//img.uscri.be/pth/550e7ae2cb205b4b51c4789821005bd3e1b9ca7c
Cet ouvrage fait partie de la bibliothèque YouScribe
Obtenez un accès à la bibliothèque pour le lire en ligne
En savoir plus

L'art de la crise

De
334 pages
L'objectif de cet ouvrage est de proposer aux organisations prises dans le maelström des événements une méthode fiable et performante qui leur permette d'avoir des points de repères solides afin d'élaborer une stratégie de sortie de crise efficace. L'auteur propose un réflexion sur la stratégie, sur l'organisation et l'entraînement des cellules de crises, sur l'exploitation des enseignements ainsi que sur le management et la communication de crise.
Voir plus Voir moins

DE LA CRISE THIERRY FUSALBA
Prévenir, contenir et sortir dʼune situation sensible
L’object f de cet ouvrage est de proposer aux organisat ons prises dans
le maelström des événements une méthode fi able et performante
qui leur permet e d’avoir des points de repères solides afi n d’élaborer
une stratégie de sort e de crise effi cace. Mais l’auteur propose aussi
une réfl exion sur la stratégie, sur l’organisat on et l’entraînement des
cellules de crise, sur l’exploitat on des enseignements et même sur le
management et la communicat on de crise. Le tout, avec des exemples
d’actualité, décryptés sous l’angle de l’analyse des processus de crise. DE LA CRISE
Prévenir, contenir et sortir dʼune situation sensible
Conseiller communicat on auprès des hautes
autorités de la Défense pendant vingt-cinq ans,
Thierry Fusalba a créé en 2009 une agence de conseil
en communicat on et gest on de crise. Il enseigne à
l’IRIS Paris, Lille et Tours et propose son expert se aux
entreprises et aux part culiers. Chevalier de la Légion
d’honneur, il s’est confronté durant vingt-cinq ans à
tout ce que les organisat ons comptent de situat ons
à risque, en France comme à l’étranger.
ISBN : 978-2-343-00042-8
34 €
de la crise
THIERRY FUSALBA
Prévenir, contenir et sortir dʼune situation sensible
















L’ART DE LA CRISE




















Thierry Fusalba


































L’ART DE LA CRISE
Prévenir, contenir
et sortir d’une situation sensible



































































































































































































































































Illustration de couverture : Idéogramme chinois signifiant Crise







© L’Harmattan, 2013
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-00042-8
EAN : 9782343000428
4








À celles et ceux
qui me poussent à devenir meilleur
dans ma maîtrise des crises.

À mon épouse qui les gère chaque jour à mes côtés.



























































Sommaire






Avant de commencer .......................................................................... 11


Première partie
COMPRENDRE ET PRÉVENIR
La stratégie
Définir la stratégie .............................................................................. 17
Les constantes de la stratégie militaire et civile ................................. 21
Stratèges et stratégistes ....................................................................... 27
La crise
Définir la crise .................................................................................... 33
Le cycle des crises 44
La typologie des crises 53
La prévention
La constitution d’une cellule de crise ................................................ 66
L’entraînement de la cellule de crise .................................................. 77
Les outils de la prévention .................................................................. 92


Deuxième partie
RÉAGIR ET CONTENIR LA CRISE
Au déclenchement de la crise
La diffusion de l’alerte ..................................................................... 104
L’activation de la cellule de crise ..................................................... 106
7

L’entrée en crise ............................................................................... 109
La méthode proposée ........................................................................ 114
Le début du processus de réflexion
Le point de situation initial ............................................................... 118
L’étude des acteurs dans la crise ...................................................... 137
L’analyse de la crise ......................................................................... 158
Les facteurs de distorsion d’une crise .............................................. 165
L’élaboration des scenarii
Les premières conclusions de l’analyse ........................................... 172
Le périmètre des actions à initier ..................................................... 175
La liberté d’action de la cellule de crise 177
Le cadre de l’action .......................................................................... 179
Les tâches à accomplir ..................................................................... 183
La recherche d’une stratégie de sortie de crise
Les critères opérationnels ................................................................. 185
Lignes d’opération et séquençage .................................................... 190
Les premières conclusions de l’analyse ........................................... 196
La validation d’une stratégie de sortie de crise
Le choix d’un mode d’action ............................................................ 201
Un outil d’aide à la décision : le jeu de crise .................................... 205
La comparaison entre les modes d’action possibles ......................... 213


Troisième partie
SORTIR DE LA CRISE ET CAPITALISER
Conduire la sortie de crise
Le management de crise ................................................................... 222
Piloter la cellule de crise .................................................................. 236
La communication de crise ............................................................... 243
Capitaliser sur la crise
La résilience d’une organisation. ...................................................... 271
8

L’apprentissage post-crise ................................................................ 276
Le retour d’expérience ...................................................................... 278
Pour conclure (temporairement) .................................................. 283

ANNEXES
1. Schéma fonctionnel de la méthode ............................................... 291
2. Typologie des crises ..................................................................... 295
3. Cycle de vie d’une crise ............................................................... 297
4. Questionnaire de sensibilisation ................................................... 299
5. Le plan de continuité d’activité .................................................... 303
6. Exemple de crisis rythm ............................................................... 305
7. Glossaire de crise .......................................................................... 307



Bibliographie ................................................................................... 327






9


Avant de commencer…



« Conduire par ordre mes pensées,
en commençant par les objets les plus
simples et les plus aisés à connaître,
pour monter peu à peu, comme par
degrés, jusque à la connaissance des
plus composés. »
Descartes, Discours de la méthode

2011 restera une année au cours de laquelle l’actualité liée aux crises
aura été dense : crises environnementales, telle la catastrophe de
Fukushima qui a rappelé le « paradoxe » d’une énergie qui serait à la
fois performante, peu onéreuse et sans risque, autant que l’importance
de la prise en compte des symboles liés au nucléaire ; crises
1comportementales, telle « l’affaire DSK » qui a mis en évidence le
caractère sensible des périodes pré-électorales, davantage que
l’exigence d’exemplarité de responsables politiques de plus en plus
éloignés des citoyens ; crises technologiques, telles l’affaire Nokia ou
les dysfonctionnements du Blackberry qui ont révélé la fragilité des
technologies modernes et des systèmes complexes ; crises sanitaires,
avec l’affaire du Médiator, les prothèses PIP ou la bactérie E. coli qui
témoignent de la prééminence de la sphère intime pour des individus de
plus en plus isolés malgré leur nombre croissant ; crises internationales,
enfin, qui n’étaient pourtant que les prémices de 2012, année de tous les
dangers car le volet paroxystique des crises est souvent le conflit armé.
Comment aurait-il pu en être autrement ? La crise des subprimes aux
États-Unis en 2007 a généré une pandémie identique à celle qui a suivi
la découverte du virus H1N1 au Mexique (voir plus loin). Désormais,
les crises sont des millefeuilles et les secteurs touchés s’empilent les uns
sur les autres, aidés en cela par la globalisation des échanges matériels
ou immatériels. Nous ne sommes plus au stade des situations sensibles
qui, jusqu’à la fin du siècle dernier, ne touchaient qu’un individu, un

