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Education Manageriale

De
236 pages
Cet ouvrage a pour thème la problématique de la formation au management des cadres et dirigeants d'entreprises. S'interrogeant sur la pertinence et l'efficacité des formations initiales et continues au management, l'auteur se fait l'avocat d'une nouvelle "éducation managériale " fondée sur l'application de nouveaux principes éducatifs à l'apprentissage du management. Il propose de nouvelles méthodes d'apprentissage.
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ÉDUCATION MANAGÉRIALE

....
-.

Pour apprendre et pratiquer un nouveau métier de manager

Collection Dynamiques d'Entreprises
Dernières parutions COVA Bernard, Au-delà du marché: quand le lien importe plus que le bien, 1995. REGNAULT G., Réussir son plan de formation dans une P.M.E.,1995. LES CAHIERS DU CARGÈSE, Sciences sociales et entreprises. Histoire de partenariats, 1995. LELEU Pascal, Le développement du potentiel des managers. La dynamique du coaching, 1995. RIFAI Nabil, L'analyse des organisations. Démarches et outils sociologiques et psychologiques d'intervention, 1996. SIWEK J., Le syndicalisme des cols blancs, 1996. MARTIN D., Modernisation des entreprises en France et en Pologne: les années 80, 1996. REGNAULT Gérard, La communication interne dans une P.M.E. Outils et comportements pour travailler ensemble, 1996. MARQUIS F. Xavier, La technologie aux portes des PME, 1996. HENRIOT Christian, La réforme des entreprises en Chine. Les industries shanghaiennes entre Etat et marché, 1996. LAC HAT Salomé & LAC HAT Daniel, Stratégies de rupture et innovation. de l'ntreprise, 1996. PONSSARD Jean-Pierre (ed.), Concurrence internationale, croissance et emploi, 1997. BAUER Michel et BERTIN-MOUROT Bénédicte, L'ENA: est-elle une business school ?, 1997. ALET Dominique, Les enjeux actuels du management, 1997. REGNAULT Gérard, Les relations sociales dans les P.M.E., 1997. VIALE Thierry, La communication d'entreprise. Pour une histoire des métie rs et des écoles, 1997. FROIS Pierre, Entreprises et écologie, 1997. ALTERSOHN Claude, La sous-traitance à l'aube du 21è siècle, 1997. FABRE Claude, Les conséquences des restructurations, 1997. BADOT Olivier, L'entreprise agile, 1997. BOIRY A. Philippe, L'entreprise humaniste, 1998. MAVOUNGOU Jean Kernaïse, Privatisations, Management et financements internationaux des firmes en Afrique, 1998. MILLIOT Eric, Le Marketing Symbiotique. La coopération au service des organisations, 1998. LAURIOL Jacques, La décision stratégique en action, 1998.

1998 ISBN: 2-7384-6603-6

@ L'Harmattan,

Daniel BELET

ÉDUCATION MANAGÉRIALE

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Pour apprendre et pratiquer un nouveau métier de manager

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Éditions L'Harmattan
5-7, rue de l'École- Polytechnique 75005 Paris

