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InforMISEP 30. Été 1990

de DIRECTORATE-GENERAL-FOR-EMPLOYMENT_SOCIAL-AFFAIRS-AND-INCLUSION

Espagne

de DIRECTORATE-GENERAL-FOR-EMPLOYMENT_SOCIAL-AFFAIRS-AND-INCLUSION

Programme pilote sur le travail dcent (PPTD) tude de cas du Maroc – Un exemple dapproche sectorielle Lobjectif de Cette tude de cas a pour objectif lexamen de lexprience (processus) du ltude de cas est programme pilote sur le travail dcent (PPTD) au Maroc. Elle est pense pour double une double utilisation : a) commepartie dun document de travail du BIT (INTGRATION/NPG) sur les enseignements et les expriences du programme pilote sur le travail dcent  ce jour; b) commeune source de renseignements de caractre gnral pour le Module Principal en cours dlaboration dans le cadre du projet de renforcement des capacits concernant la programmation par pays sur le travail dcent, les stratgies de rduction de la pauvret et la politique de coopration technique. Cette tude de cas constitue un expos document des questions fondamentales  dbattre pour le personnel du BIT et les mandants de l’OIT. Pourquoi un Le secteur du textile et de lhabillement au Maroc est devenu le point de mire programme sur le dun important programme pilote sur le travail dcent du BIT. Comment cela travail dcent ? est-il arriv ? tapes principales tapes principales du programme Dcembre 2001Mission initiale Juin 2002Signature de laccord officiel Janvier 2003tudes nationales termines Juin 2003Comit sectoriel bipartite mis en place pour rdiger le plan daction Dcembre 2003Adoption du plan daction
Priorit nationale
 partir de janvier 2004
Phase de mise en oeuvre
Le secteur des textiles et de lhabillement constitue une priorit pour le dveloppement conomique national et la cration demplois au Maroc. Ce secteur est le fer de lance de la croissance des exportations industrielles. Depuis le dbut des annes 1980 jusqu la fin des annes 1990, les exportations dans ce secteur ont presque t multiplies par cinq. Lexpansion  
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Un secteur sous pression
Point dentre Il a fallu rinstaurer une confiance
a depuis ralenti en raison dune chute de la croissance sur les marchs  lexportation et un dclin de la demande intrieure. Nanmoins, en 2000, ce secteur a gnr 34% du montant des exportations de produits manufacturs. Il demeure une source centrale demplois avec 200’000 travailleurs qui reprsentent 42% de la main doeuvre industrielle du pays. Plus de 70% de cette main doeuvre est fminine. (Direction de la statistique du Maroc) Ce secteur vital est sous pression en raison de la suppression progressive de laccord sur les quotas de lOMC et lentre en vigueur de laccord de libre-change avec lUnion Europenne. Une restructuration du secteur est ncessaire pour rpondre  ces nouveaux dfis. En 2002, les employeurs ont labor une stratgie pour moderniser le secteur en se concentrant principalement sur les facteurs dterminants classiques de comptitivit tels que les cots de production, le climat dinvestissement et la stabilit politique et conomique. Le gouvernement et lAssociation des Employeurs se sont engags dans cette stratgie. Au mme moment, les relations entre les partenaires sociaux se sont tendues et la menace de grves se faisait relle. Les Marocains ont donc initi le processus au niveau national bien avant la conceptualisation du PPTD. Cependant, le souci dune agitation sociale sest fait jour chez les employeurs, agitation potentiellement nuisible  la russite de la restructuration du secteur et  la prservation de la comptitivit de cette industrie. Ils savaient quils pouvaient moderniser le secteur sur le plan technologique mais quils ny parviendraient pas si linsatisfaction sinstallait chez les travailleurs. Les syndicats savaient ce quils voulaient en termes davances pour leurs membres et taient trs au fait de leurs droits. Le PPTD a t conu  un moment stratgique  loccasion dune mission conjointe dvaluation des activits par pays pour la priode 1999-2001 par le Bureau du BIT dAlger, le Bureau Sous-Rgional du Caire et le sige du BIT. Alors que la mission dbattait du nouveau "programme par pays" pour les annes suivantes, les partenaires sociaux ont clairement exprim leurs proccupations concernant la manire de travailler du BIT dans les annes prcdentes en raison de la multitude de missions, dateliers et de rapports divers nayant pas dbouch sur des actions. Les mandants ont encourag le BIT  apporter son soutien aux priorits nationales sous la forme de services consultatifs concrets et de qualit. Connaissant la difficult du dialogue social au niveau du pays entier et les dfis rencontrs par le secteur des textiles et de