1 Dont le parallèle de dénomination par les médias avec l’affaire JFK est saisissant.
La comparaison s’arrête là ! La première fut un assassinat politique ; la seconde,
sans doute un suicide...
11

domaine ou un pays, mais à celui des effets dominos improbables : les
cendres d’un volcan islandais au nom imprononçable viennent
aujourd’hui menacer le trafic aérien mondial et poussent une compagnie
2aérienne internationale au bord du gouffre .
Mais la mondialisation est-elle coupable de tous les maux de nos
sociétés ? Suffit-elle à expliquer que, désormais, des spéculateurs
puissent placer un État au bord de la banqueroute ?
La cause des grandes mutations auxquelles nous assistons n’est pas à
chercher au niveau des continents ou des pays mais d’abord au niveau
des individus.
L’homme nouveau est aujourd’hui partout le même : les tribus
modernes utilisent les mêmes technologies, à Hongkong comme en
Amazonie, avec la même soif de nouveautés, les mêmes attentes et les
mêmes craintes.
Or, les crises se sont toujours appuyées sur les grandes peurs de
l’humanité. Ce fut d’abord la peur de fléaux imprévisibles et meurtriers
dont les hommes cherchaient l’origine dans le ciel : catastrophes
naturelles engendrant famines et épidémies ou invasions barbares. Puis,
eau début du XX siècle, peur de la disparition des sociétés elles-mêmes,
face à des technologies de plus en plus meurtrières. Paul Valéry ne
disait rien d’autre, lorsqu’il affirmait dans La crise de l’esprit en 1919 :
« nous autres, civilisations, savons maintenant que nous sommes
mortelles ». La puissance de l’atome a représenté le paroxysme de cette
folie, avec sa destruction mutuelle assurée (MAD) et l’on comprend
mieux le poids du nucléaire dans nos schémas de pensée.
Enfin, peurs intimes, vers la fin des années quatre-vingt, au cours
desquelles l’individu érigé en priorité, parfois au détriment du groupe,
ne fut pas longtemps rassuré lorsque la menace d’une apocalypse
nucléaire s’éloigna. Car, devant l’impossibilité d’identifier clairement
un adversaire et confronté à des problèmes de plus en plus complexes, il
se replia sur lui-même. Dans l’océan des foules, l’enfant des
démocraties se construisit alors un royaume intime où seules quelques
personnes trouvèrent grâce, où il avait ses propres repères, codes et
valeurs et où il se sentait en sécurité. Pour lui, la véritable liberté fut, en
quelque sorte, une possibilité inédite de choisir sa prison. Des nouvelles
problématiques trouvèrent soudain un écho favorable dans un esprit
hésitant entre universalisme et communautarisme : l’eugénisme, la
bioéthique ou les OGM occupèrent un espace quotidien élargi, drainant

2 Cet événement sera décrit plus loin.
12

un flot de réactions instinctives et irrationnelles. Plusieurs « affaires »
savamment médiatisées apportèrent l’eau nécessaire au moulin de ses
angoisses, non qu’elles fussent inédites, mais simplement exemplaires.
Voilà sans doute pourquoi la notion de crise est devenue aujourd’hui si
difficile à définir, puisque les critères qui la caractérisent restent
subjectifs et varient d’une situation à l’autre.
Face à l’évolution et à la multiplication des situations sensibles, la
maîtrise des procédures d’urgence ou la mise en œuvre de vieilles
recettes ne suffit donc plus. Les organisations, comme les individus,
doivent désormais penser la crise comme une notion globale et
complexe pour pouvoir mettre en œuvre une méthodologie efficace afin
de la prévenir, de la contenir et d’en sortir par le haut.
C’est ce qui est proposé dans cet ouvrage : une méthode évoluant
d’année en année, en s’éloignant de celles des états-majors militaires,
sur laquelle elle s’appuyait à l’origine, pour s’adapter à la société civile.
Pour autant, des points de convergence demeurent entre les deux. Ainsi,
l’analyse de la situation, la synthèse de l’environnement ou la recherche
et l’élaboration de scénarios de sortie de crise constituent toujours les
étapes essentielles d’une réflexion stratégique « civile ». Il appartient à
chaque organisation de l’adapter à son environnement, afin d’obtenir les
meilleurs résultats.
Il en va de la capacité des individus et des groupes à résoudre les
situations de crise auxquelles ils ne manqueront pas d’être confrontés.
Il en va aussi de l’aptitude des membres d’une organisation confrontée
à la crise à lutter contre leurs peurs quand l’imprévisibilité de la
situation, la gravité des événements ou la complexité de
l’environnement ne leur procurent que stress, incertitude et perplexité.
Est-ce pour autant la fin d’un cycle ? Le siècle qui déploie encore ses
premières années verra-t-il l’émergence d’une nouvelle peur pour
l’humanité ? Tout est envisageable, mais une constante demeure : sa
nature dépendra de facteurs que nous ne maîtrisons plus. Il est donc très
difficile d’en préciser les contours. On peut juste supposer que ces
nouvelles peurs revêtiront un aspect irrationnel majeur, malgré les
progrès de la technologie ou de la médecine. Ce n’est pas rassurant.
Mais n’en étions-nous pas déjà persuadés ? Après tout, Malraux disait
e 3que le XXI siècle serait spirituel ou ne serait pas !
Amboise, septembre 2012