L 'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y IK9

REMERCIEMENTS
Cet ouvrage résulte d'un ensemble d'observations et de réflexions faites au cours de nombreuses années d'expérience pédagogique, tant en formation initiale que continue. Que les étudiants et les participants à ces diverses formations continues, mais aussi de nombreux collègues enseignants soient ici remerciés pour leur contribution indirecte. Cet ouvrage doit aussi à une longue pratique du métier de consultant auprès de divers responsables d'entreprises, petites, moyennes et grandes. l'exprime ici ma sincère gratitude à plusieurs de ces hommes d'entreprise avec lesquels j'ai eu le privilège de beaucoup apprendre. Ils ont stimulé mes réflexions et m'ont aidé à me poser ce que je crois être les bonnes questions pour un formateur. Mais ce livre est directement issu d'une longue et fructueuse collaboration avec Valérie de LA VILLE, ma collègue et associée. Il n'aurait pas vu le jour en effet sans la création conjointe en 1989 de l'Association pour le Développement de la Formation au Management, sans nos échanges, nos réflexions, nos recherches, et les diverses missions réalisées en commun. Qu'elle soit ici sincèrement remerciée pour ses contributions toujours pertinentes, pour son regard critique ,mais également son amical soutien. Les idées développées dans cet ouvrage résultent encore de rencontres avec de nombreux amis européens (britanniques, hollandais, scandinaves, etc.) et nord américains rencontrés depuis le début des années 90 lors de divers coll<XJ.ues,séminaires et conférences. Ils ont enrichi nos réflexions et surtout nous ont permis un salutaire regard critique, tant sur le système éducatif managérial français que son impact sur les modes de management des entreprises et organisations. Enfin et surtout, cet ouvrage n'aurait pas existé sans les encouragements et l'abnégation de ma femme Nicole, auquel il a pris d~ nombreuses heures de vie familiale. Elle a effectué la lourde tâche des travaux de frappe et de relecture pour la préparation et la mise en forme d'un texte issu de notes s'étalant sur plusieurs années. Qu'elle soit ici infiniment remerciée pour sa très précieuse contribution. Je lui dédie ce livre. Décembre 1997

7

SOMMAIRE

INTRODUCTION

p.13

Première partie:
CRISES, MYTHES ET DÉFIS DES FORMATIONS AU MANAGEMENT

. . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE 1: CRISE DU MANAGEMENT OU CRISE DES MANAGERS Crise du management... Quelle crise? Les symptômes de la planète management. La fin des modèles managériaux. L'émergence du management contingent. La nécessaire transformation mentale des managers. Vers une révolution des systèmes des formations au management.

p. 19 p.20 p.21 p. 23 p.25 p.27

CHAPITRE 2: MYTHES ET PARADOXES DES FORMATIONS MANAGÉRIALES Les mythes de l'entreprise et du manager. Mythologie des formations managériales. Le mythe de "l'école du manager". . Les mirages du perfectionnement au management. Limites et paradoxes de l'enseignement de la gestion. L'impasse pédagogique de la formation des managers.

p. 29 p.31 p.32 p.35 p.39 p.41

CHAPITRE 3 : ENJEUX ET DÉFIS D'UNE NOUVELLE ÉDUCATION MANAGÉRIALE Une exigence croissante de "compétitivité organisationnelle ". Mutation de la valeur ajoutée managériale. Vers une logique d' "organisation apprenante". . Pour une nouvelle "éducation managériale". . Vers d'autres stratégies éducatives.

p.45 p.46 p.48 p.49 p.50

9

Deuxième partie:
QUELLES FORMATIONS POUR LES MANAGERS DE DEMAIN?

. . . . . . . . . . .
. . .

CHAPITRE 4 : MÉTAMORPHOSES DE MANAGER Le mythe du chef.
Le glissement des fonctions

DU MÉTIER p.57 p.60 p.63 p.65 p.67

managériales.

IJ'ospective du métier de manager. Emergence d'une autre valeur ajoutée managériale. Transformer les représentations des managers.

CHAPITRE 5 : ÉTHIQUE MANAGÉRIALE ET FORMATION DES CADRES DIRIGEANTS Éthique managériale : sujet tabou? Idéologie managériale des formations pour cadres et dirigeants. Décalage entre idéologie managériale et valeurs sociétales. Nécessité et enjeux éthiques des formations managériales. L'éthique relationnelle: clé d'une nouvelle "éducation managériale". Quel "apprentissage éthique" pour les managers de demain?

p. 71 p. 72 p. 75 p. 76 p. 78 p.80

CHAPITRE 6 : FINALITÉS ET PÉDAGOGIE DES FORMATIONS MANAGÉRIALES La question dérangeante des finalités. Une problématique "pédagogique" spécifique. Quels cahiers des charges pour les formations de demain? Quelles stratégies d'apprentissage du métier de manager?

p.85 p.88 p.91 p.94

.

