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La GRH publique en questions

539 pages
Dans les années à venir, la fonction publique va connaître de profonds bouleversements qui vont faire évoluer les logiques et pratiques de GRH dans les fonctions publiques d'Etat, territoriales et hospitalière. Longtemps cantonnées dans une logique administrative, égalitariste et statutaire, ces pratiques paraissent converger vers celles des entreprises privées érigées en idéal normatif. Cela pose la question de la compatibilité des normes et de l'idéologie gestionnaires avec les notions de service public et d'intérêt général.
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La GRH publique en questions: une perspective internationale

(Ç) L'Harmattan, 2007 5-7, rue de l'Ecole polytechnique;

75005

Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan 1@wanadoo. fr

ISBN: 978-2-296-04619-1 EAN : 9782296046191

Sous la direction de Stéphane Guérard

La GRH publique en questions: une perspective internationale

L'Harmattan

Sommaire

Aute urs
Présenta tio n du RECEMAP

9

..

...

...

...

...13
17
35

Préface Robert Le Duff
Mot d' ace ueiI Pierre Mathiot

I. À la

recherche de la GRH

...39
41

Les spécificités de la GRH dans la fonction publique hospitalière Bruno Donius Les spécificités de la gestion des ressources humaines dans la foncti on pub Iique te rrito ria le... ... Stéphane Guérard
TABLE RONDE 1.

... 49

Le partage de la fonction « Ressources humaines» et le métier de DRH dans le secteur public. ...... ...... ...
TABLE RONDE 2.

65
et la GPEC 71

La mobilité (entre fonctions publiques), les transferts (décentralisation) dans le secte ur pub lie
TABLE RONDE 3.

Les rémunérations,

évaluations et intéressements dans le secteur public

77

II. Analyse thématique autour de la GRH Thème 1. Éléments de contextualisation des pratiques de GRH
La communauté de recherche face à la Nouvelle GPRH en France Céline Desmarais Attirer dans le corps sans éloigner du ministère La gestion des ingénieurs des Ponts et Chaussées sous contraintes
Julie Gervais

...83 85
87

109

La GRH publique en questions: une perspective internationale La mobilité publique: les enseignements de la délocalisation du siège du CNASEA Etienne Maclouf, Frédéric Delaunay La réforme administrative au Québec, au Costa Rica et au Mexique: Une perspective comparée sur les aspects culturels de la gestion Denis Proulx, Dalia Borje, Sophie Brière, Gi/dardo Campera Cardenas, Rodrigo Naranjo Galvez, Anibal Uribe Vi/dosa

...125
145

Thème 2. Quelle Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
pour les organisatiolls publiques?

...

167

Éduquer les hauts fonctionnaires au management Un cas d'école: le cycle supirieur de nzanagement de l'Équipement Véronique Chanut La GRH dans la fonction publique internationale L'impact des réformes en cours à l'UNESCO sur le principe d'indépendance Meryll David Les tentatives de modernisation des services publics via la GRH : une pe rs pective contex tu aliste François Pichault L'évaluation des compétences en gestion: un incontournable pour la sélection et ledéveloppement des cadres de la fonction publique québécoise. Natalie Rinfret, Mélanie Bayer, Isabelle Denys

169

187

205

223

Tllème 3. Du métier à la fonction
Naviguer dans les torrents: Résilience professionnelle et réactions à la discrimination en emploi Ann M Beaton, Kathleen McKay Les ancres de carrière des fonctionnaires tunisiens, entre compétence duale et rec herch e de sécurité Anissa Ben Hassine La gestion publique des métiers Le cas du secteur culturel Frédéric Kletz, Olivier Lenay Hybridation du métier de chercheur dans le secteur public: quel impact sur la carrière des femmes? Le cas de l'INRA Frédérique Pigeyre, Annick Valette La conception de la gestion des administrateurs publics: perspective comparée (France, Québec et autres comparaisons avec l'Amérique latine et l'Afrique) Denis Proulx, Fabiana Machiavelli

243
245

261

279

301

319

-6-

Sommaire Thème 4. Entre notation et évaluation
L'État et l'évaluation de sa GRH : levier de réforme ou nouveau « mal français» Véronique Chanut L'entretien d'évaluation dans la fonction publique:

335
?... 337

des intentions affichées aux effets constatés
Hervé Chavas, Paul Crozet De la notation à l'évaluation des hommes: l'expérience hospitalière Renaud Dogimont Notation et évaluation dans-la fonction publique: éléments d'analyse critique Stéphane Guérard, Philippe Pai/ot

363

381

397

Thème 5. Modalités et effets de l'instrumentation de la GRH publique
Cadre statutaire et récompense des efforts de formation des agents communaux: la difficile conciIiati 0n Isabelle Bories-Azeau Évaluation, rémunération et développement de compétences - l'appropriation d'une instrumentation par les cadres des Caisses d'Allocations Familiales Carine Chemin Place et rôle du contrat dans le droit de la fonction publique après la loi du 26 juillet 2005 Approche j uridiq ue Isabelle Desbarats L'insertion du « développement durable» dans la formation des agents publics et la GRH : du rôle de l'apprentissage collectif dans le développement de la réfl exivité institutio nnelle Yannick Rumpala Les établissements publics de santé peuvent-ils adapter leurs outils de GRH ou leurs pratiques managériales aux contraintes d'un environnement instable? Jean Pierre Vaudelin, Michel Passelaigue

421
423

441

461

477

505

III. Co 0cIusio os
Con cius ion d u colloq ue.. Jean-Paul Delevoye
Mots de con ci u s ion.

...
...

521
523

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

52

7

Stéphane Guérard Ta bIe des mati ères 529

-7-

Auteurs
Ann M. Beaton, Professeur adjointe (Ph.D.), Laboratoire de recherche en relations intergroupes, École de psychologie, Université de Moncton, NouveauBrunswick, Canada. Anissa Ben Bassine, Enseignante-chercheur, École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales de Tunis (ESSEC).

Dalia Borje, Professeur, ~scuela de Administraci6n publica, Université du Costa Rica, Costa Rica. Isabelle Bories-Azeau, Maître de conférences associé, Université Montpellier 2, GESEM / GRH - Université Montpellier 1. Mélanie Boyer, Professionnelle de recherche, École nationale d'administration pub lique, Université du Québec, Canada. Sophie Brière, Doctorante, École nationale d'administration publique, Université du Québec, Canada. Gildardo Campero Cardenas, Coordonnateur de la recherche, Instituto nacional de administraci6n publica, Mexique. Véronique Chanut, Professeur de sciences de gestion, Université de ClermontFerrand. Hervé Chavas, Maître de Conférences, ESC, partenariat avec le CURAPP, Université de Picardie Jules Verne. Carine Chemin, Doctorante, Groupe de recherche en gestion des organisations (GREGOR), Institut d'Administration des Entreprises de Paris. Paul Crozet, Maître de Conférences, Institut d'Administration des Entreprises d'Amiens - Université de Picardie Jules Verne. Meryll David, Allocataire-monitrice, Université Paris 1, Panthéon-Sorbonne, membre du Centre de Recherches Politiques de la Sorbonne (CRPS). Frédéric Delaunay, CNASEA, Chef adjoint du bureau de Lille. Isabelle Denys, Professionnelle de recherche (MAP), École d'administration publique, Université du Québec, Canada. nationale

Isabelle Desbarats, Maître de conférences en Droit, Université des Sciences sociales Toulouse I, Chercheur au Lirhe (UMR CNRS 5066). Céline Desmarais, Maître de conférences, Université de Savoie, Institut de recherche en gestion et économie (IREGE).

La GRH publique en questions: une perspective internationale Renaud Dogimont, Directeur d'hôpital, Direction de la logistique et des travaux, Centre Hospitalier de Valenciennes. Bruno Donius, Directeur des ressources humaines, Centre Hospitalier Régional Universitaire de Lille. Julie Gervais, ATER, lEP de Lyon, Laboratoire Triangle (UMR CNRS 5026). Stéphane Guérard, Maître de conférences en droit public, Université de Lille 2, chercheur au CERAPS (UMR CNRS 8026). Frédéric Kletz, Enseignant-chercheur à l'École des Mines de Paris
Gestion Scientifique.
-

Centre de
Centre de

Olivier Lenay, Enseignant-chercheur à l'École des Mines de Paris Gestion Scientifique.

-

Kathleen McKay, Doctorante, Laboratoire de recherche en relations intergroupes, École de psychologie, Université de Moncton, Nouveau-Brunswick, Canada. Fabiana Machiavelli, Doctorante, École nationale d'administration Université du Québec, Canada. publique,

Etienne Maclouf, Professeur de sciences de gestion, Université Paris II, PanthéonAssas. Rodrigo Naranjo Galvez, Doctorant, École nationale d'administration Université du Québec, Canada. publique,

Philippe Pailot, Maître de conférences (HDR) en sciences de gestion, IAE de Lille Université de Lille 1 (USTL), Chercheur au LEM (UMR CNRS 8179), Enseignant-chercheur associé au Groupe ESC Lille. Michel Passelaigue, Expert Comptable, Cabinet Syndex Auvergne-Limousin, Clermont- Ferrand. François Pichault, HEC-École de Gestion de l'Université de Liège/ESCP-EAP, Pari s. Frédérique Pigeyre, Professeur en sciences de gestion, Université Paris 12 - Val de Marne, ESA. Denis Proulx, Professeur titulaire (Ph.D.), École nationale publique, Université du Québec, Canada. d'administration

Natalie Rinfret, Professeure titulaire (Ph.D.), École nationale d'administration publique, Université du Québec, Canada. Yannick Rumpala, Maître de conférences en science politique, Université de Nice / Faculté de droit, Équipe de Recherche sur les Mutations de l'Europe et de ses Sociétés (ERMES). - 10 -

Auteurs Annick Valette, Maître de conférences en gestion, Université Pierre Mendès-France, UFR ESE, Grenoble. Jean Pierre Vaudelin, Chercheur associé, École de Management de Grenoble, LIMaS (UMR CNRS 6158). Anibal Uribe Vildoso, sous coordonnateur de la recherche, Instituto nacional de administraciôn publica, Mexique.

