Du manager novice au manager expert

Jacques Bonnet, Rosette Bonnet

Description

Comment apprend-on à diriger un service, une équipe ou à piloter une entreprise, une administration, une collectivité ? Du manager novice au manager expert met en évidence l'intérêt d'une démarche de professionnalisation pour les managers et pour les organisations qui les emploient. Des récits de pratiques managériales et des apports en matière d'analyse du travail témoignent des compétences requises pour exercer un métier confronté à des environnements mouvants et complexes. Cet ouvrage expose les étapes-clés d'un parcours de professionnalisation en management. Il propose également des démarches et des outils pour accompagner les managers au cours des changements personnels et professionnels qui jalonnent leur carrière.

Sujets

• Entrepreneuriat
• Personal Management
• Human Resources
• Gestion et management
• Human Resources (film)
• French frigate Entreprise
• Economics
• Business
• Ressources humaines
• Création
• Création d'entreprise
• Entreprise
• Gestion d'équipe

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 06 septembre 2022
• Nombre de lectures: 15
• EAN13: 9782746230392
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Du manager novice au manager expert

© LAVOISIER, 2006 LAVOISIER 11, rue Lavoisier 75008 Paris www.hermes-science.com www.lavoisier.fr ISBN 2-7462-1372-9 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, d'une part, que les "copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective" et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, "toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite" (article L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs.

Du manager novice au manager expert quête de sens et parcours de professionnalisation Rosette et Jacques Bonnet

Collection dirigée par

J EAN -M ARIE D OUBLET

T ABLE DES MATIÈRES

Introduction. Pourquoi parler aujourdhui de la professionnalisation des managers ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .

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Chapitre 1. Manager : de quel métier parle-t-on ?11. . . . . . . . . . . . 1.1. Quand les managers parlent de leur métier . . . . . . . . . . . . 11 1.1.1. Des modèles organisationnels en forte mutation . . . . . 12 1.1.2. La nature du travail des managers a changé... . . . . . . 17 1.1.3. Les managers confrontés à lévolution des relations sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2. Formation, sens et complexité de laction : une rencontre attendue par les managers . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Chapitre 2. Pour un renouvellement des approches de la professionnalisation des managers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.1. Une nécessaire entrée par les activités et les métiers . . . . . . 39 2.2. Postures et professionnalité managériales . . . . . . . . . . . . . 43 2.3. Parcours et professionnalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4. Une approche sociocognitive du travail des managers . . . . . 49 2.5. Une clé pour approcher le sens et le sensible . . . . . . . . . . . 55 2.6. Sappuyer sur la pensée de complexité pour comprendre et accéder à un métier complexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6 Du manager novice au manager expert

2.7. Revisiter la notion de compétence à la lumière de la complexification du travail et des organisations . . . . . . . . 65 2.8. Sens et travail : un nouvel espace méthodologique pour traiter des interactions entre acteurs, prescription de travail et activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 2.9. Professionnaliser les managers : la voie de la réflexivité et des processus de signification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Chapitre 3. Six postures managériales pour un parcours de professionnalisation81. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Novice ou la posture du sens absent . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.1.1. Pierre Armand : entre hiérarchie, collaborateurs et clients. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.1.2. Posture « novice » : éléments danalyse . . . . . . . . . . . 92 3.1.3. Quelle stratégie de professionnalisation pour la posture « novice » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.2. Novice avancé : une posture en quête dindices . . . . . . . . . 101 3.2.1. Paul Matelet, un directeur régional confronté au changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.2.2. Posture « novice avancé » : éléments danalyse . . . . . . 105 3.2.3. Quelle stratégie de professionnalisation pour la posture « novice avancé » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.3. Professionnel : une posture fondée sur des procédures connues et maîtrisées . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.3.1. Hervé Landrety, un chef de projet entre expérience et innovation au sein dune collectivité territoriale . . . . . . . . 112 3.3.2. Posture « professionnel » : éléments danalyse . . . . . . 116 3.3.3. Quelle stratégie de professionnalisation pour la posture « professionnel » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.4. Professionnel averti : une posture de questionnement des pratiques et des procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.4.1. Lucile Verdier, une chargée de communication impliquée dans la réflexion stratégique de son organisation . . 124 3.4.2. Posture « professionnel averti » : éléments danalyse . . 128 3.4.3. Quelle stratégie de professionnalisation pour la posture « professionnel averti » ? . . . . . . . . . . . . . . 131