10

Troisième partie:
APPRENTISSAGE MANAGÉRIAL ET PRINCIPES ANDRAGOGIQUES
CHAPITRE 7: PHILOSOPHIES ÉDUCATIVES ET FORMATIONS AU MANAGEMENT . L'inspiration behavioriste dominante. Critiques des pédagogies behavioristes. Apports d'autres courants éducatifs. . 0' une formation à un apprentissage du management.

. .
. . . . . . . .

p.101 p.103 p. 106 p.112

CHAPITRE 8 : MODÈLE ANDRAGOGIQUE ET APPRENTISSAGE MANAGÉRIAL Contributions de théories de r apprentissage. Concept "d'apprentissage managérial". Modèle éducatif de r andragogie. Pertinence de rapproche andragogique pour le management.

p.118 p.121 p. 123 p. 127

CHAPITRE 9 : POUR UNE ANDRAGOGIE DU MANAGEMENT Finalités d'une andragogie du management. Cadre épistémologique. Principes d'une andragogie du management. Pour des "andragogues" du management. . "Ingéniérie andragogique" d'une éducation managériale.

p.133 p.134 p.137 p.l44 p. 146

Quatrième partie:
VERS DE NOUVELLES STRATÉGIES ÉDUCATIVES POUR LES MANAGERS
CHAPITRE 10 : DES SYSTÈMES D'ÉDUCATION MANAGÉRIALE D'INSPIRATION ANDRAGOGIQUE Effets pervers des formations traditionnelles. . Une piste encore timide: r apprentissage.

.

p.l56 p.16O

11

. .
. .

Le nécessaire "aggiornamento" des MBA Des expériences étrangères d'inspiration andragogique. Le nouveau sens des formations initiales. Pour un "re-engineering andragogique".

p. 167 p. 169 p. 171 p. 175

CHAPITRE 11 : DES POLITIQUES DE DÉVELOPPEMENT MANAGÉRIAL CONTINU DE L'ENCADREMENT . Objectif du développement managérial. . Apprentissage managérial continu.

. . .

p. 182 p. 185

Exemples de politiques de développement managérial continu. Pour une nouvelle pratique du développement managérial. Une responsabilité de direction générale

p.l88 p.2oo p.203

CHAPITRE 12 : DE L'APPRENTISSAGE MANAGÉRIAL A "L'ENTREPRISE APPRENANTE" . Andragogie et stratégie de changement. . Processus d'apprentissage et "organisation apprenante" . . Paradigme managérial "d'apprentissage intégré". . De nouveaux managers: clé de "J'entreprise
apprenante"
.

p.206 p.208 p.211
p.216

CONCLUSION ANNEXE: "Repenser le développement managérial de J'encadrement dans une perspective d'apprentissage" - D. BELET

p.223

p.227

12

INTRODUCTION

La formation des cadres et dirigeants des organisations, quelque soit leur taille, leur activité ou leur statut est au coeur de la problématique brûlante de transformation et de changements profonds à laquelle les organisations sont presque toutes confrontées aujourd'hui (et sans doute plus encore demain). La crise de l'emploi des cadres, jeunes ou expérimentés, ainsi que la remise en cause implicite de leurs fonctions classiques d'encadrement conduisent plus que jamais à s'interroger sur la pertinence des dispositifs de formation dans le domaine du management. Il semble que le débat, déjà ancien, de l'adéquation du système éducatif, notamment initial, aux besoins réels des entreprises et des organisations, ait, dans le contexte actuel de crise latente, une acuité toute particulière. Le décalage important entre, d'une part, les besoins réels des entreprises et d'autre part, les "produits" des systèmes actuels de -.formation initiale et continue au management sont particulièrement inquiétants. De nombreux responsables économiques, politiques et professionnels commencent à réaliser qu'il y a là un facteur majeur de blocage, ou au moins, un frein important à la nécessaire transformation de nos entreprises, de nos organisations et institutions qui pénalise l'ensemble de notre société dans son inéluctable évolution. Notre propos dans cet ouvrage, n'est pas d'essayer d'appréhender la globalité de ce phénomène comme pourront le faire des sociologues, des économistes ou des philosophes. Il est seulement de proposer une réflexion et de suggérer des solutions nouvelles dans le domaine particulier des formations au management des cadres et dirigeants. Il s'agit d'un sujet crucial pour réussir les transformations économiques, industrielles et institutionnelles, et d'abord les changements humains, managériaux et organisationnels que ces transformations entraînent. Une question majeure qui se pose dans ce domaine a trait à la pertinence des compétences professionnelles que doivent maîtriser les managers dans le contexte de l'évolution rapide de leur métier d'encadrement. Mais un autre aspect, beaucoup 13