- Il -

Ce colloque a été organisé avec le soutien du Recemap

Présentation du RECEMAP Réseau d'Échanges entre Enseignants, Chercheurs et Experts en Management Public
www.unice.fr/recema p Finalités
Le Recemap a plus de 10ans. Il a été créé en 1996 lors des 13e Journées nationales des IAE, tenues à Toulouse. Son objectif est de développer un réseau d'échanges qui contribue au progrès et à la reconnaissance de la discipline et des recherches en management public. Deux constats justifient cet effort, afin d'encourager en particulier les jeunes chercheurs dans cette voie. - Le nombre de thèses ayant pour domaine de recherche le management public et/ou pour terrain les administrations, collectivités territoriales, institutions publiques, voire les associations et les fondations, reste modeste - une dizaine par an -, alors que les formations universitaires se sont multipliées à la faveur du LMD offrant des possibilités de recrutement d'enseignants-chercheurs. - Les thèmes qui relèvent des Politiques publiques, censées remédier aux dysfonctionnements des sociétés modernes - politique scolaire ou de santé, développement durable, lutte contre la pauvreté, démocratie participative... - sont quasiment absents des préoccupations des jeunes chercheurs en sciences de gestion, alors que de très nombreuses disciplines des sciences humaines investissent cet immense champ de recherche.

Activités
Les décisions d'activités se prennent au consensus lors des assemblées se tiennent à l'occasion des séminaires de recherche. générales qui

Les séminaires de recherche Deux séminaires annuels de deux demi-journées sont organisés à l'intention des doctorants et des post-doctorants. Les présentations et les échanges associent des juniors, des seniors, et des praticiens. L'université accueillante lance un appel sur

La GRH publique en questions: une perspective internationale le thème retenu 1. Au cours de ces séminaires, les praticiens administrateurs, élus... - sont invités à jouer le rôle de discutants.

maires,

Les commissions thématiques Plusieurs commissions ont été instituées en 2007 sur des thèmes variés2. Les membres de ces commissions coordonnent leur travail à distance et se rencontrent périodiquement. Les objectifs sont multiples: apporter une aide aux doctorants~ alimenter en articles la revue électronique (voir infra), préparer des séminaires de recherche ouverts à tous les membres du Recemap, coordonner un ouvrage collectif dans la collection du Recemap à L'Harmattan... Le Prix « Jean-Baptis(e Colbert» Le Prix «Jean-Baptiste Colbert », à vocation internationale de langue française, récompense chaque année les meilleurs mémoires de recherche en management public. Les premiers lauréats ont été sélectionnés en 2005. Ce prix a pour but d'encourager des recherches de qualité qui pourraient être l'antichambre d'une thèse. Il devrait contribuer à accroître le nombre des thèses en management public. Le jury est composé d'universitaires et de praticiens. La revue électronique « Gestion et Management publics» Elle publie des articles de recherche quel que soit le regard disciplinaire des auteurs. Les sujets traités peuvent indifféremment être d'inspiration théorique ou appliquée. Ils peuvent porter aussi bien sur des problèmes de fondement du management public que sur des analyses de situation, de politique ou d'organisation. Les propositions d'articles ( 15 pages) sont soumises anonymement à trois réviseurs. Des tirés à part sont disponibles sur demande des auteurs. Directeur de la publication: Yves Chappoz, Université de Lyon 3 chaoooz(ii)Jlniv-lvon3.fr

1 Santé publique et Management (Rouen, octobre 2001) ; Les politiques publiques et leur mise en œuvre (St.-Quentin-en- Yvelines, juin 2002); La santé (Nantes, décembre 2002); L'enseignement du Management public en Europe (Nice, décembre 2003) ; Espaces et temps (Aix-en-Provence, mai 2004); Le Management territorial (Tours, décembre 2004); Les grands auteurs en Management public (Lyon, juin 2005); Les acteurs de la décision publique: quels nouveaux rôles? (Annecy, janvier 2006); La gestion des biens collectifs (Montpellier, décembre 2006). 2 Recherche-développement et innovation dans le domaine public; Fondements et contours du Management public; Territorialisation de l'action publique; Écologie et développement durable; Performance des organisations publiques (incluant Management et contrôle de gestion) ; GRH dans la sphère publique; Marketing et management public.

- 14 -

Présentation

du RECEMAP

Moyens La liste de diffusion électronique Environ deux cents personnes sont destinataires d'informations sur les activités du Recemap et sur toute manifestation intéressant le management public: appels à recherche ou à communication, colloques, séminaires, ouvrages, rapports officiels... L'inscription sur cette liste se fait sur simple demande. Responsable: Francis Concato francis. concato@Univ-rouen.fr Le site Internet www.unice.fr/recemap On y trouve toutes les informations sur les séminaires passés et à venir, les articles de la revue électronique, l'état des thèses en Management public depuis 1992, le règlement du Prix Colbert et les mémoires des premiers lauréats de 2005, les comptes rendus des AG. .. D'autres rubriques sont en cours de constitution. Responsable: David Huron, Université de Nice huron(ii)jdefi. cnrs. fr Une collection «Management public» chez L'Harmattan Cette collection débute en 2006 avec une prévision de deux ouvrages par an dont la publication d'une thèse. Toutes les propositions seront étudiées. Responsable: Jacques Spindler iacaues.sDindle~wanadoo. fr *

* * Coordonnateur national Gérald Orange, Professeur à l'Université de Rouen eeral~oraneeUùwanadoo.fr

Secrétariat Francis Concato, Ingénieur d'études à l'Université de Rouen
francis. con cato(ii)JI,niv-rou en. fr

- 15 -

Préface
Robert Le Duff

Le thème, que les organisateurs du colloque ont retenu, a mobilisé près d'une trentaine de contributions. Le sous titre, Une perspective internationale, a permis à des auteurs de cultures diverses vivant dans des contextes économiques et sociaux différents de faire part de travaux originaux. Apprendre en regardant les autres est une qualité de tout bon manageurl. Quant "au thème lui-même, il se présente aux acteurs comme aux chercheurs sous un double angle d'entrée. D'une part, il est vrai que s'il est un domaine en sciences de gestion qui se prête parfaitement à l'emploi de nombreux apophtegmes, c'est bien celui de gestion des ressources humaines. Comme l'écrivait Jean Bodin - auteur des principes de « bon gouvernement» et de nombreuses incantations sur la motivation, l'implication, la réalisation individuelle dans l'exercice d'une profession -, « Il n'y a ni richesse ni force que d'hommes »2. La science a beaucoup à y perdre, sauf si elle sait dépasser ces incantations et les remp lacer par un peu de rigueur dans l'analyse et dans les propositions. À cet égard, il convient de souligner que face à des situations complexes, délicates et humaines, des recettes miracles - plus que des solutions - sont régulièrement proposées par des consultants qui y trouvent une source d'activités fort lucratives. Précisons que, entrés plus récemment dans le domaine public, ils ont souvent des difficultés pour s'adapter à des cultures et des stratégies auxquelles ils ne sont guère habitués. La vague du New Public Management a conforté une attitude qui consiste à transférer, sans nuance parfois, les outils nés dans le secteur privé vers le secteur public. Il convient donc d'aborder un tel sujet avec beaucoup de précautions et de modestie à la fois. D'autre part, une nouvelle gestion des ressources humaines s'avère indispensable pour des raisons à la fois internes, dues à l'analyse des imperfections ou dysfonctionnements constatés, mais aussi en raison d'impératifs en provenance de l'environnement. Les modifications souhaitées sont portées par toute la société,
* Professeur émérite en sciences de gestion, Université de Caen - Basse-Normandie. 1 Précisons que ce terme peut se distinguer de celui de gestionnaire dans la mesure où il s'apparenterait davantage au niveau stratégique, réservant ainsi celui de gestion à un niveau plus opérationnel. L'usage de ces termes n'est cependant pas bien établi. 2 Cette expression est souvent simplifiée sous la forme: « Il n'est de ressources que d'hommes». Une telle restriction fait perdre une part importante de sa signification à cette citation. Appliquée à la stratégie des ressources humaines, elle montre un aspect dynamique: « la force» comparée à une vue plus statique « des ressources ».