Table des matières 7

3.5. Expert naissant ou une posture déveil du sens. . . . . . . . . . 134 3.5.1. Sylvie Guérin, un cadre de santé à la découverte des interactions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.5.2. Posture « expert naissant » : éléments danalyse . . . . . 138 3.5.3. Quelle stratégie de professionnalisation face à la posture « expert naissant » ? . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.6. Expert : les interactions mises en scène et en actes . . . . . . . 142 3.6.1. Marc Pfister, un chef dentreprise conscient de son rôle dinterface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.6.2. Posture « expert » : éléments danalyse . . . . . . . . . . . 147 3.6.3. Quelle stratégie de professionnalisation face à la posture « expert » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.7. De quelques processus fondamentaux à luvre dans le parcours de professionnalisation des managers . . . . . . . 155 3.7.1. Du syncrétisme à la catégorisation et à la métacognition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.7.2. Des signes au(x) sens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3.7.3. Du positionnement de soi à la coopération et à lintercompréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 3.7.4. De la tâche subie à lautoprescription et à la médiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 3.7.5. Des procédures aux processus et aux principes . . . . . . 160

Chapitre 4. Quels dispositifs pour proposer aux managers des parcours de professionnalisation du noviciat vers lexpertise ?161. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Analyser le travail en amont de toute élaboration de dispositif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 4.2. De la méthodologie de construction dun parcours de professionnalisation impliquant les managers en tant quauteurs et interprètes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 4.2.1. « O4P 1 » (outil de positionnement personnel dans un parcours de professionnalisation n° 1) . . . . . . . . . . 168 4.2.2. « O4P 2 » (outil de positionnement personnel dans un parcours de professionnalisation n° 2) . . . . . . . . . . 169

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4.2.3. Lexploitation dO4P 1 et dO4P 2 : de lentretien dexplicitation à la formalisation dun projet et dun parcours de professionnalisation personnalisé . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.3. Lecoachinget lanalyse des pratiques professionnelles (APP) en appui au déroulement du parcours de professionnalisation . . . 174 4.4. De limportance de débuter un cycle de formation destiné aux managers par un « module danalyse du métier » . . . . . . . . 176

Epilogue. Accompagner la quête de sens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Bibliographie181. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Index183. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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I NTRODUCTION

Pourquoi parler aujourd’hui de la professionnalisation des managers ?

Précisons d’emblée que l’emploi du terme manager s’applique ici aux activités de tous ceux qui, dans les entreprises, les administrations, les collectivités territoriales et les associations, exercent des responsabilités de pilotage qu’il s’agisse d’un management de proximité au sein d’équipes, de services, de groupes et/ou d’un management plus stratégique engageant des prises de décisions de nature plus politique sur les orientations, les métiers, le développement de l’organisation.

Il ne s’agit donc pas de proposer ici une approche du travail des managers au plan de leur statut ou de leur éventuelle appartenance à un groupe socioprofessionnel. En effet, ce livre s’intéresse avant tout à leurs activités, c’est-à-dire aux comportements et aux actes qui constituent le quotidien de leur intervention professionnelle. Cela signifie que nous intégrons simplement la diversité de leur position sociale dans l’organisation comme une des variables contextuelles de leur travail, qu’ils appartiennent à un comité de direction ou bien qu’ils soient à la tête d’un service, d’un département ou d’une autre entité. En ce sens, nous abordons leurs activités comme celles de pilotes qui travaillent sur et avec le travail de collaborateurs directs ou indirects. Il s’agit donc de considérer que le travail d’autrui

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constitue le principal support et le principal matériau de leur intervention. Mais pourquoi porter un intérêt scientifique et professionnel envers les activités des managers et l’ingénierie chargée d’accompagner le développement de leurs compétences ?

Si le travail tient aujourd’hui une place que l’on considère souvent, et de façon trop hâtive, comme atténuée sur les scènes de la vie sociale et professionnelle, il n’en reste pas moins vrai que la performance, qu’elle soit intellectuelle, technique ou sportive, est affichée comme une valeur fondamentale au plan identitaire et plus globalement, en termes d’image individuelle ou collective. Les managers, cadres de proximité ou supérieurs, ne sont pas exempts de cette théâtralisation de l’action et de ses effets heureux et malheureux, notamment à travers les médias.

Par ailleurs, la performance des managers se trouve au cœur de l’actualité des organisations privées ou publiques. A titre d’exemple, les objectifs de modernisation de l’Etat engagent fortement les managers publics à développer des compétences au-delà du périmètre habituel de la gestion et de l’administration, notamment en matière de ressources humaines, d’animation de projets ou encore de communication. Dans le secteur privé, les exigences accrues au plan de la productivité, de la qualité, de la réglementation, ainsi qu’un contexte de concurrence sévère à tous les échelons géographiques et économiques, confèrent aux cadres et aux dirigeants des responsabilités plus complexes car multiréférentielles. Les managers témoignent de cette complexification de leur métier avec une grande lucidité et aussi à travers de nombreuses interrogations relatives à leur positionnement, leurs rôles et leurs compétences. Ils délivrent également un message parfois critique vis-à-vis de la formation initiale et continue en management, ce qui semble appeler de nouvelles approches de la part * de l’ingénierie de formation qui leur est destinée.

* Les auteurs peuvent être contactés aux adresses suivantes : [e-mail] [e-mail]