lhabillement, une approche sectorielle a t suggre pour le PPTD au Maroc. Ceci a rpondu  une priorit nationale: renforcer le secteur des textiles et de lhabillement. Cette approche a galement abord les proccupations des partenaires sociaux qui souhaitaient des changements concrets, encourageant le BIT  jouer un rle de facilitation afin dapaiser les tensions toujours plus vives entre travailleurs et employeurs de la profession. Bien que le PPTD ait officiellement commenc en juin 2002, lorsquun accord de coopration a t sign, un dlai de six mois a t ncessaire pour concevoir, ngocier et saccorder sur les points de focalisation avec les partenaires marocains ainsi quentre les diffrents dpartements du BIT, sur le terrain et au sige. Par exemple, les vues des partenaires sociaux ont t incluses dans le cadre de rfrence de lenqute factuelle initiale sur lindustrie
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mutuelle et rebtir une crdibilit. Consultations internes et runions informelles « Faire le bon choix, au bon endroit, au bon moment » Dialogue social construit autour de la productivit et de la comptitivit par
des textiles et de lhabillement. Bien que plus de temps devenait ncessaire en raison de cette inclusion, un processus conjoint permettant une appropriation a t considr comme essentiel, voire mme plus important quun cadre de rfrence techniquement parfait. Les partenaires nationaux ont dcid de la progression et de lagenda. Cet investissement initial a clairement port ses fruits bien qu ce stade, le PPTD ait fait lobjet de critiques internes pour sa lenteur. De plus, au dbut, le Ministre du Travail a stratgiquement choisi de prendre du recul, douvrir la voie  une prise en main du processus de dialogue social par les partenaires sociaux et dattendre les rsultats de ce processus avant dy participer plus troitement. Plusieurs fonctionnaires du BIT au sige et sur le terrain ont jou un rle cl par le soutien quils ont apport pour relever ce dfi et ont t conscients de la ncessit dune amlioration des relations sur une base de confiance tout en acceptant les critiques concernant les prcdents engagements et les mthodes de travail passes du BIT. Certains fonctionnaires au BIT ont initialement fait tat dun certain scepticisme  propos de la focalisation sur le secteur des textiles et de lhabillement pensant que cela serait trop difficile et trop complexe. Une runion publique des personnes travaillant sur le Maroc sest tenue au sige du BIT  Genve au cours de laquelle les opinions ont pu tre rassembles. La dcision de se focaliser sur le secteur des textiles et de lhabillement a t prise pour plusieurs raisons : la demande des partenaires sociauxtait claire, des personnes matrisant le sujet ont manifest leur intrt  participer au programme et des antcdents de participation du BIT dans ce domaine existaient avec des travaux mens par SECTOR. Un fonctionnaire du BIT a dcrit la prise de dcision de la manire suivante :« Certaines personnes sur la mme longueur donde au sein du BIT ont adhr au projet au sige et au niveau des directeurs des bureaux locaux dAlger et du Caire. Il y avait l une opportunit, mais nous navions ni plan dexcution ni les fonds suffisants. Nous faisions juste le bon choix, au bon endroit, au bon moment ». De plus, un secteur conomique doit tre considr dans sa globalit et se prte donc naturellement  une approche intgre du travail dcent. Ctait l le but du PPTD, rassembler les aspects relevant des comptences du BIT et sorienter vers des politiques intgres en rponse  la complexit dun problme concret. Le dialogue social sectoriel sest construit autour dune modernisation et de la comptitivit de cette industrie bases sur une amlioration des conditions de travail et des relations employeurs-travailleurs ainsi que sur dautres dimensions sociales de lemploi. Ce quil faut bien comprendre est le fait que les cots sont seulement un aspect de la comptitivit dans un monde o les techniques du «juste--temps »sont la norme. Dans le mme temps, les consommateurs se sentent de plus en plus concerns par la question des conditions de travail dans lesquelles les biens ont t produits. Une mauvaise publicit peut rapidement orienter les clients vers dautres produits et dautres producteurs. La responsabilit sociale des entreprises envers le travail dcent est un moyen de conserver des parts de march ainsi quun objectif en soi. La profonde connaissance du contexte a t un facteur important de russite
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le biais dun travail dcent – avantage comparatif et valeur ajoute par le BIT. Importance dun travail de fond
Forte complmentarit dans la composition de lquipe
Prennit et changement de personnes...