La GRH publique en questions: une perspective internationale celle du monde public dans sa grande diversité mais également celle du non public

qui observe

-

parfois superficiellement - et compare les situations dans des

contextes dits turbulents: différences de rémunération, stabilité ou instabilité de l'emploi et du lieu de travail, modes de recrutement fort différents, conditions de vie, rôle de la hiérarchie, rôle des privatisations... autant de thèmes qui créent une tension entre ces deux mondes. Leur rapprochement est délicat et le risque est grand de vouloir coucher le monde public dans le lit de Procuste du privé. Des distinctions trop manichéennes doivent cependant être nuancées pour deux séries de raisons. D'une part, la grande diversité des situations à l'intérieur de chacun de ces mondes - ni l'un ni l'autre n'est monolithique, à l'intérieur du secteur public la nomenclature de la FPT compte désormais 280 métiers -, de même, au sein du secteur privé, de's différences substantielles interdisent des généralisations hâtives. Il semble bien que les deux critères qui permettent de construire des situations suffisamment homogènes soient ceux du métier et de la taille. On pourrait préciser qu'à l'intérieur du métier, il faut être attentif à distinguer les métiers pour lesquels l'ajustement mutuel est le mode de coordination essentiel et celui où la supervision directe a pour conséquence d'atténuer fortement les échanges entre acteurs. Gérer les hommes, c'est aussi gérer les échanges entre eux. Concernant la taille, il conviendrait de se garder de la mesurer en n'utilisant que les critères du nombre de salariés et du chiffre d'affaires. Ce qui compte est la dimension de l'activité au sein de laquelle s'exerce la définition, les objectifs et les actes de gestion des ressources humaines. C'est en croisant ces deux critères, celui du métier et celui de la taille, qu'il est possible de construire une matrice dans laquelle chaque case est une unité homogène susceptible de porter un mode spécifique de gestion des ressources humaines. Une telle approche permettrait de résoudre en partie certaines limites constatées dans le rôle que peut jouer à ce sujet la déconcentration et de préciser son contenu. Il est possible de rechercher dans les réflexions, théories, modèles portant sur la gestion des ressources orientée vers les entreprises privées, tels qu'ils sont enseignés en sciences de gestion, quelques pistes utiles pour le secteur public au sens large. L'idée principale est que si l'on se focalise sur les outils opérationnels, il faut préalablement faire un diagnostic très précis sur le rôle qu'ils ont joué en évitant de croire a priori que les pratiques managériales privées ont toujours donné de bons résultats et seraient donc un modèle - au double sens du terme - qu'il suffirait de copier. Il est probable qu'à ce niveau les transferts seront difficiles voire dangereux et qu'ils risquent d'apparaître comme une confession des erreurs passées. À l'inverse, si le référentiel au secteur privé est regardé sous l'aspect d'une gestion stratégique des ressources humaines portée par de solides théories, les adaptabilités et les enseignements des évolutions ont plus de chance d'être féconds et de conduire à des outils adaptés.

- 18 -

Présentation du RECEMAP Sur le premier point, la référence au Système d'information des ressources humaines (SIRH) qui semble3 faire l'objet de très nombreuses applications, avec force publicité, dans le secteur privé et être parfois considéré comme performant pour la gestion publique, mériterait plus de précautions d'emploi et ne saurait être installé sans une approbation éclairée et consciente des salariés eux-mêmes. Cet exemple nous conduit à proposer une certaine méfiance quant à la définition d'un outil performant et ce pour deux raisons: la première est que la performance de l'outil renvoie souvent à vérifier qu'il fonctionne bien (ça marche !) et non qu'il fonctionne au service de l'objectif qu'il est censé servir. La seconde raison est que la puissance de l'outil est souvent liée à la performance de l'outil informatique. Dans ce domaine, l'invention et l'imagination elle-même n'ont pas de limite technologique et surtout pas de limite au point de vue du contrôle. Les systèmes ainsi conçus atteignent un niveau de complexité (exprimé par le nombre et la longueur des boucles) tel que leur gestion suppose une variété d'actions très élevée et de plus tend à uniformiser, en les mettant au même niveau stratégique, des actions qui devraient se situer à des niveaux différenciés. L'exemplarité qui peut être celle du management privé demande donc des nuances et des précautions. Toute globalisation et généralisation des modèles et des méthodes sont à la fois dangereuses et souvent vouées à l'échec. Cependant une voie prudente peut consister à s'appuyer sur la distinction entre l'opérationnel et le stratégique ou encore entre les pratiques et les théories qui les justifient. Le transfert direct, immédiat d'outil à outil n'est pas raisonnable. Une interprétation grâce aux théories, qui ne sont d'ailleurs ni précisément privées ou publiques, mais ont été utilisées plus largement dans le secteur privé, doit permettre de construire des outils adaptés. La raison en est assez simple et peut se comparer au délicat passage de la loi aux décrets d'application et aux circulaires. Une même théorie entraînera des mises en œuvre différentes selon les spécificités du domaine d'application. Reprendre l'application telle quelle est un court circuit dangereux; il faut lui préférer le détour qui consiste à extraire des théories les fondements indispensables à l'action, puis construire un outil adapté aux circonstances. D'aucuns, il est vrai, penseront que ce détour est trop théorique! Signalons, cependant, quelques outils ou recommandations issus du secteur privé qui semblent transposables, parce que justement ils échappent aux circonstances et relèvent plus de la psychologie sociale. À titre d'exemple, citons l'enrichissement des tâches permettant de parcourir l' ensemb le du processus de production. Il est vrai que cette pratique .est plus difficile dans les services immatériels que dans les activités de production matérielle (par exemple, un travail au ministère de la Culture ou au ministère de l'Équipement) ; la distinction n'est plus celle du privé et du public. Dans le même sens, il est possible de mettre en place un système d'information permettant de savoir quel est le rôle de la tâche « émiettée» de chacun dans la production du bien ou service final fourni au

3 Voir par exemple le site e-RH, SIRH : l'automatisation rapproche l'entreprise et ses salariés.

- 19 -

La GRH publique en questions: une perspective internationale « client». Un contrôle ressenti par l'acteur possède des vertus qui ne sont pas celles du contrôle subi. Un bon exemple d'un transfert hasardeux est celui de la Gestion des emplois et des compétences (GEC), sujet bien connu des spécialistes de la gestion des ressources humaines dans le secteur privé. La Gestion prévisionnelle des emplois et des carrières (GPEEC) n'a pas, semble-t-il, donné les satisfactions attendues. Le modèle théorique est contesté. Il repose sur un processus d'ajustement lié à une double démarche: celle d'une projection, d'une part, et celle d'une prévision, d'autre part. La démarche de projection est du type « Toutes choses égales par ailleurs» et imagine le futur en intégrant au présent certaines évolutions qui sont inscrites dans le présent (vieillissement, départs à la retraite.. .). Assez simple en avenir à législation constante elle perd beaucoup de sa signification à législation variable. La démarche de prévision repose sur l'image souhaitée par et pour l'entreprise dans le futur;. les variables sont celles de l'environnement. Ce modèle souffre assez largement des défauts de toute planification reposant sur une prétention de maîtrise du futur et, quoiqu'on en dise, sur un certain conservatisme qui, en particulier, a du mal à cerner les évolutions technologiques ou géopolitiques. Bertrand de Jouvenel4 avait bien raison lorsqu'il proposait d'éviter l'extrapolation mais suggérait d'imaginer un futur comme un présent dont notre présent serait son passé. L'amélioration du modèle de référence pour la GPEEC suppose de bien définir un niveau d'analyse des prévisions. Trop fin, il fera naître de nombreuses incohérences; trop agrégé, il posera le problème de la désagrégation indispensable à sa mise en œuvre. Enfin, les hypothèses nécessaires sur la plus ou moins grande plasticité des structures à horizon éloigné ont conduit à proposer - comme le fit Wassily Léontief pour l'économie mondiale - d'imaginer des scenarii du futur, un scénario étant une combinaison de variables qui peuvent coexister sans chercher à dire si un scénario est plus probable qu'un autre. Il est ensuite possible d'associer à chaque scénario un ensemble cohérent de mesures, tel ce que P. Massé6 avait appelé les plans tiroirs. Il convient de se demander si les espoirs que certains semblent mettre dans l'usage de la GPEEC appliquée à la fonction publique ne doivent donc pas être nuancés. Les grains de sable dans cette mécanique apparemment bien huilée risque de provoquer de nombreuses pannes et d'entraîner assez vite manque de confiance, désespoir et abandon. À l'opposé, les évolutions bien analysées des thèses ou des approches en GRH peuvent permettre une sorte de référence pour les managers publics.

4 Bertrand de Jouvenel est à l'origine de la revue Futuribles. 5 LEONTIEFW., CARTERA.-P., PETRI P., 1977, 1999 L'expertise de Wassily Leontief: Une étude de l'ONU sur l'économie mondiale future, Paris, Dunod. 6 Pierre Massé, ancien commissaire général au Plan.

- 20 -

Présentation du RECEMAP Une grille, connue de tous les étudiants en gestion reste pertinente malgré son ancienneté7. Elle croise les dimensions «intérêt pour la production» et « intérêt pour l'élément humain ». Bien qu'assez banales, lorsqu'elles sont prises séparément, ces deux dimensions deviennent intéressantes, lorsqu'elles sont croisées et donnent ainsi naissance à cinq cas de référence. Or, il se trouve que l'étude des principaux modèles nous montre qu'ils parcourent cette grille et permet de situer toute pratique de GRH en référence. Le modèle initial- ce qui ne veut pas dire qu'il n'existe plusest attaché à une vue taylorienne du travail et de l'organisation; il est centré sur la minimisation d'un coût élevé pour l'organisation, celui des ressources humaines, regardé uniquement comme facteur travail. L'ingénieur minimise ce coût comme il minimise celui des matières premières utilisées. Cette première dimension sera remise en cause par la prise en compte de l'élément humain; les ressources humaines font place aux «relations humaines». L'organisation est un lieu de valorisation du travail qui entraîne pour le salarié une satisfaction qui perd son lien étroit avec la seule rémunération8. Les outils de gestion pour la mise en œuvre de cette conception sont forts éloignés des précédents. Le psychologue remplace l'ingénieur. On voit que les hommes au travail deviennent le centre des préoccupations, en vue de concilier leurs propres stratégies et celles de l'organisation, à laquelle ils appartiennent parfois momentanément. Pour employer le langage imagé propre à certains consultants (tel Harry Dent9), l'homme au travail devient « entreprise» à l'intérieur de l'entreprise. Utilisant une approche théorique qualifiée de systémique, les propriétaires d'une force de travail sont considérés comme des sous-systèmes au sein du système entreprise; ils possèdent leur propre fonction de production, leurs fournisseurs et leurs clients et bien évidemment leur stratégie. Il serait bien naïf de croire que de telles constructions pourraient être suffisantes pour supprimer les états de tension qui, non seulement subsisteront, mais qui, de plus, doivent être gérés en tant que tels car, si on doit les regarder comme des contraintes, voire des menaces, ils peuvent aussi se transformer en des leviers voire des opportunités. Toute hiérarchie, même aménagée, est source de tension. Les salariés continueront à souffrir d'une dissymétrie d'information; leur confiance restera limitée et leur souhait de participation aux décisions possède de nombreuses limites. La distanciation augmente avec la taille de l'organisation, avec le sentiment de l'autoritarisme que comporte toute grille, même longuement négociée. Conscients du rôle que jouent les environnements sur la prise de décision, ils les perçoivent souvent comme fort éloignés de leurs centres de préoccupations et de leur entendement. La signification profonde « l'entreprise citoyenne» est par exemple au cœur d'une dissonance cognitive évidente.
7 Les deux dimensions du management de Robert R. BLAKE et Jane S. MOUTON (1978). 8 Pourrait-on appliquer ce raisonnement à la décision autoritaire dite des 35 heures? 9 Harry DENT, 1992, Le Grand Boom de 1994, et 1995, Job Choc, tous deux édités en français chez First.

