communities. In
order to use a defined framework in our study, we have distinguished between two different
meanings for virtual communities: a virtual community as a group of people who share a
certain set of beliefs or interests, and a virtual community as a group using a common web
tool. Considering our topic and its social dimension, we will focus primarily on the first
definition. Then, we tried to figure out the impacts that virtual communities could have on the
pharmaceutical industry. In order to provide as complete an assessment as possible, we
carried out some research and had numerous interviews with experts. The other point was to
take into account the health cost supported by individuals. We have thus defined four different
scenarios, which depict four different assumptions of what the world in 2025 might look like.
However, we do not claim to predict the future. Our approach consists in assessing the strong
trends and the weak signals in order to adapt the company on which we focused, Pfizer, to the
upcoming challenges.
• “La vie en vert”: the impact of virtual communities, especially in terms of prevention,
is strong, and healthcare is still relatively cheap.
• “Type or die”: the impact of virtual communities is strong, in a world of expensive
healthcare.
• “Psychose”: due to a scandal, mistrust in virtual communities is widespread. The cost
of health is very high.
• “A l’Ouest rien de nouveau”: a slow and smooth evolution of the current French
system: low health price for individuals but limited impact of virtual networks.
Key words: Virtual communities, health, Pfizer, scenario, biotechnologies, information
management, 2025
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 4
communautés virtuelles – Janvier 2009 Sommaire
Genèse du présent document.....................................................................................2
Communautés virtuelles et gestion de l’information en 2025................................................................3
1. Présentation du sujet et de la problématique.................................................................6
1.1Sujet............................................................................................6..................
1.2Problématique.................................................................................................6
1. Définition des concepts-clés et présentation den os experts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . .. . 7 . .............
1.3Les communautés virtuelles................................................................................7
1.4Présentation de nos experts.................................................................................8
2. Notre client et notre échéance...................................................................................9
2.1Pfizer et l’industrie pharmaceutique...............................................................................................9
2.2Nos scénarios à l’horizon 2025............................................................................12
3. Les tendances clés...............................................................................................13
3.1Les grandes tendances historiques : analyse du passé................................................13
3.2Les grandes tendances des années à venir...................................................................................14
4. Les certitudes et incertitudes...................................................................................18
4.1Nos certitudes................................................................................................18
4.2Les incertitudes..............................................................................................................................18
4.3Les incertitudes-clés........................................................................................21
5. Nos quatre Scénarios............................................................................................26
5.1 A l’Ouest rien de nouveau.................................................................................26
5.2 Type or Die....................................................................................................................................31
5.3 Psychose......................................................................................................46
5.4 La vie en vert.................................................................................................52
2. Les implications pour le clien t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6..1 ............
Bibliographie..........................................................................................................................6................6
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 5
communautés virtuelles – Janvier 2009 1. Présentation du sujet et de la problématique
1.1 Sujet
Le sujet qui nous était proposé était le suivant : communautés virtuelles et grande
distribution. Le sujet nous a immédiatement fait penser au cas de Carrefour en Chine et nous
avons commencé par penser que la problématique sous-jacente était celle du contrôle de
l’information. Notre réflexion sur les communautés virtuelles nous mènera vers des
problématiques plus vastes liées à l’évolution potentielle des outils fédérateurs de
communautés virtuelles. Le choix de l’échéance a été fondamental puisque nous sommes
encore à l’aube des communautés virtuelles et leur évolution (voire leur avenir à long terme)
est incertaine puisqu’elle dépend notamment de l’évolution technologique et réglementaire.
Nous nous sommes aperçus en avançant dans notre réflexion que l’impact des communautés
virtuelles s’étend bien au-delà du simple rôle fédérateur autour d’une cause et qu’un outil
informatique détaché de toute cause dont l’utilisation apporte un bénéfice peut rassembler un
nombre important d’individus.
Le sujet posait la question de l’influence des communautés virtuelles dans une société
future et de leur impact sur le business d’une entreprise de grande distribution. Notre première
réflexion a été de choisir un client à priori exposé aux enjeux sociétaux et donc susceptible de
mobiliser des individus par des décisions. Nous avons donc défini des critères pour choisir le
client. Ces critères ont constitué un point de départ et nous ont donné des repères au début de
notre réflexion.
1.2 Problématique
Ces différents éléments de réflexion, de définition et d’information nous ont permis
d’élaborer notre problématique, en tenant compte des objectifs définis dans la méthodologie
des scénarios et elle est fondée sur les conséquences de l’évolution de la relation entre les
communautés virtuelles et les acteurs de la santé.