Ressources & conception conjointe du programme
tout au long de ce PPTD. Avant de dmarrer toute activit de programmation, lquipe  Genve a planch sur le sujet: elle a accumul des informations gnrales sur les problmes fondamentaux de lemploi au Maroc en gnral et a commenc par une analyse de la situation lors des premires runions. Elle sest entretenue tout  tour avec des reprsentants ministriels, les associations demployeurs et un certain nombre de syndicats. Les entretiens se sont axs sur lidentification des problmes principaux et les manires dont les partenaires pouvaient contribuer aux solutions. La focalisation sur la rsolution des problmes a t fondamentale. Cela a renforc lavantage comparatif du BIT dans la ngociation par le dialogue social. La complmentarit des comptences des membres de lquipe (quipe principale de trois personnes dont deux bases au sige et une au Caire) a ajout  la lgitimit du BIT au Maroc. Sa crdibilit a t renforce par la prsence dans lquipe dun membre possdant une connaissance et une exprience de lindustrie textile. La prsence dun arabophone jouissant dune bonne rputation pour ses travaux sur lamlioration des comptences dans le pays a facilit les relations et la comprhension  de nombreux moments importants des ngociations. Enfin, la prsence dans lquipe dun membre rsolu  intgrer de nouveaux aspects dans le programme a assur de faon opportune lincorporation dans le programme des lments concernant les conditions de travail et la comptitivit, la protection sociale, le travail des enfants et la question de lgalit entre hommes et femmes Les membres de lquipe de base qui ont apport leur connaissance et leur talent pour la ngociation se sont engags  utiliser le dialogue social comme un outil. Comment les changements de personnes dans les institutions ont-ils affect le PPTD ?Les associations demployeurs et les syndicats se sont clairement appropri le programme qui est dirig par ces derniers et non par le BIT. Ceci a contribu dune manire vitale  la continuit du programme. Des avances durables semblent dpendre de deux facteurs. La premire est lengagement  moyen terme departicipants cl, qui ont permis dtablir des relations et de tirer profit des opportunits lorsquelles se prsentent. Par exemple, le prsident de lune des principales organisations demployeurs est devenu Ministre du Commerce et de lIndustrie  la fin de la premire phase du PPTD. Sur la base des relations de travail solides tablies avec lui, le programme pouvait compter sur la coopration de ses services lors de la phase de mise en oeuvre. Cela pourrait galement ouvrir la voie  une extension de lexprience  dautres secteurs conomiques. Le second facteur a t lincorporation de nouvelles personnes dans le programme, ce qui garantit que le schma et lavancement du programme est moins susceptible de subir des changements de cap radicaux (et parfois mal documents). Lors de changements dans les membres de lquipe dans le pays ou au sein du BIT, il a t essentiel dassurer la passation  des personnes clairement engages dans la poursuite du programme.  chaque fois, ce processus a commenc tt, bien avant que le changement lui-mme ne se produise. Largent a-t-il eu de limportance pour la russite du programme ? Oui et non. Le programme a bnfici des financements suffisants pour raliser les premires consultations avec les divers protagonistes.Le PPTD a dbut
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Communication et partage de linformation Garantie dobtention de fonds de coopration technique Les units du BIT sallient de manire opportune et approprie
Rle coordinateur
Intgration de la question de lgalit entre hommes et