- 21 -

La GRH publique en questions: une perspective internationale Trop souvent considérés comme une variable d'ajustement, ils ne supportent pas la logique de survie de l'entreprise qui leur est imposée mais surtout s'irritent et se révoltent d'être mis tardivement en face du fait accompli et de ne pas pouvoir débattre d'options possibles. Le one best way prend des allures de diktat. Enfin, ils n'admettent pas non plus que leur situation ne soit jamais susceptible de s'expliquer par des erreurs de management. La LOLF est une chance. Elle ne réussira durablement que si elle est une nouvelle stratégie et non seulement une réforme de structures qui seront longtemps encore résistantes au changement. Pour qu'une telle révolution culturelle et stratégique réussisse, elle ne peut le faire qu'en intégrant pleinement une stratégie des ressources humaines. Une remarque constante en management est que, si pour réussir à atteindre un objectif il faut, certes, une volonté portée par une finalité, il est plus simple, plus opérationnaliste de mettre en œuvre - par la bande - c'est-à-dire en saisissant une occasion contingente, voire fortuite. La LOLF peut-être cette occasion. Donc pour réussir, la LOLF doit intégrer une nouvelle gestion des ressources humaines mais, à son tour, elle est une excellente occasion d'améliorer cette gestion en évitant de donner l'impression de vouloir le faire en tant que tel, ce qui risque de générer de nombreux sous-entendus dans un domaine sensible. Le rôle essentiel d'une gestion des ressources humaines dans la fonction publique pourrait se donner comme axe principal d'attirer vers cette activité les meilleurs, quel que soit le niveau du recrutement, et de les maintenir au meilleur niveau tout au long de leur carrière. Pour ce faire, il convient de trouver un juste milieu entre logique statutaire
fondée sur la régulation par le droit et par les procédures - à laquelle sont attachées de nombreuses parties prenantes - et logique managériale régulée par les objectifs et

par la mesure de l'efficacité de l'action publique qui reste fondée sur de bons sentiments et de bonnes idées difficiles à mettre en œuvre. Cette dernière logique suppose, dans le respect de l'équité et de la transparence, de donner davantage de marge de manœuvre en matière de ressources humaines. Le vieux débat sur la promotion au mérite et non seulement à l'ancienneté ne peut plus être évité mais sa mise en œuvre sera délicate. Avant tout, la condition nécessaire est que le mérite fasse l'objet d'une véritable évaluation et que cette dernière soit à la fois concertée et révisée de façon continue. La France est en retard sur la politique d'évaluation qui suppose un vrai changement culturel; elle gagnerait à s'inspirer des exemples étrangerslO. De nombreuses actions sont indispensables pour atteindre les objectifs fixés pour une gestion renouvelée des ressources humaines; certaines relèvent dans l'immédiat de la gestion interne, d'autres doivent s'appuyer sur l'environnement lorsqu'il est favorable, ou tenter de le modifier dans le cas contraire. Concernant la gestion interne, il convient de : « redonner de l'ampleur aux perspectivesde carrièresdes agents, du haut en bas de la grille des rémunérations, en supprimant les obstacles injustifiés à la promotion
10 Par exemple du National Audit Office

(NAG).

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Présentation du RECEMAP professionnelle qui finissaient par démotiver de nombreux fonctionnaires [...] et de promouvoir la mobilité professionnelle, c'est-à-dire de donner à chaque agent la possibilité de diversifier son parcours, de changer d'environnement, de métier ou d'employeur »11

Sur le plan de l'action, par et sur l'environnement, il faut noter que toute politique de GRH dans la fonction publique ne saurait ignorer une forme de discrédit qui a véritablement envahi les consciences de nos concitoyens et en particulier des plus jeunes. Il faut donc revaloriser l'image du fonctionnaire et, pour ce faire, revaloriser le rôle, les missions de l'État. L'échec des économies de l'Est, accompagné des échecs supposés des entreprises publiques, la privatisation comme remède miracle, malgré les échecs patents de nombreuses entreprises privées et la gestion inefficace de leurs crises, le tout orchestré par une politique libérale et monétariste de Bruxelles, concourent à attirer les jeunes vers le monde, supposé idyllique, de la performance, du dynamisme et de la réussite dite sociale, qui caractériserait la sphère privée. Tous les efforts pour améliorer la gestion des ressources humaines dans la fonction pub lique commencent par la réalisation d'une condition nécessaire: attirer vers elle des jeunes motivés et compétents. Cette condition impose un renouveau du système éducatif et des conditions de recrutement. La formation, tout au long de la vie, peut jouer un rôle significatif à condition de modifier profondément ses modalités et son contenu. Trop souvent centrée sur les outils et la nécessaire mise à jour, elle doit se préoccuper davantage d'initier à une culture d'une fonction publique dynamique. Dans une économie que l'on se plaît à dire économie du savoir, la formation tout au long de la vie doit être considérée comme un investissement accroissant le capital de chacun. Ce capital est, certes, composé de compétences, mais aussi de prise de conscience du rôle que tout employé, à quelque niveau qu'il soit, peut jouer dans la société et doit lui permettre ainsi de développer son employabilité, c'est-à-dire de faire évoluer son capital humain, en un sens où il pourrait être plus compatible avec les évolutions de l'organisation à laquelle il appartient. En conclusion et en forme, sinon de conseil, du moins de questions qui méritent réflexion: - Jusqu'à quel point et comment faut-il créer les conditions qui semblent un préalable à tout projet de réforme, à savoir une étroite association avec les usagers et une explication des modalités de mise en œuvre? - Comment véhiculer une transparence, non pas superficielle, mais insistant sur les raisons profondes des modifications proposées (mission, buts, objectifs à court et long terme) ? - Insister sur l'idée qu'une réforme n'est jamais définitive et qu'elle ne peut pas ne pas être qu'une expérience dont il faudra tirer, grâce à une évaluation rigoureuse,

Il Extrait du discours de Christian Jacob pour la conférence annuelle GRH et fonction publique, mardi 16 mai 2006.

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La GRH publique en questions: une perspective internationale les conséquences pour une amélioration continue tout en évitant une remise en cause continuelle des acquis. - Prendre conscience que la réforme, si elle est conçue par certains, doit être mise en œuvre par tous et appliquée à tous. Dans tous ces domaines, la France a beaucoup à apprendre des expériences étrangères et c'est ainsi peut-être qu'un prochain DRH de tel ministère pourra reprendre, en les adaptant, les propos de Aiko Morita, patron de Sony, s'adressant à ses salariés: « Vous êtes venus ici de votre plein gré. Nous ne sommes pas l'armée. Ce qui signifie que vous avez choisi Sony vous-même. C'est un acte responsable et, si vous entrez dans notre société, nous comptons que vous y resterez pendant les vingt ou trente prochaines années. On ne vit qu'une fois, et les vingt ou trente années qui viennent seront les meilleures de votre vie. Mais vous ne les vivrez qu'une fois. Quand vous quitterez la compagnie dans trente ans, ou bien quand votre vie s'achèvera, je ne veux pas que vous regrettiez d'avoir passé toutes ces années ici ». La vraie question qui reste posée est de savoir quel serait le score de ce DRH à l'applaudimètre devant une commission administrative paritaire!