moins débattu et pourtant fondamental, a trait aux méthodes d'apprentissage de ces compétences managériales par les cadres et dirigeants, ainsi qu'à leur développement managérial tout au long de leur vie professionnelle. De nouvelles approches éducatives particulièrement intéressantes pour répondre à ce défi "d'apprentissage managérial" existent. Elles s'inspirent d'une philosophie éducative "andragogique", fondée sur les spécificités des processus d'apprentissage des adultes. Elles s'opposent aux traditionnelles approches "pédagogiques" qui dominent la scène éducative française, y compris dans la plupart des formations continues au management. Nous montrerons la pertinence d'une "andragogie du management" pour répondre au défi de la formation des managers et à la problématique de changement des organisations et de construction de nouveaux types d'organisations. En réalité, il convient de développer et de promouvoir une nouvelle "éducation managériale" qui sera en mesure d'apporter des réponses adéquates à l'immense défi des mutations organisationnelles, culturelles, économiques et sociales que devra subir notre société. Un énorme chantier éducatif dont l'enjeu sociétal est capital, doit s'ouvrir rapidement pour rénover les systèmes actuels de formation initiale et continue dans le domaine du management. Mais, en même temps, les entreprises et les organisations doivent aussi changer leur vision et leurs pratiques de la formation managériale continue de l'encadrement. Elles peuvent s'appuyer sur de nouveaux concepts organisationnels et sur d'autres politiques de développement managérial. Il apparaît de plus en pl us clairement aujourd 'hui que seules des formes "d'organisations apprenantes" pourront non seulement survivre dans le contexte imprévisible et rapidement évolutif du monde économique et social de demain. Les organisations les plus performantes et compétitives de façon durable seront indiscutablement celles qui seront guidées par un paradigme d'apprentissage généralisé et permanent. La présentation de cet ouvrage, ayant pour thème général la formation et le développement managérial des cadres et dirigeants, s'articule autour de quatre parties: Une première partie est consacrée à un constat de la crise actuelle du management, mais aussi et surtout à l'analyse des formations managériales classiques qui reposent souvent sur des mythes et 14

des paradoxes. Or, les besoins éducatifs dans ce domaine sont cruciaux pour l'avenir des entreprises, pour leurs nécessaires transformations, pour leur compétitivité et donc leur pérennité. Il s'agit d'un défi considérable qui ne pourra être relevé que par des réponses pertinentes impliquant de nouvelles approches et pratiques éducatives. Une seconde partie a trait à une réflexion sur le métier de manager, ses mutations et ses exigences qualitatives futures. La question fondamentale des finalités des formations au management est évoquée comme celle de l'éthique managériale et de leurs impacts sur ces approches éducatives. Ces interrogations conduisent à formuler de nouveaux "cahiers des charges" pour l'apprentissage du métier de manager tant en formation initiale que continue. Une troisième partie présente la question des fondements philosophiques et des bases théoriques des processus éducatifs à vocation professionnelle. Elle montre tout l'intérêt des approches "andragogiques" fondées sur les spécificités de l'apprentissage des adultes par opposition aux approches éducatives classiques de nature "pédagogique". La pertinence d'un apprentissage du management fondé sur des processus éducatifs "andragogiques" apparaît clairement pour atteindre les objectifs de transformation des comportements managériaux et de développement des compétences managériales recherchées aujourd'hui. Ceci conduit à proposer une "andragogie du management" dont les objectifs, les principes d'action et les modalités de mise en oeuvre sont précisées. Une quatrième partie propose de nouvelles "stratégies andragogiques" en matière d'éducation managériale. Il s'agit d'indiquer comment en pratique ces nouvelles approches "andragogiques" peuvent particulièrement bien s'appliquer aux efforts éducatifs relatifs à la formation et au développement managérial des cadres et dirigeants. Elles se traduiront au plan opérationnel par de nouveaux dispositifs de formation initiale et continues reposant sur une nouvelle "ingéniérie andragogique" du management. Sont présentées, à titre d'illustrations certaines expériences de formations au management d'institutions éducatives spécialisées s'inspirant au moins partiellement d'une telle philosophie d'apprentissage, en France, mais sur~out à l'étranger où les 15