avec des ressources du budget rgulier, plutt attractives pour des partenaires qui ne sattendaient pas  ce que le BIT dbloque un million de dollars et qui ont reconnu lintrt et la ncessit dun programme conu conjointement. Avec ladoption en dcembre 2003 du plan daction pour lindustrie des textiles et de lhabillement (une russite en soi) a dbut une phase plus oprationnelle. Pour runir des fonds, le BIT a rclam un descriptif de programme et un plan daction. Ce document nexistait pas encore  ce stade vu que le but tait den faciliter la ralisation au fil du temps. Comme la exprim un des membres de lquipe :des fonds demande une« Runir planification mais nous devions faire attention  ne pas prendre de lavance sur nos partenaires ce qui na pas toujours t facile. Actuellement, nous devons faire face  des dfis dordre budgtaire et financier alors que nous entrons dans une phase oprationnelle cruciale.»Cependant, afin de maintenir les donateurs et les autres protagonistes concerns informs sur le programme, labsence de plan daction initial a t compense par llaboration de divers documents de communication. Ces documents ont t utiliss pour expliquer les travaux et lapproche du programme. Malgr cela, la phase oprationnelle a dmarr sans lassurance dun budget.« Le processus est en marche maintenant et nous sommes conscients de la ncessit de commencer srieusement la mise en oeuvre, la raison principale ntant pas le besoin de rendre compte auprs des donateurs mais plutt la confirmation et le maintien de la lgitimit de notre engagement. »(idem)  ce stade, le BIT a soumis une bauche de projet  un important donateur de manire  respecter un dlai fix au deuxime semestre 2004. Sur cette base, un financement substantiel a t approuv pour la mise en oeuvre du plan daction sectoriel adopt auparavant. Le descriptif de projet a ensuite t finalis en collaboration avec les partenaires nationaux avant dtre envoy officiellement au donateur. Jusque l, le programme avait maintenu une certaine dynamique avec la production doutils de formation sur la comptitivit, la productivit et le travail dcent, la mise en oeuvre dune exprience pilote de formation, une valuation rapide de la situation du travail des enfants, un audit des besoins des femmes travaillant dans lindustrie des textiles et de lhabillement en matire de protection sociale et une stratgie pour lgalit entre hommes et femmes. Ces diverses ralisations ont contribu  combler de manire significative les dficits de travail dcent dans lindustrie des textiles et de lhabillement au Maroc. Aprs presque trois ans de collaboration, le BIT a maintenant acquis une crdibilit certaine au point que le gouvernement et les partenaires sociaux ont sollicit son aide pour coordonner et assurer la cohrence de certaines interventions par diffrents acteurs ayant trait  la formation professionnelle et  la modernisation sociale des entreprises du secteur des textiles et de lhabillement. Malgr la prise en compte de donnes ventiles par sexes dans ltude de rfrence, aucun effort dlibr et systmatique na t entrepris pour traduire cela dans le plan daction. Garantir une intgration effective de la question de
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femmes
Coordination avec dautres projets du BIT au niveau national
Effets de lexprience du PPTD
Principaux enseignements
lgalit entre hommes et femmes dans lensemble dun programme requiert des comptences spcifiques qui ont fait dfaut dans une certaine mesure. Une valuation du programme doit mettre  jour quels ont t les effets ventuels de ce manque. Si des lacunes sont mises  jour, elles peuvent encore tre traites durant la phase de mise en oeuvre en cours. Le PPTD nest pas le seul programme du BIT au Maroc. La tendance est  la mise en mise en place de comits directeurs distincts pour chaque projet et chaque programme, ce qui augmente considrablement la tche des partenaires nationaux. Le Secrtaire Gnral du Travail a demand une runion avec le BIT pour discuter entre autres de ce problme. Bien que lide dun comit directeur unique ne soit certainement pas ralisable, la mise en place dun comit directeur conjoint pourrait rationaliser le travail, favoriser les changes dinformation et amliorer la cohrence de lensemble. Le PPTD du Maroc a dj t prsent dans plusieurs publications et discut lors de sminaires et de runions au fur et  mesure de son laboration. Aujourdhui, des approches similaires sont utilises pour un certain nombre de nouvelles initiatives : Le programme Global Compact pour le Maroc; SECTOR a mis au point