Comment motiver vos commerciaux

Salomé -

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PROFIL SELECT COMMENT MOTIVER VOS COMMERCIAUX ? Beaucoup de commerciaux voient leur rémunération baisser et se sentent incompris de leur encadrement. Des pistes pour leur regonfler le moral et les maintenir en ordre de bataille. Les commerciaux ont le moral dans les chaussettes. L'équation est simple : concurrence féroce + clients aux abois qui tirent sur les prix = marges réduites... Dans ce contexte difficile, comment relancer la motivation de sa force de vente ? REGLES ET CONSEILS. Une autre étude, menée par la Cegos au cours du premier semestre 2004, apporte quelques pistes de réflexion. En interrogeant 850 professionnels de la vente et 170 directeurs commerciaux, le groupe de formation et de conseil a découvert l'existence d'un fossé surprenant entre les attentes des commerciaux et la façon dont celles-ci sont perçues par leur hiérarchie (lire l'encadré ci-dessous). Parmi les cinq critères définis comme essentiels à leur motivation par les pros de la vente, pas un seul n'est considéré comme tel par les directeurs commerciaux. Plus inquiétant : le premier élément de motivation des commerciaux est classé seizième par leurs managers... dans une liste comportant dix-sept propositions ! LE CLASSEMENT DES FACTEURS DE MOTIVATION DES COMMERCIAUX SELON … … les salariés eux-mêmes … leurs managers Perspectives d’évolution 1 16 dans l’entreprise Reconnaissance des efforts 2 9 Relations avec le 3 6 management Développement ...

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ROFIL SELEC

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COMMENT MOTIVER VOS COMMERCIAUX ?

Beaucoup de commerciaux voient leur rémunération baisser et se

sentent incompris de leur encadrement. Des pistes pour leur regonfler

le moral et les maintenir en ordre de bataille.

Les commerciaux ont le moral dans les chaussettes. L'équation est simple :

concurrence féroce + clients aux abois qui tirent sur les prix = marges réduites...

Dans ce contexte difficile, comment relancer la motivation de sa force de vente ?

REGLES ET CONSEILS.

Une autre étude, menée par la Cegos au cours du premier semestre 2004, apporte quelques pistes

de réflexion. En interrogeant 850 professionnels de la vente et 170 directeurs commerciaux, le groupe

de formation et de conseil a découvert l'existence d'un fossé surprenant entre les attentes des

commerciaux et la façon dont celles-ci sont perçues par leur hiérarchie (lire l'encadré ci-dessous).

Parmi les cinq critères définis comme essentiels à leur motivation par les pros de la vente, pas un seul

n'est considéré comme tel par les directeurs commerciaux. Plus inquiétant : le premier élément de

motivation des commerciaux est classé seizième par leurs managers... dans une liste comportant dix-

sept propositions !

LE CLASSEMENT DES FACTEURS DE MOTIVATION DES COMMERCIAUX SELON …

… les salariés eux-mêmes

… leurs managers

Perspectives d’évolution

dans l’entreprise

1

16

Reconnaissance des efforts

2

9

Relations avec le

management

3

6

Développement des

compétences

4

12

Rémunération globale

5

7

Conditions de travail

6

13

Ambiance de travail

7

1

* Source : Cegos. Etude publiée en juin 2004.

L'étude de la Cegos montre un malentendu entre les pros de la vente et leur encadrement : le

facteur de motivation numéro 1 pour les premiers n'arrive qu'en seizième position pour les

seconds...

Rarement l'incompréhension aura été aussi forte. Alors que l'encadrement considère que les

paramètres extérieurs priment - autonomie dans le travail, relations avec les clients - les commerciaux

placent les perspectives d'évolution au sein de l'entreprise en tête de leurs attentes. Une politique de

motivation digne de ce nom passe donc par une prise en compte des nouvelles aspirations de ces ca-

tégories.

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PROPOSER DE LA FORMATION ET DE L’ECOUTE.

Conjoncture oblige, l'époque est révolue où les professionnels de la vente allaient, tels des

mercenaires, offrir leurs services sur tous les champs de bataille en fonction de l'intérêt des contrats

proposés.

-

Le développement des compétences arrive en quatrième position dans l'étude de la Cegos.

Derrière cette attente, il y a la notion d'employabilité. Les pros de la vente comptent dé-

sormais sur leur employeur pour les maintenir dans la course sur le marché de l'emploi. C'est

l'occasion de faire d'une pierre deux coups : en formant ses commerciaux, on améliore

également leur efficacité au travail.

-

Un bon management de sa force commerciale, c'est aussi de la capacité d'écoute pour

proposer des évolutions de carrière en adéquation avec les attentes de chacun.

TENIR COMPTE DES RESULTATS DE L'EQUIPE.

Seuls 27% des commerciaux s'estiment aujourd'hui satisfaits de leur rémunération variable.

-

Il ne faut pas y voir le signe d'une exigence démesurée. Fixer des objectifs chiffrés à ses

commerciaux est devenu très difficile, constate-t-il. Plus les marchés se concentrent, plus il

est délicat de relier les performances individuelle et globale.

-

Pour ne pas sanctionner trop durement le passage à vide d'un élément, il serait préférable

que le variable intègre la dimension collective de la mission. «Nous travaillons tous au même

projet. Si on gagne, c'est normal que tu en tires les bénéfices.». «II est essentiel de célébrer

les succès, surtout en période de difficultés - boire un verre ensemble permet de relier une

performance, même individuelle, à toute l'équipe.»

-

Un peu plus de collectif, donc, et peut-être moins de paramètres quantitatifs, tels que le chiffre

d'affaires et la marge générés par un vendeur. Toutefois, en période tendue, il est nécessaire

de prendre aussi en considération les efforts fournis par chacun. L'idée est d'autant plus

judicieuse que les commerciaux interrogés par la Cegos ont placé la reconnaissance de leurs

efforts en deuxième position parmi les facteurs de motivation.