3 Mystique ou religieux, une polémique existe sur les propos de Malraux.
13

Grippe H1N1 et crise des subprimes ; un parallèle intéressant

On peut faire un parallèle entre la crise sanitaire liée à la grippe H1N1 et la
crise financière des subprimes. Les deux naissent sur le continent américain
(Mexique et USA) mais franchissent rapidement les frontières, touchant
toutes les couches de la population. Les experts finissent par reconnaître,
dans les deux cas, une pandémie (sanitaire et économique).
La prise en compte par les autorités des deux situations souffre d’une
campagne d’information maladroite : le message reste très technique
(subprimes, actifs pourris, adjuvant aux vaccins, etc.) et il est diffusé par trop
d’émetteurs, parfois de façon contradictoire. Un sentiment de confusion et de
suspicion naît, alimenté par des rumeurs.
L’ampleur de la grippe H1N1 et de la crise financière entraîne des réactions
instinctives : protectionnisme, nationalisme, interventionnisme prennent le
pas sur des mesures coordonnées à long terme. Cette tentation du « chacun
pour soi » nourrit chez les citoyens le sentiment traditionnel de
l’incompétence des gouvernants. Devant l’échec des mesures, des stratégies
du bouc émissaire se développent : la Grèce, pour la crise financière, le
ministre de la santé R. Bachelot, dans le cas de la grippe H1N1.
Dans les deux cas, des acteurs de la crise usent de stratégies d’opportunisme,
pour tirer avantage de la situation. Les médecins, non associés à la campagne
de vaccination, rechignent à s’investir tandis que le personnel médical refuse
de se faire vacciner, mettant en doute l’innocuité du vaccin. Les groupes
pharmaceutiques pratiquent du « chantage » à la pénurie
d’approvisionnement, obligeant la France à acquérir quatre-vingt-dix
millions de doses. Dans le cas de la crise financière, les banques sollicitent
l’aide du gouvernement français mais refusent toute prise de participation de
l’État. Elles remboursent les prêts consentis plus tôt que prévu et donnent
l’impression d’avoir berné les citoyens sur la gravité de leur situation, tout
comme l’industrie automobile qui reçoit des aides en échange de promesses
de non-délocalisation mais ne les respecte pas. Peu à peu, il se crée une
dissonance entre un message officiel rassurant et les effets visibles des deux
crises, effets mis en scène de façon dramatique par les médias (expulsions de
famille, files d’attente devant les dispensaires…).
Finalement, il n’existe pas de remède aux deux crises et elles n’entraînent
aucun changement de comportements. Les responsables sont à nouveau
pointés du doigt pour leur incurie supposée ou avérée. La véritable
différence entre les deux crises restera leur longueur et le nombre de
victimes.
14

Première partie
COMPRENDRE ET PRÉVENIR



« La règle, c’est que le Général
qui triomphe est celui qui est le mieux
informé. »
Sun Tsu, L’art de la guerre



Une campagne de publicité pour un jeu de hasard annonce que
« 100% des vainqueurs ont joué ». Dans le cas des crises, on peut
affirmer que « 100% des crises prévenues ont été réglées » ! La
prévention constitue donc un acte réflexe pour l’individu comme pour
les organisations. Encore faut-il définir avec soin ce que recouvre
cette notion car, aujourd’hui encore, les mesures de prévention ne
visent souvent qu’à rassurer la direction et le personnel, à appliquer
une directive ou à se convaincre de l’improbabilité d’une crise.
L’anticipation des situations de crise repose d’abord sur une réflexion
« à froid », c’est-à-dire menée hors de toute situation d’urgence, dans
un environnement connu, sans contrainte de temps ni, si possible, de
moyens. Il faut distinguer cette réflexion des entraînements qui
doivent être, quant à eux, les plus réalistes possible et donc placer le
personnel de la cellule de crise et de l’organisation dans des
conditions proches de la réalité. Cette étape, menée en amont de la
crise, est donc essentielle même si certains responsables pensent
encore qu’il est inutile de se préparer à affronter le pire. Or, lorsqu’on
refuse de se préparer à affronter la crise, on ne connaît jamais la paix !
Certes, la prévention a un coût, mais celui lié aux conséquences
négatives d’une crise est toujours plus élevé. Une organisation doit se
comparer à un conducteur automobile confronté au coût de son
assurance : s’il est sûr de maîtriser son véhicule (l’organisation) et de
pouvoir éviter les manœuvres des autres conducteurs (la concurrence),
s’il est certain que l’état de la route (l’environnement économique) ou
la météo (l’actualité) ne se dégraderont pas brutalement, alors il peut
choisir l’option la moins chère et la plus simple. Mais si l’un de ces
éléments vient à changer, il regrettera son choix. Il en est ainsi de la
15

gestion de crise, qui devrait s’appeler la maîtrise de crise car
lorsqu’une organisation doit gérer une situation délicate, sans s’y être
préparée, il est souvent trop tard ! Cette affirmation, vraie pour les
grandes structures dont aucune n’est à abri de la crise, est encore plus
pertinente pour les moyennes et les petites entreprises qui ne
possèdent pas la même résilience.
La réflexion stratégique doit permettre de préparer les organisations
aux situations de danger, en prévenant les risques et en fournissant une
4méthodologie d’analyse et de synthèse qui leur permet d’élaborer
puis de valider des modes d’action (des stratégies). Certes, cette
méthodologie n’est pas un remède miracle, ni une recette universelle
mais elle vise à fournir aux organisations des repères afin d’aborder la
tempête avec la certitude de ne pas passer à côté de l’essentiel.
Méthode perfectible, il faut l’adapter à la spécificité de l’organisation,
à son environnement, à l’actualité et aux objectifs poursuivis. La
stratégie de gestion de crise doit donc s’intégrer parfaitement dans la
stratégie globale de l’organisation. Partant de là, elle offrira de
grandes chances d’anticiper, de contenir puis de sortir de la crise.

4 Cette méthodologie sera développée dans la deuxième partie de cet ouvrage.
16

La stratégie



Définir la stratégie

Il est impossible de définir ce que doit être une stratégie de gestion de
crise sans préciser ce qu’englobe le concept de « stratégie ». C’est là,
d’ailleurs, une lacune dans la préparation de beaucoup d’organisations
et dans la plupart des formations qui existent. Trop souvent, on élude
l’étude du concept ou bien on ramène la stratégie à une simple phase
de mise en œuvre.
Pour définir la stratégie, il faut être aussi simple que possible. En
effet, il existe beaucoup de façons d’aborder la notion et en
l’occurrence, abondance de biens nuit ! Pour le dictionnaire Larousse,
la stratégie, c’est « l’art de coordonner l’action des forces militaires,
économiques, politiques et morales dans la conduite d’une guerre ou
la préparation de la défense d’une nation… ». C’est aussi l’art « de
coordonner les actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un
but ».
Cette définition prouve que la stratégie est à l’origine une notion tirée
du domaine militaire : c’est le général, et lui seul, qui a alors en charge
sa conception et sa mise en œuvre. Mais, au fil du temps, la notion
s’est progressivement appliquée aux fonctions environnantes des
armées, toujours dans le cadre d’une situation purement militaire. Ce
n’est qu’au début du siècle dernier que le terme de « stratégie » a été
repris par le monde de l’entreprise pour être utilisé dans la plupart des
domaines de la vie économique, au point d’avoir perdu son sens
originel. Désormais, le stratège n’est plus le général qui conduit les
armées mais celui qui coordonne et fait agir des forces de nature
différente, non seulement militaires mais aussi économiques,
politiques, sociales, scientifiques et techniques.
Aujourd’hui, dans le monde de l’entreprise, on distingue deux
conceptions de la stratégie :
- La première s’attache à ce que l’on appelle le « management » ou la
planification stratégique. Héritée du français Henri Fayol, elle a été
reprise par la Business School de Harvard et s’intéresse aux choix à
long terme, qualifiés de stratégiques, en opposition aux décisions
17