approches "andragogiques"

sont assez largement utilisées.

Des efforts doivent être faits aussi du côté des entreprises qui seraient avisées de mettre en oeuvre de nouvelles politiques de développement managérial de leur encadrement et de leurs dirigeants. L'émergence du concept de formation professionnelle tout au long de la vie s'inscrit parfaitement dans l'orientation proposée d'un apprentissage managérial continu, qui débouchera sur de nouvelles politiques de développement managérial de l'encadrement. Des exemples intéressants d' initiati ves de grandes entreprises étrangères particulièrement avancées dans ce domaine, montrent bien l'intérêt de telles politiques de développement managérial de l'encadrement. Enfin, il est nécessaire de souligner les liens étroits qui existent entre les processus d'apprentissage managérial d'inspiration "andragogique" et ceux relatifs à la dynamique de construction de nouvelles "organisations ou entreprises apprenantes". Ces nouveaux concepts constitueront très probablement des paradigmes de management qui s'imposeront pour les organisations et les entreprises du XXIème siècle.

16

Première partie:
,

CRISES, MYTHES ET DEFIS DES FORMATIONS AU MANAGEMENT

CHAPITRE 1 CRISE DU MANAGEMENT OU CRISE DES MANAGERS ?

Crise du management

Quelle crise?

Tous les observateurs attentifs de la société occidentale s'accordent à penser que nous vivons en cette fin du XXème siècle une période de profonde mutation de notre civilisation. Elle se traduit par des bouleversements dans tous les domaines: économique, social, politique. culturel, religieux, etc. On a coutume d'appeler "crises" ces états de malaise dus à des changements non maîtrisés. Ils reflètent en réalité, comme le traduit bien ce concept en chinois, autant les "dangers" que les "opportunités" liées à des situations nouvelles. Il convient donc d'avoir une attitude vigilante mais aussi positive à l'égard de ce type de situation. Le monde des organisations et des entreprises qui nous intéresse dans cet ouvrage n'échappe pas à cet état de "crise". Il se caractérise par un ensemble de dysfonctionnements managériaux et organisationnels. Face à ces problèmes, on observe une recherche tous azimuts de solutions ou de recettes dans les registres les plus variés. La prolifération d'ouvrages sur le management au cours des dernières décennies peut être considéré à cet égard comme un symptôme de cette "crise du management". Compte tenu du flou sémantique qui règne au sujet du terme "management", précisons que nous l'entendons comme "l'art de la direction des hommes au sein d'une organisation en vue de 19

lui faire atteindre un ensemble d'objectifs". Le champ du management est donc volontairement restreint dans notre optique au domaine des hommes et des organisations. Il concerne essentiellement l'art de la conduite des hommes et des organisations au service de finalités de nature marchande ou non. Ce qui exclut donc le domaine des techniques de gestion (marketing, finances, contrôle de gestion, logistique, production etc.) proprement dites, à la différence de nombreux ouvrages et personnes qui font un amalgame entre le terme de "management" et celui de "gestion". La "crise du management" est par conséquent, dans cette optique, la crise des organisations et surtout des modes de direction des hommes qui les composent. Cette crise a de nombreuses dimensions et procède de plusieurs dynamiques souvent contradictoires qui contribuent à sa complexité et à son opacité, tant pour l'observateur que pour les acteurs eux-mêmes. Dans une perspective sociétale, elle peut schématiquement s'analyser comme la résultante d'un décalage entre, d'une part les nouvelles idées, valeurs et attentes des individus d'une société en mutation, et d'autre part, les principes d'action, les structures, les valeurs dominantes et les modes de direction des hommes et des organisations.

