Rencontres HAS 2011 - Qualité des soins et qualité de vie au travail un cercle vertueux - Rencontres11 Les moments forts TR5

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Documents Rencontres11_Les_moments_forts_TR5 (62,19 Ko) Rencontres11_diaporama_TR5 (324,04 Ko) Mis en ligne le 15 déc. 2011 Table ronde 5 du 18 novembre 2011 de 11h à 12h45 Un cercle vertueux lie qualité de vie au travail et qualité des soins. De nombreuses études en font le constat et suggèrent des liens complexes entre climats organisationnels, types de management, satisfaction au travail et sécurité des soins. Ces liens ont, par ailleurs, été soulignés dans les travaux menés sur la maltraitance/bientraitance dans les établissements de santé. Comment mobiliser tous les interlocuteurs, à tous les niveaux ? Quelles sont les responsabilités de chacun ? Comment porter un regard nouveau sur le travail ? En quoi l’environnement des établissements de santé, des instances de régulation, des tutelles, peuvent-ils être moteurs en matière de qualité de vie au travail ? Autant de questions que la HAS, qui a intégré la qualité de vie au travail aux critères de la certification, portera au débat lors de cette table ronde novatrice. Consulter le texte des moments forts et le diaporama de cette session en bas de page Modérateur : Thomas LE LUDEC – Directeur de l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins, Haute Autorité de Santé Intervenants : Andrée BARRETEAU – Directrice de l’offre de soins et médico-sociale, ARS Ile-de-France Durant plus d’une décennie, la politique de l’ARH a reposé essentiellement sur des questions financières et d’allocations budgétaires. Depuis la mise en place de l’ARS, la gestion des RH est devenue un enjeu stratégique majeur. En effet, de nombreuses études ont mis en évidence liens entre conditions de travail d’une part et qualité et sécurité des soins d’autre part, découlant certainement d’une satisfaction au travail. Ainsi, s’extrayant de ses missions régaliennes, l’ARS a fait le choix d’aller au-delà des questions financières pour investir le domaine des RH en proposant de nouvelles missions d’accompagnement avec une variété d’approches pédagogiques renforçant les DRH dans leurs missions. Ceci constitue un véritable changement culturel par rapport au modèle de l’ARH. En effet, l’urgence de la situation commande ces changements de posture et la priorisation autour des RH du fait : - des grandes difficultés rencontrées par les établissements ; - du découragement grandissant des acteurs ; - de l’amplification de la problématique démographique des professions de santé. Les projets de l’ARS et axes d’intervention se déclinent principalement : - en direction des professionnels de santé : encourager la formation en collaborant avec les universités, le Pole Emploi, les conseils généraux… - en direction des directeurs d’hôpitaux : renforcer les liens entre les directeurs et la tutelle avec l’organisation de séminaires ayant pour but une meilleure implication des dirigeants dans les résultats de leurs établissements ; - en direction des DRH : aller au-delà des aspects administratifs du métier pour renforcer la dimension du management et des échanges d’expériences… L’ensemble de la fonction RH est revisité, dans le cadre d’un chantier de 3 ans, en lien avec les organisations syndicales qui sont très favorables au travail avec l’ARS sur les questions de qualité de vie au travail. Alain CHALOCHET – Directeur, Organisation qualité et des relations avec les usagers, Hospices Civils de Lyon L’évolution de l’environnement managérial hospitalier, à la recherche d'une meilleure traçabilité et d'une plus grande transparence, conduit les responsables de terrain à consacrer toujours plus de leur temps à rendre des comptes de plus en plus détaillés et à alimenter un système de gestion de plus en plus complexe, au détriment de la communication réelle entre les parties prenantes. Il en résulte une sensation accrue de perte de contact entre les managers et les professionnels de terrain qui se sentent souvent seuls face aux difficultés auxquelles ils sont confrontés. Cela contribue à la perte de sens du travail, et à l’aggravation des conditions d’exercice, au risque d'une dégradation des soins, alors même qu'en période de difficultés et de restrictions, un véritable échange entre les acteurs est plus que jamais nécessaire. Concilier impératifs de gestion et respect des personnes, soignantes comme soignées, exige du manager un regard sur la qualité de vie dans son ES. Philippe DAVEZIES – Enseignant chercheur en médecine et santé au travail, Université Claude Bernard Lyon 1 Dans tous les secteurs d'activité, et à tous les niveaux hiérarchiques, la pression croissante des contraintes financières a produit une intensification du travail, avec d'importants effets négatifs sur la santé : épidémie mondiale de troubles musculo-squelettiques, explosion des manifestations de souffrance au travail. Aujourd'hui, travailler implique de trier dans l'ensemble des choses à faire et des objectifs à réaliser, ce que l'on va être en mesure de prendre en charge. Faute d’espaces permettant de discuter des façons d’arbitrer entre ces contraintes, chacun se débrouille comme il peut et porte les impasses de sa propre activité comme une affaire personnelle. Il en résulte : - la perte des repères communs définissant un travail bien fait, - l’isolement croissant des individus et la montée des conflits interindividuels, - la prolifération des pathologies du stress, - la dégradation du service ou du produit. Cette situation rend nécessaire l’ouverture d’espaces de discussion pour permettre au personnel de reconstruire, au plus près de l’activité, les accords normatifs nécessaires à la mobilisation collective en vue d’un travail de qualité. Pascale LEVET– Directrice technique et scientifique, Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail Les enjeux des conditions de travail, après avoir été escamotés par les questions d'emploi, sont revenus en force dans l'actualité des organisations, avec une approche plus seulement centrée sur l'évaluation symptomatique des effets du travail sur la santé, mais prenant en compte plus globalement la qualité de vie au travail. Pourquoi une telle évolution ? Comment les organisations peuvent-elles faire émerger plus clairement les liens entre la qualité de la production des soins et la santé au travail ? L'amélioration des conditions de travail ne se résume pas à une mise en conformité vis-à-vis des obligations réglementaires mais renvoie à des innovations sociales et organisationnelles susceptibles d'apporter des réponses aux attentes sociales, elles mêmes largement structurées par les caractéristiques et les exigences du travail et de la production. Mis en ligne le 15 déc. 2011