« tactiques », tels que les prennent les dirigeants et tels qu’ils sont
appliqués ensuite dans l’entreprise.
- La deuxième conception s’intéresse aux choix de l’entreprise en
fonction de son environnement ; cette conception, décrite dans les
travaux de l’américain Igor Ansoff, met l’accent sur les aspects
externes à l’entreprise et introduit des notions purement économiques
comme la prise en compte du risque et de l’incertitude dans le calcul
stratégique ou bien l’influence des structures environnantes sur les
comportements stratégiques. On voit qu’il y a ici une dimension
spatiale et une dimension temporelle de la stratégie qui ne sont pas
exclusives l’une de l’autre.
On parle donc de stratégie de produits, de stratégie de marques, de
stratégie marketing, de stratégie de création... Les utilisations sont
nombreuses mais aucune n’englobe tous les aspects d’une notion dont
le champ est immense. Il convient, par conséquent, de revenir aux
fondamentaux.


Un bref historique de la stratégie
Le concept de stratégie est d’origine grecque ; il correspond à un art
de la guerre élaboré ainsi qu’à la parfaite union entre le politique et le
militaire. Après avoir disparu des écrits pendant plusieurs siècles, le
eterme réapparaît au XVIII siècle sous la plume d’un Français, Joly de
Maizeroy, pour lequel l’art de la guerre est devenu trop complexe pour
se satisfaire du seul niveau tactique. Pour autant, la stratégie reste
toujours purement militaire et ne concerne que la mise en œuvre de
moyens préalablement constitués en vue de faire campagne. Surtout,
elle demeure subordonnée à une politique de guerre, menée par les
gouvernants. C’est le stratège prussien Clausewitz qui introduit au
eXIX siècle la dualité de la notion de stratégie, qui devient à partir de
cette date militaire et politique. Pour lui, « on ne peut concevoir les
moyens indépendamment de la fin ». La guerre est alors définie
comme la poursuite de la politique sous une autre forme. Clausewitz
développe également certaines notions qui seront reprises dans la
méthode proposée ici : centre de gravité, points décisifs…
e À la fin du XIX siècle, certains auteurs commencent à parler de
stratégie civile à côté de la stratégie militaire. Le stratège n’est plus
seulement le général en chef qui conduit les armées mais celui qui
coordonne et fait agir des forces de nature différente, non seulement
18

militaires mais aussi économiques, politiques, sociales, scientifiques et
techniques…
On parle désormais de stratégie et de tactique en mathématiques
(J. Von Neumann et la notion de modèle), en économie (théorie des
jeux de Borel) ou en management.


Quelle est l’essence de la stratégie ?
Qu’elle soit militaire, politique, économique, sociale, l’essence même
de la stratégie reste « une dialectique des intelligences utilisant la
5force pour résoudre un conflit ». La stratégie globale englobe les
stratégies militaire, gouvernementale et diplomatique et ne vise donc
pas seulement à surmonter des obstacles ou à résoudre une situation
problématique, mais à vaincre un adversaire identifié comme tel ou
supposé. Dès lors, elle repose sur des mécanismes d’action - réaction
entre les différents protagonistes et les situations d’attente stratégique
sont généralement brèves.
C’est là une différence essentielle entre tous les domaines
d’application de la stratégie, différence détaillée par M.
Coutau6Bégarie dans son volumineux mais passionnant Traité de stratégie .
Dans la stratégie militaire, en effet, deux adversaires (ou deux
coalitions) s’affrontent jusqu’à la soumission, la neutralisation ou la
destruction physique de l’un des deux. Bien sûr, des alliances se
nouent, se dénouent et des acteurs neutres peuvent intervenir dans la
résolution des conflits, mais la dualité stratégique reste le principe de
base.
Dans la stratégie politique, en revanche, il faut généralement trois
protagonistes au minimum afin qu’une majorité se dessine et que des
coalitions puissent se réaliser. Ceci est vrai quand bien même le
système électoral induit l’affrontement de deux personnes, par
7exemple lors du second tour d’un scrutin . Le but poursuivi n’est pas
la soumission physique de l’adversaire mais, au moins dans les
démocraties, le recueil du plus grand nombre de suffrages assurant
une légitimité à exercer un mandat.

5 Général Beaufre, Introduction à la Stratégie, Armand Colin, 1963, p. 34
6 Traité de stratégie. Paris, Economica, 1999, 2e éd., 1005 p.
7 On le voit dans chaque élection, notamment avec les négociations sur report des
voix du premier tour.
19

Dans la stratégie économique, enfin, le nombre des acteurs est
indéterminé et chacun d’entre eux affronte tous les autres, dans le
cadre des lois du marché et de la concurrence. Le but est alors de
conquérir le maximum d’influence, ce qui peut amener un adversaire à
disparaître (faillite) mais ce n’est la plupart du temps que la
conséquence des actions menées et non l’objectif poursuivi.
Prise dans son sens premier, la stratégie convertit donc une force
(notion quantitative et mesurable) en une puissance (notion
dynamique non mesurable) et vise à obtenir le résultat le plus net, le
plus rapide au moindre coût (humain, économique, social, financier).
Toute force sans puissance est donc stérile et l’exemple de « la
défaite » de l’imposante armée de l’ex-URSS le prouve.
Enfin, puisque toute stratégie est indissociable de la force, elle doit
être accompagnée d’une contrainte effective (stratégie d’action) ou
virtuelle (stratégie de dissuasion). Il n’y a pas de stratégie sans moyen,
au moins sur le long terme. Sinon, c’est du bluff !
Ce nouvel aspect introduit une différence essentielle entre les
domaines d’application modernes de la stratégie.
Dans la sphère juridique, les acteurs utilisent un tiers pour régler leurs
conflits (personnes morales ou physiques) sur la base de règles
communes. Il n’y a pas d’affrontement direct.
La diplomatie, quant à elle, s’abstient de recourir à la force pour régler
un conflit car le diplomate recherche un compromis raisonnable, sans
lien mécanique avec les moyens mis en œuvre.
Tout ceci montre bien que la stratégie s’inscrit dans un processus de
confrontation (voire de destruction) et non de création (contrairement
à l’économie), sans retenue des moyens (contrairement à la politique
ou à la diplomatie), et sans régulation par des tiers (contrairement au
8droit ).
Or, cette conception ancienne de la stratégie est aujourd’hui battue en
brèche par la théorie de la stratégie « globale » qui n’est plus liée à la
guerre, mise hors-la-loi par le droit international. Il faut toutefois
rester prudent. D’abord parce que la multiplication des domaines
d’application de la « stratégie » dénature le concept initial. Ensuite,
parce que ce foisonnement engendre une corrélation dangereuse entre
les concepts civils et militaires (diplomatie stratégique / stratégie
diplomatique…). Enfin et surtout, parce que cela fait perdre au

8 Même si un jus ad bellum et jus in bello ont vu le jour dans le cadre de la théorie
de la guerre juste.
20

gouvernant, chargé de l’élaboration de la stratégie de l’État, une
prééminence tirée de la légitimité populaire. C’est d’ailleurs une
tendance lourde dans notre société actuelle où la stratégie économique
semble avoir pris le pas sur les stratégies politiques.