Les symptômes

de la planète

management

. . . .

Si l'on poursuit la métaphore médicale de "crise" appliquée au monde du management, on peut aisément en observer de nombreux symptômes. Une liste exhaustive serait longue... Bornons-nous à évoquer brièvement les symptômes les plus significatifs de cette crise du management: les difficultés croissantes à "gérer les hommes", autant d..ns les grandes que les moyennes et petites organisations, le malaise général, surtout dans les grandes organisations, ressenti par le personnel quant à l'ambiance et au climat de travail. Le travail est vécu de plus en plus comme une contrainte et non comme une activité permettant un épanouissement personnel, la démotivation fréquente des hommes au travail et l'impression d'un énonne gaspillage de talents, d'énergie, d'intelligence dans de très nombreuses organisations et entreprises, l'abondance des discours, articles, formations et séminaires en tous genres sur le thème du développement de la motivation des hommes dans leur travail,

20

. . .

la contestation croissante de l'autorité hiérarchique non liée à une compétence et une expérience professionnelle prouvée, le décalage entre d'une part, les discours sur la fin du taylorisme, la nécessité de valoriser la ressource humaine, richesse essentielle de l'entreprise et d'autre part, la réalité des pratiques managériales encore foncièrement taylorienne dans la grande majorité des organisations, le succès des modes managériales successives ou recettesmiracles qui fascinent de nombreux responsables d'entreprise: la direction par objectif, la gestion participative, les cercles de qualité, le management de l'excellence, le management en réseaux, le management intuitif, etc., voire le recours de plus en plus fréquent aux "gourous", aux sciences occultes (astrologie,' cartomancie, numérologie, etc.)...

Tous ces phénomènes traduisent l'état profond du désarroi actuel de la"planète du management". La disparition de référentiels sécurisants, de modèles auxquels se raccrocher, mais aussi l'évolution rapide des valeurs et des comportements des hommes au sein d'une société en profonde mutation ne font qu'accroître ce malaise. Ils renforcent le sentiment d'un monde de plus en plus complexe et imprévisible. Ce qui traduit en réalité l'absence de maîtrise du management des hommes et des organisations par les praticiens et la faiblesse correspondante de la pensée managériale.

La fin des modèles managériaux
On observe un phénomène curieux en matière de théorie managériale, une sorte de "schizophrénie" avec une quasiunanimité des discours sur la remise en cause du modèle taylorien et ses avatars bureaucratiques. Or, on constate la permanence, dans la réalité des organisations et surtout des mentalités de très nombreux responsables d'entreprises, dirigeants et cadres, de représentations et de réflexes managériaux d'inspiration parfaitement taylorienne que l'on peut qualifier de "taylorisme mental". Un bon exemple est la conception dominante du rôle, des fonctions et du statut du "chef" ou du "patron", ou encore de la justification de l'autorité hiérarchique. Remarquons que ce "taylorisme mental" est accentué, voire retrouve de la vigueur dans des périodes de crise économique où l'absence de solutions nouvelles rassurantes pousse à revenir à d'anciens modes d'action et remèdes... malgré leur évidente inadéquation au 21

contexte psycho-sociologique de nos sociétés. Ce phénomène pourrait s'analyser en termes d'angoisse de la part de dirigeants et responsables d'organisations qui maîtrisent de moins en moins le contexte humain, social et surtout psycho-sociologique de leurs .

organisations.