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Programme du colloque
Jeudi 15 juin 2006
08h30 09h00-09h15 09h15-09h45 Accueil des intervenants et des participants Accueil de M. Sergheraert, Président de l'Université de Lille 2 Questions autour de la GRH dans la fonction publique P. Pailot, Maître de Conférences en sciences de gestion à l' IAE de Lille (USTL/Lille 1) et chercheur au LEM (UMR CNRS 8179 Les spécificités de la GRH dans la fonction publique territoriale S. Guérard, Maître de Conférences en droit public, Faculté des sciences juridiques, politiques et sociales de l'Université de Lille 2, membre du CERAPS (UMR CNRS 8026) Débat, questions/réponses Sessions parallèles 1-2-3 (voir infra) Pause déjeuner Les spécificités de la GRH dans lafonction publique hospitalière B. Donius, DRH du CHRU de Lille Les spécificités de la GRH dans lafonction publique d'État Y. Chevalier, Chef de service rattaché à la Direction générale de laDGAFP Débat, questions/réponses Table ronde1. Le partage de. la fonction RH et le métier de DRH dans le secteur public Président de session: P. Mathiot, Professeur, Vice-Président de l'Université de Lille 2, Co-Président du Comité Scientifique du colloque Participants: Mme V. Châtel, DRH de la CUDL M. G. Elkaïm, Directeur de l'IRA de Lille Mme S. Guillet, Directrice de l'ENACT de Dunkerque M. P. Vialas, Directeur de la délégation régionale de l'ANFH Fin de la première journée

09h45-10h15

10h15-10h45 11h00-13h00 13h00-14h30 14h30-15h00

15h00-15h30

15h30-16h00
16h00-18h00

18h30

La GRH publique en questions:

une perspective

internationale

Vendredi 16juin 2006
08h30 09h00-11h00
11h00-12h30 Accueil des intervenants et des participants

Sessions parallèles 4-5-6-7 (voir infra) Table ronde 2. La mobilité (entre lesfonctions publiques), les transferts (décentralisation) et la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières dans le secteur public Président de session: S. Guérard, Maître de Conférences à l'Université de Lille 2 Participants: Mme Triquet, responsable de la Division de l'encadrement et des personnels ATOS au Rectorat de Lille M. Delporte, Délégation régionale du CNFPT, responsable du service emploi M. X. Maire, DRH de la Région NPDC Pause déjeuner Sessions parallèles 8-9-10 (voir infra) Table ronde 3. Les rémunérations, évaluations et intéressements dans le secteur public Président de session: P. Pailot, Maître de Conférences à l'IAE de Lille (USTL) Participants: M. G. Barruol, DRH de la Commune de Lille M. C. Quintellier, Directeur général adjoint du management et de l'organisation de la CUD Conclusion J.-P. Delevoye, Médiateur de la République, Ancien Ministre de la Fonction publique Mot des organisateurs S. Guérard
Clôture du colloque

12h30-14h15 14h15-16h15
16h30-18h00

18h00-18h15

18h15-18h30

18h30

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Programme

et organisation

du colloque

Programme Session 1
Éléments de contextualisation

des sessions parallèles

des pratiques

de GRH

Président de session: P. Pai/ot Les transformations du secteur public marchand et leurs implications sur la GRH : le cas d'EDF Aït Abdeslam S., Bayad M et Claustre V GRH, performance et changement dans les organisations publiques: vers de nouvelles représentations? Le cas des politiques de GRH dans les administrations françaises Desmarais C. La mobilité publique: les enseignements de la délocalisation du siège du CNASEA Mac 10uf E. et Delaunay F. La réforme administrative au Québec, au Costa Rica et au Une perspective comparée sur les aspects culturels de la gestion Proulx D., Brière S., Borje B., Campero Cardenas G., Uribe Vi/doso A., Naranjo Galvez R. Mexique:

Session 2 La GRH face à la modernisation
Président de session: S. Guérard La GRH dans la fonction publique internationale. L'impact des réformes en cours à l'UNESCO sur le principe d'indépendance David M Les conditions d'une logique managériale à l'université Laude L. Quelle GRH pour les réseaux de santé? Le cas des Unités Mobiles Gériatriques Kopel S. Les tentatives de modernisation des services publics via la GRH : une perspective contextualiste Pichault F.

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La GRH publique en questions:

une perspective

internationale

Session 3 Enjeux et logiques du partage de la fonction RH
Président de session: R. Vanneuville Éduquer les hauts fonctionnaires au management. Un cas d'école: Supérieur de Management de l'Équipement Chanut V le Cycle

La fabrique d'une gestion plurielle des « ressources humaines» du corps des Ponts et Chaussées. Un processus d'assignation d'identités multiples au service de la légitimation d'un grand corps de l'État Gervais J. Les cadres intermédiaires face à la diversité: une recherche au cœur de la fonction publique hospitalière Semache S. Le nouveau rôle de la GRH publique: une fonction partagée avec le management de proximité Voyant o.

Session 4
Gestion des flux et des carrières dans les structures publiques Président de session: P. Pailot La démission dans la haute fonction publique: diplômés de l'ENA Bouzidi B. cas des administrateurs civils

Comment utiliser le levier « formation» pour accompagner l'évolution de la GRH publique? Le cas du partenariat entre l'UCNASS (Union des Caisses nationales de Sécurité sociale) et RMS (Reims Management School) Féron M Étude de la gestion des promotions internes au sein d'une entreprise publique: la SNCB Roger A. et Goujon Belghit A. La Loi canadienne sur l'équité en matière d'emploi et l'approche de la masse critique dans la réalisation de l'égalité en milieu de travail pour les femmes: nombre magique ou pensée magique? Tougas F., Lamarche L. et Chagnon R.

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Programme

et organisation

du colloque

Session 5 Quelle GPEC pour les organisations publiques?
Président de session: P. Lelièvre Vers une typologie des pratiques de gestion des compétences dans les communes françaises? Bécuwe A. L'évaluation des compétences en gestion: un incontournable pour la sélection et le développement des cadres de la fonction publique québécoise Rinfret N., Boyer M et Denys 1. Démarche GPEC dans les EPCSCP: Expérience d'application les personnels BIATOS et perspectives dégagées Tariel N. et Vittot M pratique pour

Session 6
Du métier à la fonction Président de session: S. Guérard La gestion publique des métiers. Le cas du secteur culturel Kletz F. et Lenay o. Hybridation du métier de chercheur dans le secteur public: la carrière des femmes? Le cas de l'INRA Pigeyre F. et Valette A. Quel impact sur

La remise en question du concours dans la fonction publique: justifications théoriques et analyse empirique dans l'OCDE Percebois L. La conception de la gestion des administrateurs publics, perspective comparée France Québec plus d'autres comparaisons avec l'Amérique latine et l'Afrique Proulx D. et Machiavelli F.

Session 7 Éléments de gestion de la relation à l'emploi
Président de session: S. Perrot Naviguer dans les torrents: la discrimination en emploi Beaton A. et Mckay K. Résilience professionnelle et réactions à

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La GRH publique en questions: une perspective Les ancres de carrière des fonctionnaires tunisiens Ben Hassine A. Des soignants sans blouse ni tunique demain? Devos 1. et Mouloungui C. Les causes spécifiques Publique Territoriale Edey Gamassou C. de stress et d'implication

internationale

chez les agents de la Fonction

Session 8
Entre notation et évaluation Président de session: M Breuillard L'État et l'évaluation de sa GRH : levier de réforme ou nouveau « mal français» ? Chanut V. L'entretien d'évaluation aux effets constatés Chavas H. et Crozet P. dans la fonction publique: des intentions affichées

De la notation à l'évaluation des hommes Dogimont R. Notation et évaluation dans la fonction publique: éléments d'analyse critique Guérard S. et Pai/ot P.

Session 9 Modalités et effets de l'instrumentation
Président de session F. Benchendikh

de la GRH publique

Évaluation, rémunération et développement de compétences
d'une instrumentation Chemin C. par les cadres des Caisses d'Allocations

-

l'appropriation

Familiales

Évaluer la formation dans le secteur public: d'un cadre conceptuel Pottiez J.

leçons du privé et proposition

L'insertion du «développement durable» dans la formation des agents publics et la GRH : du rôle de l'apprentissage collectif dans le développement de la réflexivité institutionnelle Rumpala Y Les établissements publics de santé peuvent-ils adapter leurs outils de GRH ou leurs pratiques managériales aux contraintes d'un environnement instable? Vaudelin J.-P.et Passelaigue M - 30-

Programme

et organisation

du colloque

Session 10
La place de l'individualisation Président de session: PoMathiot Cadre statutaire et récompense des efforts de formation des agents communaux: la difficile conciliation Bories-Azeau I. Place et rôle du contrat dans le droit de la fonction publique après la loi du 26 juillet 20050 Approche juridique
Des barats 1.

de la rétribution

Rémunération au mérite et motivation au travail: l'exemple de la Fonction Publique d'État Forest V. Les hospitaliers face au slogan « travailler plus pour gagner plus»
Mouloungui Co

Avertissement Toutes les contributions du colloque ne sont pas publiées dans le présent ouvrage. Celles qui ne le sont pas sont toutefois toujours accessibles sur le site internet du colloque à l'adresse suivante: http://colloque-grh.univ-lille2.fr
Ces contributions sont les suivantes:

Les transformations du secteur public marchand et leurs implications sur la GRH : le cas d'EDF Aït Abdeslam So,Bayad M et Claustre V. Vers une typologie des pratiques de gestion des compétences dans les communes françaises?
Bécuwe Ao

La démission dans la haute fonction publique: diplômés de l'ENA Bouzidi Bo
Des soignants sans blouse ni tunique demain? Devos I. et Mouloungui Co, Les causes spécifiques Publique Territoriale Edey Gamassou Co de stress et d'implication

cas des administrateurs civils

chez les agents de la Fonction

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La GRH publique en questions: une perspective internationale Comment utiliser le levier « formation» pour accompagner l'évolution de la GRH publique? Le cas du partenariat entre l'UCNASS (Union des Caisses nationales de Sécurité sociale) et RMS (Reims Management School) Féron M Rémunération au mérite et motivation au travail: l'exemple de la Fonction Publique d'État Forest V. Quelle GRH pour les réseaux de santé? Le cas des Unités Mobiles Gériatriques Kopel S. Les hospitaliers face au slogan « travailler plus pour gagner plus» Mouloungui C. La remise en question du concours dans la fonction publique: justifications théoriques et analyse empirique dans l'OCDE Percebois L. Évaluer la formation dans le secteur public: d'un cadre conceptuel Pottiez J leçons du privé et proposition

Étude de la gestion des promotions internes au sein d'une entreprise publique: la SNCB Roger A. et Goujon Belghit A. Les cadres intermédiaires face à la diversité: une recherche au cœur de la fonction publique hospitalière Semache S. Démarche GPEC dans les EPCSCP: Expérience d'application les personnels BIATOS et perspectives dégagées. Tariel N et Vittot M pratique pour

La Loi canadienne sur l'équité en matière d'emploi et l'approche de la masse critique dans la réalisation de l'égalité en milieu de travail pour les femmes: nombre magique ou pensée magique? Tougas F., Lamarche L. et Chagnon R. Le nouveau rôle de la GRH publique: une fonction partagée avec le management de proximité Voyant O.

