Analyse des pratiques de manager

Denis Bismuth

Description

L'analyse des pratiques est une technique d'accompagnement des professionnels expérimentés en situation de travail. L'objectif d'une telle démarche est de permettre le développement des habiletés liées au métier en partant du vécu des participants. Dans une société en mutation permanente, les managers ne doivent pas seulement avoir des compétences professionnelles, ils doivent aussi avoir la capacité de les faire évoluer. L'analyse des pratiques est, de par ses particularités méthodologiques, l'outil privilégié du développement des compétences d'apprentissage, de régulation du comportement et d'adaptabilité. Être un professionnel, ce n'est pas seulement avoir une expertise technique, c'est aussi savoir l'adapter et pouvoir ainsi généraliser les compétences acquises. Cet ouvrage est conçu pour répondre aux préoccupations des dirigeants d'entreprise et particulièrement aux DRH et aux responsables formation qui sont à la recherche de modalités de professionnalisation adaptées aux besoins de leurs collaborateurs. Illustré par des exemples vécus en entreprise, Analyse des pratiques de manager s'appuie sur une analyse socioéconomique autant que pédagogique du problème de développement des compétences.

Sujets

• Entrepreneuriat
• Personal Management
• Human Resources
• Gestion et management
• Human Resources (film)
• French frigate Entreprise
• Economics
• Business
• Ressources humaines
• Création
• Création d'entreprise
• Entreprise
• Gestion d'équipe

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 01 septembre 2022
• Nombre de lectures: 3
• EAN13: 9782746227422
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 13 Mo

Extrait

Analyse des pratiques de manager

© LAVOISIER, 2005 LAVOISIER 11, rue Lavoisier 75008 Paris

Serveur web : www.hermes-science.com

ISBN 2-7462-1060-6

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Analyse des pratiques de manager

Denis Bismuth

C OLLECTION DIRIGÉE PAR JEAN-MARIE DOUBLET

La synergie dans l’entreprise — Jean Belotti, 2005.

Intelligence des marchés et développement international Eric de Fontgalland, 2005.

Le changement sans perte d’authenticité — Pierre Achard, 2005.

Stratégies d’entreprise — André Labourdette, 2005.

La prise de fonction en entreprise — Dominique Christian, 2005.

Enseigner le management — Gilles Garel et

É ric Godelier, 2004.

Veille et intelligence stratégique — Corine Cohen, 2004.

Les chaînes d’approvisionnement — Satyaveer Singh Chauhan, Cyril Duron et Jean-Marie Proth, 2003.

James March, penser les organisation —

É ric Godelier, 2003.

T ABLE DES MATIÈRES

Présentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 1. Contexte démergence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Perspective historique  un outil qui migre du travail social à lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. Pourquoi maintenant dans lentreprise ? Un outil adapté aux besoins des entreprises en mutation . . . . . . . 1.2. Un regard économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Quelles sont les particularités du modèle taylorien ? . . . . . 1.2.1.1. Séparation du prescrit et du réel dans laction . . . . . . . 1.2.1.2. Cest le prescripteur qui contrôle le résultat de laction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2. Quest-ce qui a changé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.1. Plus de parcellisation des tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.2. Plus de contrôle externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.3. Centration sur lindividu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3. Quelles sont les particularités du modèle keynésien ? . . . . 1.2.3.1. La production est tirée par loffre . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4. Quest-ce qui a changé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4.1. Lémergence du singulier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4.2. Des niches de production plus nombreuses . . . . . . . . . 1.3. Quelles conséquences sur les compétences requises ? . . . . . . . 1.3.1. La formation est en cohérence avec le modèle taylorien . .