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    Table ronde 5 – Les moments forts   Qualité des soins et qualité de vie au travail, un cercle vertueux ?      Philippe DAVEZIES –Enseignant chercheur en médecine et santé au travail, Université Claude Bernard Lyon 1    Comment porter un regard nouveau sur le soin au regard de la problématique de la qualité de vie au travail ? Au terme de nos échanges, le lien entre qualité de vie au travail et qualité des soins paraît acquis, ce qui n'était pas évident au départ. Une question fondamentale est celle des marges de manœuvre, qui sont en fait, sur le terrain, plus importantes qu'on ne le croit. En travaillant sur des situations concrètes, on peut identifier des éléments de prescription ou d'organisation contreproductifs, mais aussi repérer tout ce que les gens ont l'intelligence de faire, tout ce que les personnels inventent en permanence pour que "ça marche". Cette sortie de l'isolement pour partager le positif est très importante. Quant à la mobilisation des acteurs, je pars du principe qu’elle est réelle, sans quoi tout s'effondrerait. Partout, à tous les niveaux, il y a des gens volontaires pour réfléchir sur le travail. Ce qui manque ce sont des espaces de réflexion et d'échanges où les protagonistes aient la possibilité de confronter leurs points de vue, entre eux, et avec d'autres catégories de personnels, hors intervention hiérarchique.   Certains observateurs ne partagent pas votre optimisme sur la mobilisation du personnel, des cadres en particulier. De fait, face à l'accumulation des contraintes, il arrive que des personnels aient le sentiment de ne pas arriver à faire un travail correct et se placent en retrait ou se replient sur des standards inférieurs de qualité. Il n'en demeure pas moins que, même dans ces cas, il y a toujours des choses qu'ils essayent de défendre, des domaines peut-être réduits qui leur tiennent à cœur et où ils restent actifs. C'est à partir de là qu'il faut reprendre la mobilisation. Repartir non pas de ce qu'il faudrait faire idéalement, mais de ce qu'ils prétendent défendre et développer.   Quel que soit le point de départ, que faut-il faire pour entretenir ou faire renaître la dynamique ? Ce qu’il faut inventer, ce sont les dispositifs institutionnels propices à la réflexion et à l'élaboration collectives. Il faut récupérer du temps pour pouvoir réfléchir sur le travail. Plus que des groupes de parole, qui sont animés par des psychanalystes ou des psychologues cliniciens le plus souvent étrangers aux questions du travail et qui focalisent tout sur l’impact émotionnel de l’activité, il faut des groupes où l’on parle du métier, des problèmes du métier dans leur réalité quotidienne. Idéalement des espaces autonomes d’élaboration. Ils devraient avoir pour finalité de favoriser un échange constructif avec la hiérarchie, laquelle a besoin pour agir d'informations et de propositions élaborées, structurées et collectives. A partir d'une telle matière on constate si on est d’accord ou pas. Et c’est comme ça que l'on peut construire des compromis. Mais il est très difficile pour la hiérarchie d'élaborer des compromis avec des agents qui seraient totalement atomisés.     Alain CHALOCHET –Directeur organisation, qualité et relations avec les usagers, Hospices civils de Lyon    Vue de l'extérieur, la corrélation, reconnue lors de la table ronde, entre qualité de vie au travail et qualité des soins n'est pas évidente. Pourriez-vous nous l'expliquer ? La corrélation n’est pas forcément facile à démontrer. Mais il y a tout lieu de penser que des personnels qui, du fait de leurs conditions de travail, ne peuvent pas exercer leur métier de la façon qu'on leur a enseignée ont très vite l’impression de fournir des prestations dégradées, insuffisantes, et moins