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Programme

et organisation

du colloque

Les comités du colloque Comité scientifique Co-présidents
J.-M. Lemoyne de Forges, Professeur, Université de Paris II, Directeur de l'IPAG de Paris P. Louar, Professeur, Président de l'AGRH, Directeur de l'IAB de Lille/USTL P. Mathiot, Professeur, Vice-Président de I'Université de Lille 2

Membres
Y. Alouane, Professeur, Université de Tunis J.-F. Amadieu, Professeur, Université de Paris I Sorbonne A. Bartoli, Professeure, Université de Versailles-Saint-Quentin G. Chavrier, Professeure, Université de Lille 2, Directrice-adjointe du GRALE L. Côté, Professeur, du Québec École Nationale d'Administration Publique, Université

A. Desreumaux, Professeur, IAE de Lille/USTL, Directeur du CLAREE Y. Emery, Professeur, Institut des Hautes Études en Administration Publique, Lausanne D. Giauque, Professeur, Haute École Valaisanne, University of Applied Sciences Wallis A. Gosselin, Professeur, HEC Montréal R. Le Duff, Professeur émérite, Université de Caen L. Lemire, Professeure, École Nationale d'Administration du Québec Publique, Université

G. Marcou, Professeur, Université de Paris I, Directeur du GRALE B. Mazouz, Professeur, École Nationale d'Administration du Québec Publique, Université

M.-C. Meininger, Chef du service des relations extérieures, Conseil constitutionnel G. Orange, Professeur, Université de Rouen M. Pochard, Conseiller d'État, Professeur associé, Paris I Sorbonne J. Rojot, Professeur, Université de Paris II F. Sawicki, Professeur, Université de Lille 2, Directeur du CERAPS G. Schmidt, Professeure, IAE de Paris/Paris I - 33 -

La GRH publique

en questions:

une perspective

internationale

Comité

d'organisation

Co-présidents S. Guérard, Lille 2, coordonnées: sguerard@univ-lille2.fr P. Pailot, IAE de Lille/USTL, Membres F. Benchendikh, MCF en urbanisme, Université de Paris VIII, chercheur associé au CERAPS, Lille 2 M. Breuillard, Ingénieure d'études au CNRS, CERAPS, Lille 2 R. Dogimont, DGA, Centre hospitalier de Valenciennes P. Lelièvre, Agent public territorial à Lille Métropole Communauté Urbaine, doctorant en sciences de gestion (IAE de Lille 1, LEM) S. Perrot, Doctorante, CERAPS, Lille 2 R. Vanneuville, Chargée de recherches, CNRS, CERAPS, Lille 2
-

coordonnées: p.pailot@wanadoo.fr

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Mot d'accueil
Pierre Mathiot*

Ce colloque se déroule à la Faculté des sciences juridiques politiques et sociales où il existe un master Action publique qui vise à former des jeunes aux métiers de l'action publique. Ce colloque est organisé par deux laboratoires: Lille économie management (LEM) rattaché, pour partie à l'Institut d'Administration des Entreprises de l'Université de Lille 1, et' le Centre d'études administratives politiques et sociales (CERAPS) qui est une unité mixte du CNRS et de l'Université de Lille 2 en sciences politiques et en droit public. Ce colloque international francophone est important, car en matière de ressources humaines comme plus largement en matière d'administration publique, la question de la comparaison, du mimétisme, de la manière dont on peut, en France, s'inspirer des expériences étrangères est très importante. Car on a tendance à considérer qu'en dehors du modèle français, rien de bon n'existe nulle part. Et il n'est pas mauvais de « déprovincialiser» l'analyse dans ce secteur là. Vu de France, il s'agit d'une question particulière. Le gouvernement annonce un projet de réforme du statut de la fonction publique. La question est donc à nouveau posée puisqu'il s'agit d'un sujet d'actualité. Au fond, vu de France, le virage de la GRH dans la fonction publique est engagé; mais comme sur les circuits automobiles, c'est un très long virage. On ne sait pas où on en est de ce virage et on ne sait pas si on ne va pas quitter la route. Mais, au moins, ce qu'on peut dire par rapport aux décennies précédentes, c'est que la problématique de la GRH dans les fonctions publiques est maintenant parfaitement admise par les collectivités publiques. C'est l'une des thématiques qui occupent les collectivités publiques. Il y a encore une quinzaine d'année, les directions des ressources humaines
dans les collectivités publiques, quand elles existaient - parce que, souvent, il s'agissait de directions du personnel - étaient très souvent, il faut le reconnaître, la

dernière roue du carrosse et l'endroit où l'on mettait les personnels dont on ne savait plus trop quoi faire. Je crois que cela est en train de changer même si cela change à des rythmes extrêmement différents, selon les collectivités, selon les cultures professionnelles des collectivités. Aujourd'hui, selon les cas, certaines collectivités sont à la pointe du progrès en matière de ressources humaines, inspirées par des standards internationaux. La raison en est que, très souvent, celui ou celle, qui va s'en occuper, aura été fortement inspiré par ces standards. Au contraire, d'autres collectivités ont encore une gestion digne des années 50 ou 60, assimilable à
* Vice-président de l'Université de Lille 2 (depuis la tenue du colloque, Pierre Mathiot, devenue directeur de l'lEP de Lille, a démisionné de cette vice-présidence).

La GRH publique en questions: une perspective internationale la direction du personnel, pour qui la gestion des ressources humaines est essentiellement la gestion des statuts des personnels: dans ce cas, où les fiches de poste n'existent pas, le déroulement de carrière n'existe pas et la formation professionnelle continue n'existe que de manière allusive. Il existe une grande disparité. On est donc face à une évolution très différenciée. Pourquoi est-ce important? Si on est attaché au service public et à une conception ambitieuse du service public, il faut absolument s'intéresser aux ressources humaines, sinon on va rater la marche et aller dans le sens d'une « délégitimation })du service public. Si on veut redonner une légitimité assez forte, il faut se poser la question notamment des ressources humaines. Dès lors que l'on parle de ressources humaines dans les administrations, très souvent, je peux en témoigner au niveau de mon université, le réflexe de la plupart des agents est un réflexe d'hostilité de principe, car c'est parler de dérégulation, de privatisation, de «managérialisation}) des administrations. On se heurte à des réticences. Il faut donc se donner du temps. Mais l'un des principaux problèmes des administrations publiques, c'est qu'elles sont animées par des acteurs politiques qui sont élus régulièrement, y compris dans les universités, et sont pris dans une temporalité qui n'est pas toujours en adéquation avec le temps de la mise en place des réformes. Donc nous sommes face à des contraintes extrêmement lourdes. En tant que spécialiste de politique publique, de décisions publiques et d'analyses des politiques publiques, je R:,!fnse u'il est important de s'intéresser aux q personnes pour une bonne et simple raison. C'est qu'on a trop souvent, notamment en France, une vision de l'action publique qui est une vision surplombante. L'action publique, c'est ce qui permet d'avoir de bons dispositifs, traduits en textes, en lois, décrets et l'on croit que, de ce simple fait, on va changer les réalités, on va transformer le monde. Or, quand on travaille un peu sur le terrain, qu'on s'intéresse à ce que, dans notre j argon, on appelle la street level bureaucracy, l'étude de la bureaucratie au niveau de la rue, on se rend compte que l'efficacité de l'action publique c'est d'abord la capacité des agents à s'approprier les politiques publiques qu'ils sont sensés mettre en œuvre. Cette volonté est en partie liée à une politique de ressources humaines; on le voit par exemple avec l'ANPE en France. Si les réformes n'aboutissent pas, c'est très largement parce que les agents ne jugent pas utile ou nécessaire de s'approprier ces dispositifs pour les mettre en œuvre, et je crois que l'on ne peut pas déconnecter les deux, c'est-à-dire avoir de très bonnes idées surplombantes sans se soucier de la manière dont ces idées peuvent se traduire en actes, notamment par une politique des ressources humaines. S'il y avait des chantiers à mettre en place, du point de vue français, ce serait, par exemple, les conditions de recrutement qui sont très différentes. Le concours d'attaché territorial devrait être un modèle dont on devrait s'inspirer, car il donne un droit à l'erreur de l'administration, alors que le concours des IRA permet de recruter, de titulariser des personnes dont, dans certains cas, notamment à l'université, on ne sait à quoi employer. L'agent était ajusté au concours, c'est dire qu'il avait les connaissances académiques pour réussir le concours, voire pour passer - 36 -