-

C'est aussi une question de management : Chacun a des passages à vide. Plutôt que de les

sanctionner, un bon manager doit savoir les repérer et relancer la motivation du collaborateur

gagné par la lassitude. Mettez en place une «cagnotte» que le directeur commercial attribue,

tous les trois mois, au(x) collaborateur(s) de son choix. Cela permet notamment de remonter

le moral du commercial qui se démène sans obtenir un résultat tangible.

«

N

OUS INSISTONS SUR LA DIMENSION COLLECTIVE DE LA PERFORMANCE

. »

Offrir un voyage à ses commerciaux est très coûteux et a peu d'effets

durables sur leur motivation. Il ne faut l'envisager que pour

récompenser une surperformance.

Il est essentiel, en revanche, de mettre en place une politique

cohérente, comprise par tous. Rien de pire qu'un manager qui se

contente de dire : "Voici vos objectifs chiffrés pour cette année."

Depuis un an et demi, nous faisons tout afin que les commerciaux

soient partie prenante des décisions qui les concernent. Pour qu'ils

soient conscients des enjeux, nous organisons une réunion

mensuelle. On y présente les résultats du mois précédent et on

définit les objectifs du prochain. Nous avons voulu que cette

démarche collective se traduise dans la rémunération de notre force

de vente. La partie variable du salaire, établie en fonction de critères

quantitatifs et qualitatifs, comprend autant de paramètres individuels

que collectifs. Le but est de favoriser le partage d'expériences et de

développer l'esprit d'équipe.

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SIMPLIFIER SON SYSTEME D'EVALUATION.

Qui dit évaluation des efforts dit aussi subjectivité du manager. Comment alors éviter l'arbitraire, la

note à la tête du client ?

Réponse :

-

II faut définir des critères d'évaluation incontestables. Ainsi, on peut valoriser le nombre de

fiches clients remplies par un commercial. Une fiche récoltée n'est certes pas une affaire

signée, mais c'est un pas important : cela permet de savoir à qui s'adresser, quelle stratégie

adopter. De même, le nombre de rendez-vous pris est un bon signe de l'implication d'un

commercial dans son travail, même si ceux-ci ne se concrétisent pas forcément.

-

Tous les consultants l'affirment : une redéfinition de la rémunération variable ne sera efficace

qu'à condition de tout faire pour que les commerciaux se l'approprient. Ce qui nécessite de

viser la simplicité.

-

Pour cet objectif d'appropriation, il existe désormais des solutions informatiques. Plusieurs

sociétés proposent des logiciels sur mesure, qui permettent à chaque salarié de suivre en

temps réel sa rémunération ainsi que les critères sur lesquels elle se fonde. Aux Etats-Unis,

ils ont le vent en poupe. Selon l'institut Forrester, ce marché, baptisé EIM (pour Enterprise

Incentive Management), a pesé 200 millions de dollars en 2003 et devrait tripler d'ici à 2007.

« N

OTRE LOGICIEL A CLARIFIE LA REGLE DU JEU

. »

La rémunération variable est trop souvent le talon d'Achille

des sociétés. Elle n'est pas considérée comme un élément

clé, alors qu'elle devrait être la traduction directe de la

stratégie de l'entreprise. Pour redonner son efficacité à cet

outil de motivation, nous avons fait appel à un prestataire,

Excentive, afin qu'il mette en place un logiciel de gestion de

la rémunération. Nous disposons depuis un an d'une

solution complète, qui a été établie sur mesure pour nous,

mais que nous pouvons faire évoluera notre gré.

Financièrement, nous y avons gagné beaucoup. D'abord

parce qu'il n'y a plus d'erreurs (soit une économie nette de

6 à 8%). Ensuite parce que ce programme, consultable en

ligne à tout moment, permet à nos commerciaux de suivre

en permanence leur rémunération. Ils passent moins de

temps à calculer, à vérifier leur salaire, et plus à démarcher

des clients... En outre, avec un système approximatif, le

risque est de démotiver les plus travailleurs, qui constatent

régulièrement qu'on accorde le bénéfice du doute à leurs

collègues les plus paresseux. Quand les règles sont claires

et connues de tous, ce problème ne se pose plus. Depuis

que nous avons ce progiciel, nous n'avons pas vu un

commercial nous quitter, alors que cela arrivait auparavant.

Or un commercial qui s'en va, c'est une base de données

clients perdue. Mon objectif, aujourd'hui : étendre cet outil à

l'ensemble de la société.

Andrew Paterson, directeur des

ventes chez Eurest France.

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ASSOCIER LES EQUIPES A LA STRATEGIE.

-

On ne motive pas ses vendeurs sans les impliquer dans la stratégie globale de l'entreprise.

Un commercial sur trois avoue ne rien savoir de cette dernière ! Une erreur. Cela donne aux

commerciaux le sentiment de n'être que des exécutants.

-

On voit trop d'entreprises programmer un grand show pour le lancement d'un produit et ne

rien faire pour leur force de vente. Pourtant, un produit doit aussi se "marketer" en interne !

Sinon, on aboutit au décalage que décrit l'étude de la Cegos : parmi les critères de motivation

de leurs commerciaux, les managers classent en quatrième position les produits et services

qu'ils vendent. Mais les intéressés eux-mêmes ne placent ce critère qu'en... treizième

position.

-

Diffuser à vos commerciaux la future publicité d'un produit. Ils vont approprier son image et

seront mieux impliqués dans le lancement.

Source : Gabriel Grésillon – Management – n°114 – novembre 2004