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6 Lanalyse des pratiques de manager

1.3.2. La formation nest pas adaptée aux nécessités des nouveaux modes de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3. Développer des gestes mentaux dadaptabilité . . . . . . . . . . 1.4. Situer lanalyse des pratiques au regard des autres modalités de développement de compétences . . . . . . . . . 1.4.1. A quoi répond la formation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.1. Quest-ce que la formation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1.2. Limites de la formation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. A quoi répond le coaching ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.1. Quest-ce que le coaching ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.1.1. Le coach : un naïf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.1.2. Le coach : un dérangeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.1.3. Le coach : un passeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.2. Limites du coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.2.1. Pas de contrôle social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.2.2. Un coût élevé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.2.3. Mal utilisé, il peut mettre en danger le lien social dans lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.2.4. Une modalité facilement dévoyée . . . . . . . . . . . . . 1.4.2.3. Le coaching, un outil de développement des capacités dapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3. Et pour le management ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3.1. Des enjeux techniques aux enjeux humains . . . . . . . . . 1.4.3.2. Linjonction dautonomie et les compétences de régulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1. De la formation à la professionnalisation . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1.1. Quest-ce quun professionnel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1.2. Comment définir la professionnalisation ? . . . . . . . . . . 1.5.1.3. Quels sont les fondamentaux dun processus de professionnalisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.2. Quappelle-t-on professionnalité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.3. Comment gérer un processus de professionnalisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matières 7

Chapitre 2. Quest-ce que lanalyse des pratiques ?. . . . . . . . . . 57 2.1. En quoi lanalyse des pratiques peut-elle être utile au quotidien du manager ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.2. Une modalité de professionnalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.3. Les enjeux de lanalyse des pratiques professionnelles . . . . . . 61 2.3.1. Analyse des pratiques et évolution des métiers . . . . . . . . . 62 2.3.2. Analyse des pratiques et apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.3.3. Lanalyse des pratiques, une modalité pour apprendre à apprendre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 2.3.4. Analyse des pratiques et prise de conscience . . . . . . . . . . . 69 2.3.5. Lanalyse des pratiques, un lieu dexpérimentation à la fonction daccompagnement du manager. . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.3.6. Lanalyse des pratiques comme outil de changement de la culture managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 2.3.7. Analyse des pratiques et démarche qualité . . . . . . . . . . . . . 79 2.3.8. Analyse des pratiques et organisation apprenante . . . . . . . 83 2.4. Les différentes pratiques existantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.4.1. Lexpérience québécoise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.4.2. Synthèse des différentes pratiques en visibilité sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.5. Comment choisir une modalité adaptée ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.6. Lanalyse de pratique et ses rapports avec le monde de la psychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.7. Quelques jalons provisoires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2.7.1. Expertise externe ou compétence interne ?. . . . . . . . . . . . . 99 2.7.2. Du reflet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.7.3. Limites et frontières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.7.4. Les dimensions du temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.7.5. Inconscient ou non-conscient ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Chapitre 3. Les groupes de coprofessionnalisation. . . . . . . . . . 3.1. Lorigine des groupes de coprofessionnalisation . . . . . . . . . . 3.2. Le cahier des charges dun groupe de coprofessionnalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1. La méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.2.1.1. Etape 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.2. Etape 2 : Espace problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.3. Etape 3 : Espace solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1.4. Etape 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Le cahier des bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. Conclusion générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Deux exemples de séances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Premier exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1.1. Transcription de lentretien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1.2. Analyse de lentretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  3.3.1.2.1. Laccompagnement vu du coté de lanimateur . . 3.3.1.3. Conclusion du cas proposé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Deuxième exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.1. Transcription de lentretien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2.2. Analyse de lentretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Ce quen disent les participants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Prendre du recul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2. Développer de la transversalité, être en réseau, être moins seul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3. Apprendre à poser les problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4. Créer de la pensée, apprendre par léchange. . . . . . . . . . . 3.4.5. Créer de lintelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. La conduite dun groupe de coprofessionnalisation : une affaire dexpert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Lart de ne rien faire à la place des autres ! . . . . . . . . . 3.5.2. La pluridisciplinarité de lanimateur. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. En résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1. A quoi sert lanalyse des pratiques de managers ? . . . . . . 3.6.1.1. Une modalité dintégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1.2. Une modalité de collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1.3. Un lieu de prise de conscience . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1.4. Une modalité de développement de compétences dadaptation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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