Les connexions entre le monde de la santé et les communautés virtuelles sont nombreuses :
des sites de renseignement et de partage d’expérience aux sites de médication et de vente, de
nombreux concepts existent. Nous avons cherché à déterminer les évolutions potentielles de la
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 6
communautés virtuelles – Janvier 2009 relation entre les communautés virtuelles et les acteurs de la santé. En orientant notre
réflexion sur deux axes, l’impact de l’information des communautés virtuelles et le coût de la
santé supporté par l’individu, nous nous sommes interrogés sur les conséquences de
l’évolution de cette relation sur notre société, pour les particuliers, pour les gouvernements,
pour les professionnels de la santé et pour les différents acteurs économiques et sociaux.
1. Définition des concepts-clés et présentation de nos experts
1.3 Les communautés virtuelles
Nous avons déterminé deux catégories de communautés virtuelles :
• Un groupe de personnes n’ayant à priori pas d’origines sociale, religieuse ou ethnique
communes, ayant comme dénominateur commun la cause qui les rassemble. Exemple:
les anti-Monsanto.
• Un groupe de personnes réunies autour de l’utilisation d’un outil Web commun. Ex:
facebook, MSN, world of Warcraft.
Ces deux définitions n’ont pas vocation à être exhaustives mais elles nous ont permis
d’identifier les types de communautés virtuelles sur lesquelles nous allons nous appuyer pour
élaborer nos scénarios. Ces définitions se fondent sur le chapitre 8 du livre d’Howard
Rheingold Les Communautés Virtuelles, où décrivant la première communauté virtuelle
française qu’il a visitée, Calvacom, il l’ évoque de la manière suivante « Au départ, il
s'agissait essentiellement d'une communauté d'utilisateurs de machines Apple et de
concessionnaires Apple » Il explique ensuite l’évolution des communautés virtuelles jusqu'à
l’essor de la messagerie rose sur minitel, où ce n’est plus autour de l’objet que se réunissaient
les utilisateurs mais autour du sujet.
Nous nous sommes également inspirés de Communautés Virtuelles, l’ouvrage de S. Proulx,
L.Poissant et M. Sénécal et avons repris leur analyse des variations d'usage de la notion de
communauté: toutes les communautés virtuelles qu’ils décrivent se retrouvent dans une de nos
deux définitions, que ce soient les communautés interprétatives, les communautés de pratique,
les réseaux d'usagers en ligne ou les communautés médiatisées.
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 7
communautés virtuelles – Janvier 2009 1.4 Présentation de nos experts
Au cours de notre étude, nous avons été amenés à rencontrer de nombreux experts des
communautés virtuelles ou de la santé. Leurs témoignages se sont révélés capitaux dans la
construction de notre rapport. Nous avons souvent été impressionnés par tout ce qu’ils nous
ont fait découvrir, et avons été marqués par leur pensée, à tel point que nous oublierons
parfois de les citer, ayant repris à notre compte - et bien malgré nous- certaines de leurs idées.
Nous avons ainsi rencontré dans l’ordre :
• Ludovic François, professeur chercheur au groupe HEC, et spécialiste de l’intelligence
économique et de la gestion des crises éthiques.
• Guillaume Masseau, directeur de la stratégie chez Hill & Knowlton, réseau
international spécialisé dans les relations publiques et dans le conseil des entreprises
sur leur communication dans le Web.
• Timothée Le Borgne, fondateur de www.gametube.org et expert en gestion des
communautés virtuelles.
• Gilbert Gréveillon, chercheur associé de labo Management, conseiller au commerce
extérieur, directeur du Marketing stratégique chez Laser.Fr, et s’occupe de la gestion
de 2 blogs : b-r-rent.com et nanomarketing.com
• François Collet, directeur de l’agence Heaven, spécialisée en conseil en
communication.
• Francis Christophe, ancien de l’AFP, aujourd’hui journaliste indépendant.
• Eric Seulliet, président de la fabrique du futur, une association qui travaille autour de
la prospective et de l’innovation.
• Xavier Guizot, délégué à l’intelligence économique chez Carrefour, spécialisé dans la
cartographie des risques, la « Business Intelligence » et la gestion des crises en
entreprise.
• Jean Pierre Loustau, du département veille et innovation du groupe Société Générale
• François-Bernard Huyghe, consultant indépendant, expert en media.
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 8
communautés virtuelles – Janvier 2009 • Thomas Ollivier, responsable de l’intelligence économique à la MAIF
• Dominique Dupagne, médecin à mi-temps et spécialiste en stratégie internet (il gère
atoute.org, et Stéphane Korsia, qui s’occupe de l’activité grand public chez Vidal.