 

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bonnes, en tous cas, que ce qu’ils voudraient faire. Ce sentiment négatif entretenu au jour le jour entraîne de nouvelles dégradations, dans un processus cumulatif.   Pourquoi la question de la qualité de vie au travail émerge-t-elle plus fortement aujourd'hui et en quoi devient-elle prioritaire pour un directeur d’hôpital ? Elle devient prioritaire parce que les mutations et les contraintes croissantes qui s'imposent à tous portent en elles cette question. Aujourd'hui, on est loin du management de proximité qui était le "modèle" de fonctionnement dans les années 70-80. Ce que les personnels vivent, ce sont les restructurations, les regroupements, les réductions d'effectifs, qui impactent les conditions de vie au travail et, au delà, débouchent sur une apparente remise en cause des valeurs traditionnelles de l'hôpital. Cela aboutit, dans certains cas, à un véritable problème de confiance entre le management et les personnels à qui on a donné l'impression qu'on était dans des valeurs marchandes alors que eux se disent être dans des valeurs humanistes. Le décalage est là, avec une vraie perte de sens du travail. Il faut arriver à retrouver un lien et montrer qu’on peut s’adapter au monde moderne, aux contraintes économiques, dans des conditions humanisées.   Concrètement, en milieu hospitalier, comment cette démarche peut-elle se développer ? A mon avis, il y a encore beaucoup d'établissements où la question commence seulement à émerger. La dynamique est à lancer, ou en tous cas à conforter. Et le fait que la HAS ait mis cette problématique en exergue va y aider. Pour le reste, je souscris à ce que propose Philippe Davezies : des espaces de réflexion, des groupes autonomes. Parce ce que les lieux de dialogue qui existent aujourd'hui à l’hôpital ne fonctionnent pas. Il faut trouver d'autres modes de réflexion et d'échanges. Il faut aussi que les résultats de ces réflexions collectives fassent l'objet d'une appropriation par les acteurs de tous niveaux et imprègnent leurs comportements.   Comment la hiérarchie devrait-elle se positionner par rapport à cette nouvelle approche ? Au delà de l'échange entre professionnels, hors hiérarchie, les groupes autonomes ont vocation à produire, pour les directions, des informations et des propositions. Encore faut-il que les directions acceptent d'entendre certaines choses. Trop souvent, on veut aller "prêcher" encore ce qu’on considère comme "la bonne parole". Il faut cesser de penser qu’on va évangéliser des populations de cadres qui "n’ont pas compris". A mon avis, ils ont parfaitement compris le message de rigueur, mais ils n’ont plus envie de l’entendre répéter. Il faut leur donner la possibilité de réfléchir entre eux, de faire des propositions différentes qu’il faudra bien entendu écouter et prendre en considération, au cas par cas en fonction du contexte précis. De manière plus générale je pense qu'il faut renouer avec une volonté de reconnaître les professionnels dans le fonctionnement de l’hôpital, et accorder du respect aux personnes, faute de quoi elles ne l’accorderont pas elles-mêmes aux patients. Cela passe par les attitudes et les pratiques des DRH et des directions, par exemple dans la gestion des risques, un domaine (mais ce n'est pas le seul) qui symbolise bien la question.

 

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