Les constantes de la stratégie militaire et civile

Bien que fondamentalement différentes sur la nature des acteurs en
9 10présence ainsi que leur finalité , la stratégie militaire et civile
conservent de nombreux points communs dans leur forme
(vocabulaire proche : cibles, dommages collatéraux, opérations…) et
sur le fond.
En effet, l’armée française s’est bâti au cours des siècles un corpus de
principes au travers de sa pensée, riche, et de l’expérience des champs
de bataille. Il était normal que le monde de l’entreprise cherche à
décliner peu à peu ces principes, afin de les appliquer à ses propres
domaines d’expertises, en même temps que se développaient des
concepts de stratégie civile.
Ces constantes militaires, appelées « principes de la guerre », ont
toujours nourri la réflexion des penseurs militaires, depuis Caton le
censeur (l’économie des moyens), jusqu’à Foch, en passant par
11 e 12Montecuccoli (XVII siècle) et le comte de Guibert .
Clausewitz et Jomini apporteront leur éclairage, mais ce n’est qu’en
1876, avec la création de l’École supérieure de guerre, que des
officiers comme le maréchal Foch détermineront des principes
permanents comme la liberté d’action, l’économie des moyens et la
sûreté, auxquels le maréchal Pétain ajoutera plus tard la concentration
des efforts. Aujourd’hui, le corps doctrinal de l’armée française pose
13cinq principes de la guerre : l’incertitude, la « foudroyance », la
concentration des efforts, l’économie des moyens, et la liberté

9 Deux armées ou deux coalitions dans le cas de la stratégie militaire ; une multitude
d’adversaires pour une organisation.
10 Destruction physique ou soumission des armées de l’adversaire ; conquête de
parts de marchés ou de notoriété face à la concurrence.
11 Principes de l’art de la guerre en général, 1708.
12 Essai général de tactique, 1772.
13 Qui a pour but non de détruire l’adversaire mais de briser le rythme de ses actions
pour lui ôter toute liberté d’action et le maintenir dans une posture réactive.
21

d’action. Seuls les trois derniers semblent transposables au secteur
civil et seront étudiés ici dans le cadre d’une cellule de crise.


Les principes de la guerre… et de la crise
- La concentration des efforts est un principe qui correspond à la
convergence dans l’espace et le temps des actions initiées et des effets
produits par celles-ci. C’est aussi le fruit d’une évidence : en situation
de crise, une organisation ne peut pas surpasser tous ses adversaires,
partout et en permanence. Elle doit faire des choix afin d’obtenir des
résultats probants, au bon moment et au bon endroit. Il importe donc
d’optimiser l’efficacité des actions menées dont le choix s’effectue
14
non seulement en fonction de l’effet final recherché mais aussi des
conséquences que ces actions auront sur la stratégie de sortie de crise.
Lorsque ce principe est appliqué avec efficacité, il aboutit à la
conquête d’une supériorité relative que l’organisation appliquera au
point de rupture de l’équilibre des forces adverses. Ce point de rupture
est établi grâce à la connaissance parfaite des atouts et handicaps de
l’organisation ainsi que de ses moyens et capacités, par rapport à la
situation, à l’environnement et aux acteurs de la crise. C’est la notion
de rapport de forces qui permet de déduire les efforts matériels et/ou
psychologiques à appliquer, l’optimisation de ces derniers étant
obtenue par la combinaison des forces morales de l’organisation
(cohésion, sensibilisation à la crise) et de la surprise. En effet, toute
supériorité relative résulte d’une lutte entre deux (ou plusieurs)
volontés plutôt que de l’affrontement physique entre deux (ou
plusieurs) acteurs. Enfin, l’application de ce principe sera d’autant
plus efficace, qu’il s’exercera contre des adversaires surpris et
affaiblis. La concentration des efforts implique donc toujours pour
l’organisation de faire des choix, de classer ses objectifs en termes de
priorité selon des critères précis, puis de les traiter, fût-ce au risque de
s’affaiblir dans des secteurs jugés secondaires. Ce principe trouve
enfin toute une pertinence dans le cadre de la gestion des coûts : il faut
être efficace quand, et où, c’est nécessaire, en évitant tout gaspillage.

- L’économie des moyens représente la répartition et l’application
judicieuses des capacités de l’organisation, en vue d’obtenir le

14 Voir glossaire en annexe 5.
22

meilleur rapport capacités/effets pour atteindre les objectifs fixés. Ce
principe implique l’expression claire et précise du choix du dirigeant
pour atteindre ces objectifs, choix duquel va découler l’affectation des
moyens aux différents secteurs de l’organisation. Mais celui-ci doit
également consentir aux risques liés à l’acquisition de la supériorité
relative, risques évoqués dans les deux autres principes.
Pour réussir l’économie des moyens, l’organisation peut recourir à la
modularité qui se concrétise par la constitution d’éléments adaptés à la
situation et œuvrant ensemble. Le recours à la sous-traitance génère
également des économies, tout comme une bonne articulation des
moyens permet à la cellule de crise d’acquérir une supériorité relative,
puis d’exploiter les opportunités en évitant d’être surprise. Enfin, la
logistique mise en œuvre dans le cadre de la sortie de crise doit
permettre de disposer du meilleur potentiel au moment choisi de la
concentration des efforts.
Il ne s’agit pas de minimiser les moyens à consentir pour gérer une
crise mais de n’y affecter que ceux qui sont nécessaires aux actions
planifiées. L’économie des forces s’applique également dans le soin
qui est accordé à leur disponibilité dans le temps : les équipes de
permanence ou sur le terrain sont relevées ; la diffusion de
l’information se fait à bon escient car abreuver les médias de
messages peut créer un sentiment de défiance. Tout est donc question
de dosage et il y a lieu de considérer la cellule de crise comme une
entité destinée à fonctionner a priori vingt-quatre heures sur
vingtquatre.
Au final, le principe d’économie des forces complète celui de liberté
d’action (capacité à parer à une éventualité ; capacité à mener les
actions prévues) et n’altère en rien le principe de concentration des
efforts.