Les spécificitésde la GRHdans lafonction publique hospitalière l'oral, mais il n'a pas forcément les capacités de relations humaines pour s'insérer dans un service, ni les aptitudes professionnelles nécessaires... Mais on est pris au piège du statut et on ne peut rien faire! Le modèle du concours d'attaché ou les modèles européens sont, à mon sens, mieux ajustés aux besoins réels. Cependant, il existe des modes de contournement des concours que pratiquent les administrations en s'autorisant à recruter des contractuels sur des postes qui devraient être occupés par des attachés. Autre problème soulevé par le recrutement par concours: le profil des admis. En France, nous avons un grave problème qui est le suivant: les concours de catégorie B sont « trustés» par des dip lômés qui pourraient prétendre aux concours de catégorie A. De même, aujourd'hui, les concours de catégorie C, donc les concours du niveau brevet des collèges, sont réussis à 99% par des bacheliers. De même, c'est dans une proportion similaire que les concours de catégorie B sont réussis par des jeunes ayant obtenu une licence. Nous voyons des étudiants de niveau Bac + 5 qui se réjouissent de réussir le concours de rédacteur. Cela veut dire qu'il y a un effet d'éviction des moins dotés en capital scolaire et, en terme de ressources humaines, il y a un énorme problème de motivation de la part des recrutés qui ont réussi le concours et, au bout de 6 mois, s'ennuient, se rendent compte qu'ils sont bloqués dans leur carrière. En outre, ils se heurtent parfois au problème des hiérarchies moins dotées en capital scolaire qu'eux, ce qui aboutit à d'énormes problèmes de gestion des ressources humaines. L'une des solutions, c'est l'apprentissage. Il faudrait essayer de le développer. Il existe un troisième problème à soulever, c'est celui de la mobilité intraadministrative. Je veux dire qu'il me semble essentiel que les personnels puissent passer d'une administration à une autre, voire même d'un type d'administration à un autre. Je pense que passer par l'État, avant d'aller dans un conseil régional ou dans un CHR, pourrait être intéressant. Osons lever le tabou. Ajoutons qu'il serait également bon d'aller faire un tour dans le privé. Je terminerai ce tour d'horizon par la question de la validation des acquis de l'expérience (VAE). Nous devons absolument faire un effort dans la formation continue des agents en termes de contenu mais aussi de reconnaissance par le dispositif de la VAE. Aujourd 'hui, la formation continue reste très largement insuffisante et très mal organisée. Elle consiste en un droit à 60 heures par an, qui nécessite souvent une longue procédure, qui ne repose pas toujours sur des décisions intéressantes. En guise de conclusion, il me semble que la question qui se cache derrière toutes ces difficultés, c'est celle des frontières pertinentes de l'administration publique. Au fond, s'interroger sur les ressources humaines de l'administration, c'est s'interroger sur les missions légitimes de l'administration. C'est dans le va-etvient entre ces deux types de réflexion que l'on peut régler un peu mieux que l'on ne le fait actuellement la question des ressources humaines dans les fonctions publiques. Je vous remercie de votre attention.

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I. À LA RECHERCHE

DE LA

GRH

Les spécificités de la GRH dans lajonction publique hospitalière Bruno Donius Les spécificités de la gestion des ressources humaines dans la jonction publique territoriale Stéphane Guérard

TABLE RONDE 1.

Le partage de lajonction « ROessourceshumaines» et le métier de DRH dans le secteur public
TABLE RONDE 2.

La mobilité (entre jonctions publiques), les transjerts (décentralisation) et la GPEC dans le secteur public
TABLE RONDE 3.

Les rémunérations, évaluations et intéressements dans le secteur public

Les spécificités de la GRH dans la fonction publique hospitalière Bruno Donius

Je n'aurai pas la prétention de m'exprimer au nom de l'ensemble des établissements publics de santé français et des 900 000 personnes qui y travaillent, mais simplement en ma qualité de Directeur du Département des Ressources Humaines du CHRU de Lille, collectivité de 13 000 personnes et quatrième établissement public de santé français.

I. Quelles seraient les spécificités de la GRH dans la fonction publique hospitalière?
Je voudrai en premier lieu m'interroger sur la problématique suivante: Existet-il des enjeux spécifiques à la gestion des ressources humaines dans les hôpitaux ou est-ce que finalement les enjeux de la gestion des ressources humaines sont universels, mais bien évidemment à contextualiser ? Je voudrai en conséquence m'interroger sur les politiques de gestion des ressources humaines pouvant être mises en œuvre dans nos établissements publics de santé. J'illustrerai mes propos à l'aide d'un établissement que je connais bien: le CHRU de Lille. En termes d'enjeux, quelles que soient les collectivités humaines, la première problématique qui se pose est de disposer des compétences nécessaires pour faire face aux missions de l'institution. Ceci suppose de se préoccuper en permanence de la disponibilité des ressources et d'avoir des politiques de recrutement permettant « d'acheter)} des compétences sur le marché du travail tout en tenant compte des spécificités du marché et de la diversité des métiers exercés dans nos institutions, en l'occurrence près de 200 au CHRU de Lille. Une fois les professionnels, par nature compétents et motivés, recrutés, le deuxième enjeu est celui de la préservation de cette compétence et de cette motivation dans la durée. Aussi, il est essentiel de se poser la question de l'implication des institutions dans la préservation de cette compétence et de cette motivation, de son développement au cours des trente à quarante années de service public auxquelles les professionnels concernés s'engagent. Troisième enjeu, il s'agit bien évidemment de l'efficience. Quelle que soit la taille de l'établissement, organisons-nous du mieux possible pour que le résultat collectif soit le plus élevé possible. Ceci suppose de travailler sur les organisations et aussi sur les habitudes. Pour ce faire, il est nécessaire de développer des politiques permettant de faire face à l' évo lution des missions de nos institutions, et de travailler sur les métiers, les évolutions des métiers, les interfaces des métiers, etc.

La GRH publique en questions: une perspective internationale En dernier lieu, il est indispensable de favoriser l'adaptabilité des ressources, puisque nous devrons faire face à l' évo lution des missions de nos institutions avec les personnes qui sont aujourd'hui présentes. Ces problématiques sont communes à toutes les collectivités humaines et en particulier à toutes les collectivités publiques.

II. Quelles seraient les spécificités des établissements publics de santé dans le champ de la GRH ?
L'action des établissements publics de santé doit être contextualisée. Le premier élément de contextualisation appartient au fait que les établissements publics de santé sont dotés de la personnalité morale; ceci les rapproche des collectivités territoriales. Il s'agit en revanche peut-être d'un point de distinction avec les services extérieurs de l'État. Le deuxième élément porte sur la mission de service public hospitalier qui est, par nature, très identifiée: la prise en charge de la santé de la population. Il s'agit d'une mission de service public « mono métier ». Ceci différencie les hôpitaux des collectivités territoriales dont le spectre des missions de service public est probablement beaucoup plus large. Le troisième élément de contextualisation concerne la mission de 1'hôpital qui est en général exercée en un seul lieu. Ainsi, le CHRU de Lille compte 13 000 professionnels, dont 12 000 travaillent sur un seul campus de 100 hectares! L'absence de dispersion géographique distingue probablement les établissements publics de santé des collectivités territoriales. Elément suivant, lié aux caractéristiques du corps professionnel et social, le corps hospitalier est en premier lieu caractérisé par la diversité des métiers qui y sont exercés. Si la mission de service public est très centrée sur une thématique, en l'occurrence la santé, les métiers mobilisés pour l'exercer sont extrêmement nombreux. Un établissement tel que le CHRU de Lille compte près de 200 métiers sans compter les spécialités voire les sur-spécialités médicales existant dans quelques établissements publics de santé en France. Le corps hospitaliser se caractérise également par des professions très largement réglementées: 70 à 80% de nos professionnels, pour exercer leur activité professionnelle au sein de nos institutions, doivent disposer d'un diplôme validé par l'État au terme d'un cursus de formation, en général de 3 à 4 années pour les techniciens du soin que sont les infirmiers, les manipulateurs radio, les techniciens de laboratoires, et parfois "de 10, 12, 15 ans dans des cursus très avancés et très pointus. Je pense là, bien évidemment, à un certain nombre de spécialistes médicaux. Ainsi, 2 752 médecins en exercice ou en formation œuvrent au sein du CHRU de Lille, dont les spécialités et les situations statutaires sont extrêmement diverses. Certains médecins hospitaliers sont par ailleurs enseignants ou enseignants chercheurs à la faculté de médecine. D'autres exercent à la fois une activité en ville et une activité à l'hôpital: il s'agit de praticiens attachés. 9 719 collaborateurs non médicaux exercent également leurs fonctions au CHRU de Lille dont 6 400 soignants parmi lesquels on dénombre 2 400 infirmières, 400 techniciens de - 42-

Les spécificitésde la GRH dans lafonction publique hospitalière laboratoires, 160 manipulateurs en électroradiologie, etc. Ainsi, rappelons-le, plus de 200 métiers différents ont été recensés au CHRU de Lille. La troisième caractéristique de ce corps professionnel est que le niveau de formation est assez, voire particulièrement, élevé, puisque dans une collectivité humaine comme le CHRU de Lille comptant 13 000 professionnels, 40% ont une formation supérieure ou égale à Bac + 3 et plus de 70% ont une formation supérieure ou égale au Bac, ce qui n'est pas nécessairement le cas dans les collectivités de prestations de service et de main d'œuvre où les proportions sont généralement différentes. La quatrième caractéristique est la féminisation du corps hospitalier, puisque 80% des professionnels de santé, dans les établissements publics, sont des femmes. Ceci doit être pris en compte en termes de politique de gestion des ressources humaines, en particulier dans la relation temps professionnel/temps personnel. Au CHRU de Lille, 24% des professionnels et près de 35% des personnels infirmiers travaillent à temps partiel. Ce temps partiel est choisi. Enfin, dernière caractéristique, il existe une fidélité confirmée à l'institution hospitalière de ce corps professionnel, pour ne pas parler de turn-over faible. Cela signifie que c'est avec les professionnels aujourd'hui en place que nous construirons l'hôpital des 20, 30 prochaines années. C'est pourquoi, l'accompagnement dans l'évolution des compétences doit être appréhendé, non pas en supposant que l'on va pouvoir, à travers des mécanismes d'entrée-sortie, se doter de nouvelles compétences, mais en accompagnant les personnes qui sont aujourd'hui en place. Par ailleurs, il convient d'insister sur un aspect: le travail hospitalier n'est pas un travail anodin, puisqu'il s'agit de prendre en charge la souffrance des autres, celle des patients ou de ceux qui les entourent. Comme le disait André Comte Sponville - philosophe que nous avons invité à l'occasion de nos journées de réflexions dans le cadre de l'élaboration de n"otrenouveau proj et d' établissement « l'exercice professionnel hospitalier n'est pas anodin puisque l'hôpital est un lieu où l'on est à la fois confronté à l'autre, confronté à la souffrance ou parfois à la mort, et en conséquence confronté à soi-même ». Le haut niveau de charge mentale est une dimension du travail hospitalier qui doit être intégrée dans les politiques de gestion des ressources humaines, notamment en termes de dispositif de prévention et de possibilité d'expression individuelle. Finalement, les enjeux d'une politique de gestion des ressources humaines me paraissent assez universels. Ils doivent toutefois intégrer quelques unes des spécificités évoquées précédemment. Le fait que les professions soient réglementées et les parcours de formation longs suppose une anticipation des recrutements. Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois, des métiers, des compétences n'est pas un gadget de directeur des ressources humaines, mais une nécessité. En effet, si nous ne nous préoccupons pas des besoins qui seront les nôtres dans les 4 à 6 prochaines années, nous risquons fort de ne pas trouver sur le marché du travailles compétences dont nous aurons besoin pour remplir nos missions. La notion de sens donné au travail et la préservation de la motivation dans la durée sont également essentielles. Elles supposent des politiques permettant aux professionnels de se projeter à la fois c.ollectivement et individuellement: - 43 -