un plan daction visant  promouvoir la comptitivit dans le secteur des textiles et de lhabillement par la promotion du travail dcent dans trois autres pays : la Roumanie, les Philippines et la Rpublique Dominicaine; Le BIT utilise les expriences ralises au Maroc pour guider une initiative de ZFE  Madagascar et un possible programme pour le travail dcent dans le secteur du coton en thiopie. Certains desprincipaux enseignements du programmesont rsums ci-dessous : Il est indispensable daxer les programmes par pays sur une ou deux priorits nationales. Cela permet une approche de rsolution des problmes qui, dune part, dgage des priorits claires et dautre part, tablit un enchanement adquat des activits et des appuis apports. Cela vite galement lmergence dune "shopping list". Ce nest qu travers un programme intgr que le potentiel du travail dcent devient pleinement visible; Lors du traitement dune priorit nationale, lavantage comparatif du BIT et sa valeur ajoute doivent tre dfinis en relation avec les autres acteurs et de manire  complter ces derniers ; Il est essentiel de sappuyer sur les intrts et les proccupations des partenaires nationaux ds le dbut afin de sassurer quil sagit bien de "leur programme". Cependant, malgr lappropriation du programme par le pays, beaucoup de points nauraient pas abouti si lengagement du BIT avait cess; Grer le PPTD comme un processus sest avr essentiel. Les partenaires sociaux nont pas adopt le programme comme tant le leur uniquement parce quil sappuyait sur des proccupations nationales, mais aussi parce quun norme travail de mise en place dun partenariat et de consultation
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Points de discussion
continue a t ralis. Une mission tous les deux mois en moyenne a t ncessaire ; Un engagement  moyen terme et un prolongement concret du dialogue social aux niveaux national et local sont ncessaires pour garantir prennit et rsultats ; Pour sassurer une certaine crdibilit et apporter une contribution rigoureuse, il est important deffectuer toutes les recherches ncessaires  une bonne comprhension du contexte et des dtails des questions fondamentales ; Une quipe compose de personnes possdant des aptitudes et des comptences complmentaires constitue un atout de russite. La coopration, un partenariat troit et la coordination entre le terrain et le sige ont t essentiels pour la russite du programme. Les directeurs sur le terrain ont jou leur rle ; Des sessions dinformation rgulires et la diffusion de la documentation contribuent  llargissement des alliances; La constitution de rseaux et dalliances ds le dbut du programme, au sein du BIT et au niveau du pays, garantit un soutien  tous les niveaux; Une stratgie pour grer les changements dinterlocuteurs au sein du BIT et dans le pays est ncessaire ; Prendre un secteur comme point dinterface pour la planification de lappui du BIT favorise la cohrence, la complmentarit et la synergie. La valeur ajoute du travail dcent devient plus vidente et limpact sen trouve renforc ; Mettre en commun et recentrer les ressources internes autour dune question ou dun thme peut suffire pour sengager. Cependant, au-del dune certaine limite, des ressources extrieures deviennent ncessaires. Ce cas illustre parfaitement la politique du BIT visant  assurer une complmentarit entre les ressources du budget rgulier et de la coopration technique. Le budget rgulier permet de dmarrer et de continuer daccompagner linitiative, la CT apporte le volume de ressources ncessaire aux interventions. Quelques points de discussion: Quest-ce qui a fait le succs du PPTD au Maroc ? La mthode utilise au Maroc est maintenant utilise dans dautres pays. Quest-ce qui dans cette exprience peut ou ne peut pas tre reproduit ? Le dialogue social est-il un point dentre dans tous les cas ? Quels sont les lments cls dans la planification dun programme qui contribuent  sa prennit  moyen terme ? Quel est le pour et le contre dans llaboration dun programme sans garantie ds le dpart dun financement substantiel ?
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