- La liberté d’action dont bénéficie une organisation représente la
possibilité pour elle de mettre en œuvre ses moyens à tout moment et
d’agir malgré l’adversité ou les diverses contraintes imposées par le
milieu et/ou les circonstances.
Ce principe repose sur la prévention (ou sûreté) qui lui permettra de se
mettre à l’abri des imprévus mais aussi sur la prévision et
l’anticipation des événements et actions adverses, ainsi que sur la
capacité de prendre l’ascendant et d’imposer sa volonté à ses
adversaires. La sûreté ne se limite pas à l’élaboration de mesures de
prévention mais également à une surveillance de l’environnement
23

(veille) et à la préparation de l’organisation à affronter la crise
(exercices d’entraînement, élaboration de PGC et PCA). Ce principe
ne doit pas être considéré comme un obstacle aux prises d’initiatives
mais au contraire comme une garantie offrant à l’organisation la
possibilité de prendre des risques, sans effet en retour. Quant à
l’anticipation, elle repose sur la capacité de l’organisation à saisir et à
conserver l’initiative, soit en devançant les projets de ses adversaires,
soit en étant toujours en mesure de réagir à un changement non prévu.
La prévention souligne à la fois l’importance de la veille, car elle
repose sur une bonne connaissance de l’environnement, mais aussi la
capacité des décideurs à prendre du recul par rapport à l’actualité,
pour élaborer des scénarios d’évolution. Enfin, prendre l’ascendant et
imposer sa volonté signifient inciter l’ennemi à commettre des erreurs,
en utilisant des techniques de désinformation, de déception mais aussi
en développant une culture interne de protection du secret. C’est donc,
pour une organisation confrontée à la crise, la capacité à conserver une
capacité d’initiative, en n’engageant pas prématurément ses moyens.
L’objectif est de briser le cycle décisionnel des adversaires et de le
pousser à la faute, tout en développant sa propre stratégie,
conformément à ce qui a été prévu.
Indispensable pour sortir d’une crise, la liberté d’action doit être
acquise au plus vite et conservée, parce qu’elle est garante d’efficacité
vis-à-vis de l’externe, et de sérénité en interne. En effet, la qualité
première d’une cellule de crise est de ne pas se laisser bousculer par
les événements, ni surprendre par les imprévus. Chacun de ses
membres doit donc avoir « un coup d’avance » et réagir très vite.
Enfin, la liberté d’action s’acquiert en partie avant le début de la crise,
grâce à une préparation minutieuse et ce principe implique une sorte
de génie de l’anticipation et de l’adaptation.

On pourrait citer d’autres principes dont la mise en œuvre facilite le
succès d’une stratégie de sortie de crise. Parmi ceux-ci, la sûreté ou la
simplicité, ce dernier étant parfois oublié au sein des cellules de crise.
Quoi qu’il en soit, la clé de la réflexion stratégique reste la capacité
pour une organisation d’envisager l’emploi de ses moyens, d’analyser
leurs effets dans le temps et l’espace, d’apprécier l’éventail des
possibilités offertes puis de prévoir des résultats probables et leurs
implications.
24

Pour cela, cette réflexion doit être mise en œuvre tout au long des
actions de sortie de crise mais aussi en amont (prévention et veille) et
en aval (capitalisation et aménagements).
Il s’agit donc, quel que soit le type d’organisation et de crise
envisagé :
• de formuler une intention, à partir d’une idée maîtresse, en
envisageant comment la situation peut évoluer (élaboration de
scénarios) ;
• de déterminer les liens nécessaires entre l’emploi des moyens et
l’accomplissement des objectifs poursuivis par l’organisation ;
• de bâtir les lignes d’opérations essentielles (le chemin vers la
sortie de crise), base de travail servant à ordonnancer et
synchroniser les actions envisagées et les effets attendus ;
• de concevoir les différentes façons d’atteindre l’état final
recherché (sortie de crise idéale) avec les moyens appropriés.
Toutes ces notions sous-tendent la méthodologie proposée dans cet
ouvrage et seront développées plus loin.


Les points clefs de la réflexion stratégique
À côté des principes de la guerre, il existe trois notions liées à la
pensée militaire qui peuvent s’appliquer dans la résolution d’une
crise : le point culminant, le point de bascule et le point décisif. Ces
trois points constituent des étapes nécessaires dans la sortie de crise.

- Le point culminant est le point à partir duquel une action en cours
peut être maintenue mais où il n’y a plus aucun avantage à la
développer plus avant. C’est un stade que l’organisation doit se garder
d’atteindre, pour conserver sa liberté d’action, mais qu’elle doit en
revanche chercher à imposer à ses adversaires. Dans le cadre d’une
manœuvre offensive, ce point est atteint quand la puissance de celui
qui dirige la manœuvre n’excède plus celle des autres acteurs. À partir
de ce moment, le rapport de force se stabilise, puis s’inverse. Lors
d’une manœuvre défensive, il intervient lorsque le concurrent de
l’organisation n’a plus les possibilités de lancer une contre-offensive
ou de se défendre. Le point culminant peut donc caractériser la
réussite ou l’échec des premières mesures prises par l’organisation. Il
peut aussi souligner la gravité de la crise lorsque le risque majeur pour
l’organisation est constitué par une médiatisation excessive,
25

défavorable et durable. Certes, un désintérêt de la part des médias ne
signifie pas la fin de celle-ci mais donne généralement « un peu
d’air » à la cellule de crise. Le point culminant marque par conséquent
la fin de la phase aiguë de la crise.

- Le point de bascule suit de près le point culminant. C’est le moment
à partir duquel un acteur de la crise commence à prendre l’ascendant
sur un autre. Extrêmement difficile à identifier, mais crucial, il permet
de détecter le moment idéal de l’action car il représente l’instant où
l’un des acteurs peut tirer un avantage maximum, en exploitant une
situation qui lui est désormais favorable. Ce point, qui est toujours le
fruit d’une stratégie et non du hasard, est généralement atteint par la
combinaison de certains facteurs comme la disponibilité des moyens,
une succession d’échecs ou de réussites ou bien encore un changement
majeur du contexte de la crise. Pour l’organisation, le point de bascule
marque le début de la phase de cicatrisation.

- Le point (ou acte) décisif désigne une action ou une série d’actions
qui seront décisives dans la sortie de crise. Un point décisif fera perdre
l’initiative à un adversaire, le forcera à atteindre le point culminant de
sa stratégie et le conduira au point de bascule. L’acte décisif est
rarement un événement isolé, mais fait partie d’une série d’actions
planifiées qui ont produit les résultats escomptés. Ces actions
préliminaires créent donc les conditions qui vont permettre la
réalisation de l’acte décisif. Le concept d’acte décisif et celui des
opérations préalables peut être appliqué à une ligne d’opération où,
par exemple, une vulnérabilité critique importante doit être
15exploitée .