2. Notre client et notre échéance
2.1 Pfizer et l’industrie pharmaceutique
Nous voulions choisir une entreprise qui touche la totalité des consommateurs pour
qu’un maximum d’individus soit concerné par ses décisions. L’argument initial était que plus
une communauté virtuelle est conséquente, plus son influence est grande. Pfizer, l’entreprise
que nous avons retenue répond à ce premier critère puisque tous les hommes sont concernés
par les questions de santé, y compris les citoyens des pays les moins avancés. La santé étant
même une grande priorité pour la majorité des individus, Pfizer est d’autant plus exposée à
l’opinion des consommateurs.
Nous avons retenu Pfizer car ses décisions ont directement un impact social. En cas
d’épidémie, la politique de tarification d’un grand groupe pharmaceutique détenant les brevets
des médicaments peut se traduire par des tensions sociales si elle n’est pas jugée
favorablement par l’opinion. La santé est un des secteurs les plus sensibles en termes de
cohésion sociale.
Pfizer est une entreprise dont l’histoire a contribué à façonner nos sociétés et dont les
grandes politiques ont été dictées par des faits historiques. Par exemple, c’est la seconde
guerre mondiale qui a permis à Pfizer de se développer en produisant massivement de la
pénicilline, ce qui a contribué à l’essor d’une nouvelle ère pour la pharmacie.
Une entreprise subissant des pressions sur les questions éthiques risque d’avoir un
rapport aux communautés virtuelles plus intense qu’une entreprise peu concernée par ces
enjeux. Pfizer fut accusée par le gouvernement nigérian d’avoir causé la mort de 11 enfants
lors de tests de médicaments sur place. Pfizer est donc fortement exposé aux problématiques
de communautés virtuelles.
Il nous a été demandé d’analyser l’impact des communautés virtuelles sur la stratégie d’une
entreprise « globale ». Pfizer est une multinationale. Une forte contestation potentielle
passerait par des communautés virtuelles.
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 9
communautés virtuelles – Janvier 2009 Un peu d’histoire
En 1849, un an après son arrivée à New York en provenance d’Allemagne, le chimiste
Charles Pfizer s’associe à son cousin, le confiseur Charles Erhart, pour fonder à Brooklyn la
Chas. Pfizer and Company Inc., entreprise spécialisée dans les produits chimiques, dont le
tartre, le borax et le camphre raffiné.
La première substance pharmaceutique fabriquée par l’entreprise, la santonine, était utilisée
comme vermifuge. En 1868, l’entreprise emménage dans des locaux plus vastes, sur Maiden
Lane, dans le quartier de Wall Street, à Manhattan. Au début du XXe siècle, l’acide citrique
est le principal produit chimique de l’entreprise. Ce produit polyvalent est alors utilisé à de
nombreuses fins industrielles ainsi que pour aromatiser les aliments, les boissons gazeuses et
les médicaments. Ce n'est qu'en 1917 que l’entreprise obtient pour la première fois de l’acide
citrique grâce à la fermentation du sucre; puis, au cours des années 20, Pfizer met au point de
nouvelles méthodes pour réaliser de la fermentation en grandes quantités. Elle crée ensuite,
dans les années 30, un procédé de fermentation en cuve profonde permettant de produire
l’acide citrique à partir de la mélasse, ce qui entraîne une réduction des coûts tout en
augmentant la qualité du produit.
L’éclatement de la Seconde Guerre mondiale fait du développement d’un médicament servant
à combattre les infections un besoin criant. En 1928, à Londres, Sir Alexander Fleming avait
découvert la pénicilline. Mais, faute d’un procédé permettant de la synthétiser en grande
quantité, elle était demeurée une simple curiosité de laboratoire. Plusieurs sociétés
américaines sont mobilisées pour résoudre le problème et, en 1942, année où Pfizer est
inscrite en Bourse, l’entreprise met à profit son expertise en fermentation pour devenir la
première à réaliser la production de masse de ce médicament. Peu après le débarquement en
Normandie, le remède miracle sert à soigner les forces alliées et le monde est propulsé dans
l’ère de la pharmacie moderne. En 1945, Pfizer est le plus grand producteur de pénicilline au
monde et elle encourage ses chercheurs à découvrir d’autres micro-organismes pour
combattre les infections. En 1951, Pfizer amorce une décennie d’expansion partout dans le
monde, y compris au Canada, en 1953.
G.Bai, P.E Georges Pico, J.Lacaze, C.Nativel, G.Narbonne, A. Oudot-de-Dainville – Scénario 1
communautés virtuelles – Janvier 2009