Ce phénomène est accentué par le succès d'autres modèles d'organisation venant de pays tels que le Japon, l'Allemagne, les États-Unis, etc. qui frappent les esprits avides de nouveaux modèles et "recettes-miracles" de management. Or il est évident que s'il y a de bonnes idées et des sources d'inspiration à prendre dans ces "modèles" étrangers, ils ne peuvent être simplement transposés (comme certains ont cherché maladroitement à le faire) compte tenu des différences de contextes socioculturel. industriel et économique existant entre ces pays et le nôtre. En réalité, ce que beaucoup d'acteurs de la scène managériale n'ont pas bien compris, c'est que les modèles de management ne sont jamais que des schémas intellectuels ou des représentations mentales que les hommes d'entreprise élaborent à un moment donné et dans un contexte donné pour répondre à des objectifs d'ordre économique, industriel et social contingents. Ces schémas n'ont de valeur que s'ils permettent d'atteindre ces objectifs de façon satisfaisante à une période donnée. Ainsi le schéma de l'entreprise capitaliste taylorienne des années 20 était-elle en harmonie avec le contexte des pays occidentaux de cette époque (exemple du "Fordisme"). Dans un environnement relativement stable, ou à évolution lente et régulière, comme ce fut le cas jusqu'à la fin des années 60, les modèles de management classiques ont pu garder une certaine pertinence pendant une longue durée. Mais l'accélération du changement de nos sociétés et les bouleversements de l'économie mondiale depuis une vingtaine d'années ont eu pour conséquences de transformer profondément les valeurs, les structures sociales, les comportements et les mentalités des hommes. Ces changements, qui se poursuivent aujourd'hui (et sans doute plus encore demain) invalident les anciens modèles de management et schémas organisationnels traditionnels (qui influencent sinon la forme, du moins l'esprit de la plupart des entreprises et des organisations du monde occidental). M. CROZIER (1) a très bien décrit ces phénomènes et souligné les contradictions existantes entre les discours sur le management et les pratiques managériales réelles dans les entreprises et les grandes organisations publiques. 22

Une relative unanimité des observateurs, autant théoriciens que praticiens, se dégage aujourd'hui pour reconnaître qu'il n'y a plus de modèles de références. On est donc en présence d'un "vide théorique". Ce qui est particulièrement angoissant pour l'esprit cartésien français avide de concepts (alors que l'anglosaxon se contente plus facilement d'une démarche pragmatique et empirique). La nature ayant horreur du vide, selon l'adage connu, on assiste depuis une vingtaine d'années à un déluge d'ouvrages, de séminaires, d'offres de consultants en tous genres proposant de nouvelles méthodes et modèles miracles aux entreprises (la participation, la qualité, l'excellence, l'intuition, le réseau, etc.), mais aussi des "gadgets managériaux" frisant parfois de véritables escroqueries...à des responsables qui cherchent désespérément des recettes à des problèmes qu'ils ne maîtrisent plus.

L'émergence

du management

contingent

Depuis déjà une vingtaine d'années de nombreux auteurs ont montré le caractère "situationnel" ou contextuel des organisations et des formes de management performantes (2). Ont été notamment mis en évidence les liens entre les stratégies des entreprises, leurs modes d'organisation et de management, les caractéristiques de l'environnement de l'organisation, les spécificités du contexte concurrentiel, le niveau de qualification des hommes, etc. Le pragmatisme des entreprises et leur bon sens ont à cet égard été souvent en avance sur les réflexions des théoriciens du management et des organisations. Le courant managérial dit de "l'excellence", qui a fleuri dans le courant des années 80, est une illustration intéressante de ce pragmatisme anglo-saxon qui se borne souvent à des recettes pratiques générales caractérisées par une pauvreté conceptuelle. En fait, cette perspective contingente du management conduit chaque entreprise à inventer et à construire ses propres formes de management et d'organisation en phase avec ses caractéristiques internes et avec celles de l'environnement dans lequel elle se situe. C'est en quelque sorte la philosophie managériale du "no one best way" généralisée. Elle s'oppose au suivi d'un quelconque modèle de management a priori. Chaque organisation et chaque dirigeant doivent dans cette optique trouver les solutions managériales et organisationnelles les plus adaptées à leurs problèmes spécifiques, à leurs acteurs, à leur contexte culturel, à leur environnement, etc... Ce qui n' excl ut 23