16Le cycle typique de la crise et le processus de réflexion stratégique
se combinent alors pour mener l’organisation vers la stabilisation,
comme le montre le schéma figurant en annexe 3. L’identification de
ce qui va être décisif est donc l’essence de la réflexion stratégique et
la clé d’une sortie de crise réussie.




15 Ces concepts seront développés plus loin.
16 Celui-ci sera détaillé dans le chapitre suivant.
26

Stratèges et stratégistes

Toute stratégie repose d’abord sur le (ou les) individu(s) en charge de
sa conception et de sa mise en œuvre. Dans le domaine de la gestion
de crise, comme celui de la guerre, les « grands hommes » font les
grandes victoires, et non l’inverse. Or, il existe aujourd’hui une
confusion dangereuse entre deux manifestations de l’expertise
stratégique : le stratège et le stratégiste.
Certains experts possèdent en effet une grande maîtrise de l’art
stratégique, qu’ils mettent généralement en œuvre depuis de longues
années sans toutefois en maîtriser les mécanismes complexes, à
l’image de M. Jourdain et de sa prose. Pour exercer leur art, ils se
basent sur une solide expérience, acquise lors de nombreuses
situations vécues, ainsi que sur leur intelligence de situation. Aussi
respectable que soit leur approche, leurs options stratégiques
s’appuient sur des décisions généralement prises à l’instinct et sans
fondement théorique. Or, les crises évoluent en permanence ainsi que
les outils mis à la disposition des organisations et des individus pour y
faire face. Sans remise en question permanente, ils sont vite dépassés.
Le paroxysme de ce comportement est représenté par « l’ancien », qui
sait tout, a tout vu et n’a pas besoin qu’on lui dise comment faire.
Chaque cellule de crise, ou presque, en contient un (ou une) et il est
alors très difficile de mener une réflexion sereine et efficace.
À l’inverse, d’autres spécialistes abordent la stratégie sous l’angle de
la théorie pure. Leur connaissance des nombreux mécanismes est
académique mais ils n’ont vécu que rarement une implication
personnelle dans des situations de crise. Ils ont la science sans
expérience. Certes, leur apport à la réflexion stratégique est indéniable
mais leur approche est parfois déconnectée des réalités du terrain.
L’art stratégique est donc une savante combinaison des deux. Il s’agit
de maîtriser à la fois la théorie et la pratique de la gestion de crise
mais cette expertise est longue et sans garantie d’efficacité. Comme
l’écrit Hervé Coutau-Bégarie, la fusion entre le théoricien et le
praticien en matière de stratégie reste rare. Car, depuis les Grecs
anciens, le stratège conduit ses troupes à l’inverse du stratégiste qui
dresse des plans de guerre et analyse les batailles passées afin de tirer
des leçons pour les futures. Le stratégiste (celui qui pense) pense la
crise dans sa globalité alors que le stratège agit dans un cadre
espacetemps précis. Certes, il existe des exceptions dans l’histoire militaire :
des hommes comme Raimondo Montecuccoli (1609-1680), Vauban
27

(1633-1707), Maurice de Saxe (1696-1750), Frédéric II de Prusse
(1712-1786), Charles de Gaulle (1890-1970) ou Mao Zedong
(18931976) ont su maîtriser à la fois la connaissance et l’expérience
stratégique. Mais c’est bien souvent l’Histoire elle-même qui les a
forgés à cette dualité stratégique et, aujourd’hui, il est rare de trouver
un expert formé à la théorie de la crise tout en ayant pu vérifier la
pertinence de ses choix sur le terrain.
Cette distinction entre le théoricien et le praticien pourrait prêter à
sourire mais elle constitue le fondement de l’approche stratégique des
crises. En effet, il est impossible de gérer correctement une situation
sensible sans un savoir doctrinal auquel s’ajoute une solide
expérience. Dans une structure dédiée à la gestion de crise, on devra
par conséquent insérer des personnes possédant l’un (les experts) et
l’autre (cadres ayant de l’ancienneté).


Le passage de la stratégie militaire à la stratégie civile : la
praxéologie
L’élargissement de la notion de stratégie aux activités civiles a été
source de confusions mais elle n’a pas été néfaste. Outre le fait qu’elle
a suivi l’évolution de la conduite des guerres, passées de
l’affrontement de blocs d’armées sur un champ de bataille à la mise
des cités sous la menace directe de la force militaire (dont le feu
nucléaire), elle a surtout apporté au monde de l’entreprise, et à la
gestion civile en générale, une méthodologie dans la résolution de
problématiques complexes. Cela s’est révélé de plus en plus pertinent
lorsque la globalisation de l’économie a créé une interdépendance
entre les économies mondiales, non seulement en période de
croissance mais aussi et surtout en période de crise. La porosité entre
les différents secteurs d’activités des sociétés (finances, social,
politique, diplomatique) a engendré une nouvelle race de crises
« mille-feuilles » qui ont pour particularité de générer des pandémies,
alors même qu’un seul secteur est touché à l’origine (économie,
social, politique, etc.).
L’exemple de la crise des subprimes et de l’explosion de la bulle
immobilière aux USA en 2007 est révélateur de cette évolution. Une
crise à l’origine limitée au secteur du logement devient rapidement
financière (faillite de banques), économique (impact sur la
croissance), sociale (licenciements et expulsions massifs), puis
28

politique (mise en cause des compétences des dirigeants) et
diplomatique (tentation du protectionnisme et difficulté à réguler le
marché au niveau des états). Où cette évolution s’arrêtera-t-elle quand
la phase paroxystique d’une crise internationale est l’affrontement
militaire ? Lorsqu’un pays est confronté à une crise durable, face à
laquelle il reste impuissant, la tentation est grande de détourner
l’attention des citoyens des vraies causes pour lui désigner des boucs
émissaires. Lorsqu’un état a investi massivement dans l’économie
d’un autre et que l’attitude de son débiteur lui fait craindre pour ses
placements, la tentation est grande de lui imposer une politique quitte
à contester sa souveraineté. Voilà pourquoi il existe des zones
sensibles par nature où des crises se développent de façon récurrente
et voilà pourquoi la géopolitique mondiale ressemble aujourd’hui à
une pièce close remplie de gaz qu’une seule étincelle pourrait
embraser.
La stratégie doit donc retrouver toute sa place dans les politiques
nationales et internationales modernes. Stratégie de la réflexion mais
aussi stratégie de l’action, car la crise naît et se développe à partir de
l’inhibition, voire de l’inaction des gouvernants. En cela, le monde
civil ne diffère pas du domaine militaire.
L’irruption de la stratégie dans le monde civil a également créé la
praxéologie, discipline qui a pour objet l’analyse de l’action humaine.
Mais le terme a pris aujourd’hui un sens très différent de celui donné
par Alfred Espinas en 1890. L’approche classique de la praxéologie
s’interrogeait sur l’efficacité de la pratique en vue d’améliorer la
productivité et le rendement d’une entreprise. Ainsi, Henri Fayol
(1841-1925) affirmait que le dirigeant est un être de raison qui
17planifie, organise, dirige, coordonne et contrôle (PODC) . On n’est
pas loin de la conception du général qui mène ses troupes sur le
champ de bataille.
Dans cette conception, l’entreprise est vue comme une machine, ce
que confirme Winslow Taylor en 1911 dans One best way, lorsqu’il
propose de spécialiser les ouvriers, afin d’obtenir des gains de
productivité. Taylor définit quatorze principes pour une bonne gestion
de l’entreprise et ces principes peuvent s’appliquer à l’organisation et
au fonctionnement de toute cellule de crise : la division du travail,
l’autorité, la discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction,
la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, la

17 Administration industrielle et générale (1916)
29

centralisation, la hiérarchie, l’ordre, l’équité, la stabilité du personnel,
l’initiative, l’union du personnel. Le système qu’il préconise est
comparable à celui qui sous-tend les états-majors militaires.


Le foisonnement des stratégies civiles
La notion de stratégie, initialement réservée au domaine militaire, a
ainsi évolué depuis près de cent-cinquante ans, pour occuper tous les
domaines de l’activité humaine. On trouve désormais, dans tous les
secteurs de la société, des modes et/ou catalogues d’action qui sont
improprement appelés « stratégies », souvent pour donner de la
crédibilité et de la profondeur au raisonnement.
C’est particulièrement vrai pour le marketing, domaine dans lequel on
eassiste, dès le début du XX siècle, au développement d’une
terminologie souvent anglo-saxonne et toujours inappropriée.
Du SWOT de la Business School of Harvard (forces, faiblesses,
opportunités, menaces) jusqu’au développement durable, en passant
par la outsourcing strategy, ou le PIMS, les concepts n’ont cessé de se
multiplier depuis les années cinquante. Toutes ces stratégies visent
essentiellement à obtenir un avantage déterminant dans le cadre du
marché de l’offre et de la demande.
Ainsi, les stratégies push qui cherchent à pousser le produit vers le
consommateur (PLV, etc.), sont appelées improprement « stratégies
de stimulation », car elles ne regroupent qu’un catalogue d’actions à
mener, sans véritable réflexion d’ensemble. Les stratégies pull, quant
à elles, visent à « attirer » le consommateur vers le produit, comme la
publicité. Nommées « stratégies d’attraction », ces méthodes n’ont
rien à voir avec une approche stratégique qui est nécessairement
globale.
Parmi les stratégies développées par le monde de l’entreprise, une
différence est également faite entre les deux catégories détaillées
cidessous :
- Les stratégies concurrentielles visent à prendre des parts de marché
aux concurrents ; elles couvrent les stratégies comparatives, les
stratégies financières et les stratégies de positionnement dont le but est
de donner à la marque et au produit une identité propre dans l’esprit
du consommateur, sur le marché et par opposition à la concurrence.
Celles-ci s’appuient traditionnellement sur trois types de
positionnement : psychologique (fonction imaginaire du produit :
30

dimension hédoniste, etc.), objectif (valeur d’usage du produit),
symbolique (fonctions sociales du produit). Enfin, on trouve les
stratégies promotionnelles qui jouent sur le court terme et ne peuvent
donc être considérées comme tel, pas plus que les stratégies de
suivisme (“ Me too ”).
- Les stratégies de développement, quant à elles, visent à accroître le
marché et regroupent plusieurs « sous-stratégies » :

• Les stratégies extensives qui cherchent à étendre le marché en
faisant apparaître de nouveaux consommateurs sur les marchés
en développement (Darty et la TV couleur en 1971) ou les
marchés bloqués (en 2002, les Français consommaient
seulement quelques litres par an de jus de fruits contre vingt et
vingt-quatre litres pour les Suisses et les Américains). C’est
généralement le style de publicité choisi par les leaders sur un
produit ou sur une gamme.
• Les stratégies intensives qui visent à faire consommer
davantage de produit par les consommateurs actuels, en jouant
par exemple sur le packaging ou en insérant des fiches recettes.
• Enfin, les stratégies de fidélisation qui complètent
obligatoirement les précédentes (sous peine de faire des
“ coups ” sans lendemain) car il est beaucoup moins coûteux de
fidéliser un client que de conquérir un nouveau prospect.

À cet inventaire, non exhaustif, il convient d’ajouter des notions
étranges, comme les stratégies de création (le Z créatif, défini par
Henri Joannis), la stratégie barbare de CPP
(Créhalet/Pouget/Poussiel18gues) ou encore de la stratégie du parti-pris d’HDM.
Ces méthodes issues du marketing sont improprement nommées
« stratégies », sans doute pour leur donner plus de crédibilité, car elles
ne constituent qu’un catalogue de techniques pour communiquer et/ou
vendre. En particulier, elles n’envisagent la mise en œuvre d’un
certain type d’actions que par rapport à une situation donnée et/ou des
objectifs poursuivis. Elles n’intègrent donc pas la totalité de la
réflexion stratégique qui prend en compte non seulement la situation
du moment mais aussi tous les acteurs, au premier rang desquels les
adversaires qui développent eux aussi leur stratégie, en se projetant
dans l’avenir. Enfin, le fait qu’elles doivent se combiner entre elles

18 Qui s’apparente à une stratégie militaire, au travers des notions qu’elle utilise.
31

pour être efficaces montre bien qu’il ne s’agit pas de stratégies à
proprement parler mais de modes d’action car une stratégie doit se
suffire à elle-même.
En résumé :


La stratégie, c’est l’art de planifier puis de coordonner les actions afin
de manœuvrer pour atteindre un objectif prédéfini, tout en évitant les
manœuvres adverses.

La crise, c’est un événement ou une série d’événements survenant de
manière inattendue qui perturbent gravement le fonctionnement ou
l’image d’une organisation en révélant des dysfonctionnements et qui
la mettent en danger.

La stratégie de gestion de crise, c’est l’ensemble des actions
planifiées, mises en œuvre et coordonnées, généralement dans un laps
de temps contraint et face à des pressions externes et internes fortes,
pour sortir l’organisation d’une situation de crise. Elle couvre tous les
domaines de l’organisation et les objectifs qu’elle poursuit sont
cohérents avec la stratégie globale de l’organisation.

32