La GRH publique en questions: une perspective internationale collectivement, dans des démarches de projets, de service, etc. et, individuellement, dans les perspectives de parcours professionnels qui leur sont proposés. La nécessaire efficience de l'organisation suppose quant à elle de prendre en considération les parcours professionnels dans la durée et l'évolution des compétences requises alors même que nous avons des turn-over faibles. Ceci suppose des politiques, notamment de formation, particulièrement adaptées. Ceci est d'autant plus nécessaire au regard des perspectives d'évolution des départs en retraite sur 10ans. Entre 2004 et 2013, les départs en retraite passeront d'environ 150 départs par an à environ 400, 420 départs par an pour le seul CHRU de Lille. Ces perspectives sont valables pour l'ensemble des hôpitaux français et plus généralement pour l'ensemble des entreprises françaises. En ce qui
concerne plus particulièrement les cadres de santé

-

les personnes

qui sont

responsables du fonctionnement d'une unité de soins qui est l'unité élémentaire de travail à I'hôpital - la pyramide des âges sur 20 ans (10 années précédentes et 10 prochaines années) fait état d'une multiplication par deux à deux et demi du nombre de départs naturels de manager de soins. Or, il s'agit d'une compétence qui, par nature, n'est pas disponible sur le marché du travail. Aussi, nous devons permettre à des personnes aujourd 'hui en situation d'exercice professionnel d'acquérir ces compétences. Ce type de problématique constitue à la fois une opportunité forte, notamment en termes de recomposition de profil métier et de ressources mais aussi une exigence extrêmement importante, parce qu'un nombre important de départs en retraite génère une perte de culture et impose de susciter des vocations de manager parmi les techniciens du soin en fonction. C'est pourquoi, des processus de mise en situation et de formation sur un certain nombre d'années ont été mis en place au CHRU de Lille. Tout ceci étant dit, lorsque l'on est DRH d'une collectivité de 13 000 personnes, finalement qu'en faire, d'une part, en partant de l'idée qu'une conviction personnelle ne fait pas une politique institutionnelle et, d'autre part, qu'il est absolument indispensable de construire des politiques sociales et de gestion des ressources humaines à moyen et long terme favorisant la mobilisation du corps professionnel et social concerné? Je voudrai donc rapidement illustrer la manière dont nous avons essayé d'intégrer cette dimension dans la stratégie globale du CHRU de Lille. Pour le CHRU de Lille, comme pour tout établissement public de santé, il s'agit de raisonner en termes de démarche de projets, d'objectifs à moyen terme, en l'occurrence des démarches sur 5 ans. Le CHRU de Lille a entamé une nouvelle réflexion stratégique en 2002-2003 pour définir ses orientations pour les cinq années suivantes. Nous sommes partis du constat que nous disposions de deux atouts: d'une part, les femmes et les hommes travaillant dans notre institution et les valeurs qu'ils portent et, d'autre part, le plateau technique. Je ne développerai pas aujourd'hui l'atout du plateau technique, mais je parlerai des femmes et des hommes à travers une démarche de projet sur le champ social et de gestion des ressources humaines dont il a été souhaité qu'elle permette de répondre et de concilier - ce qui n'est pas forcément aisé au quotidien - deux problématiques. La première est de se préparer à disposer des compétences dont nous aurons besoin demain pour continuer - 44-

Les spécificitésde la GRHdans lafonction publique hospitalière à faire face à nos missions et à leur évolution. Vous avez, par ailleurs, récemment pu voir à travers le classement du Point que le CHRU de Lille apparaît comme le premier hôpital français. Il s'agit bien entendu d'un élément de fierté. Cependant, il faut être à la hauteur de cette exigence, car être sur la première marche c'est bien, mais il faut y rester. Cela fait partie du job du DRH, notamment vis-à-vis d'une direction générale par exemple, que de convaincre que la démarche de projet social et de gestion des ressources humaines n'est pas uniquement un élément de stratégie d'établissement, mais qu'elle est aussi un élément de mobilisation du corps social et de réponse aux aspirations du corps social. Notre job est de faire en sorte de concilier ces deux dimensions que sont la réponse à la préoccupation de mobilisation des ressources et des compétences requises pour mettre en œuvre la stratégie de l' étab lissement et, par ailleurs, la réponse aux aspirations des différentes composantes du corps social. Alors comment faire? Nous avons souhaité - il se trouve que j'ai pris mes
fonctions en mars 2002, donc un mois et demi avant de lancer cette démarche

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d'abord une phase diagnostique, la plus participative possible. Cette dimension participative a été intégrée très en amont dans le pilotage même de la définition de la politique sociale et de gestion des ressources humaines. Aussi, un comité de pilotage composé de 7 cadres opérationnels, de 7 représentants du personnel issus des organisations syndicales et de 7 représentants institutionnels a été mis en place. Il s'agissait d'avoir un portage de la définition de la politique intégrant, dès le départ, les différentes composantes du corps social et de la régulation sociale. Ensuite, en termes de démarche, il était essentiel de ne pas considérer que rien ne s'était fait avant. C'est pourquoi, il a été proposé de réaliser un état des lieux en redonnant un sens à l' ensemb le des actions précédemment menées, puisqu'il se pouvait que des démarches aient été conduites de manière parallèle. Je citerai le précédent projet social et les contrats d'améliorations des conditions de travail élaborés par les hôpitaux. Par ailleurs, les établissements de santé sont soumis à des mécanismes de certification par rapport à des référentiels, avec notamment un référentiel sur le champ de la gestion des ressources humaines. Il existait donc déjà des matériaux d'appréciation. Nous avons également eu le plaisir, en particulier au CHRU de Lille, de mettre en œuvre les dispositions relatives à la réduction du temps de travail qui ont été mises en place en deux temps: en 2002, mise en place des dispositions d'une réduction du temps de travail à 35 heures pour les personnels de j our et, à partir de 2004, mise en place des dispositions relatives aux 32 h 30 pour les personnels de nuit. Il existait donc un certain nombre d'éléments d'appréciation, parfois identifiés de manière parallèle et sans sens collectif. La réalisation d'un état des lieux a donc été l'occasion de redonner du sens à tout ce qui avait déjà été fait. Nous avons également essayé d'élaborer une cartographie des ressources à partir d'un certain nombre d'items de préoccupation. Le comité de pilotage du projet social a été réuni 30 fois en 18 mois. Il a débuté ses travaux par une séance de brain storming à partir de la question suivante: Quels sont, selon vous, les enjeux en terme de politique de gestion des ressources humaines pour les cinq années qui viennent ? Une cinquantaine de thèmes ont été mis en évidence. Pour chacun de ces thèmes, une matrice - forces, faiblesses, opportunités, menaces - a été élaborée

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La GRH publique en questions: une perspective internationale laquelle a été « alimentée» à partir d'une série de données disponibles issues du bilan social, du rapport de la médecine du travail, de l'audition de personnes ressources. Le directeur du système d'information a notamment été auditionné afin d'identifier en quoi l'évolution du système d'information dans les 3 à 6 prochaines années - et les hôpitaux sont très impactés par l'évolution des systèmes d'information - est de nature à venir impacter l'exercice des métiers au sein de l'hôpital. Une démarche similaire a été menée concernant la technologie biomédicale. Nous avons, également, pris en considération le diagnostic « ressources» réalisé dans un certain nombre d'autres champs tels que le projet architectural et le schéma d'urbanisme. En effet, le fait d'augmenter ou de diminuer les surfaces de 50 000 mètres carrés en cinq ans n'est pas tout à fait neutre, y compris en termes de politique de gestion des ressources humaines. Troisième élément, puisque j'indique que j'avais très fortement milité pour que cette démarche soit en résonance avec les préoccupations du corps social, l'expression par le corps social et ses représentants d'un certain nombre de préoccupations. D'une part, il a été demandé aux organisations syndicales de répondre par écrit à la question suivante: « Quels sont, selon vous, les enjeux de la politique de gestion des ressources humaines pour les cinq années qui viennent? » et d'élaborer une plateforme contributive. Les sept organisations syndicales se sont prêtées à cette démarche. D'autre part, un support d'expression individuelle comprenant une quarantaine de questions ouvertes et fermées autour de cette thématique a été adressé de manière nominative aux 9 500 professionnels non médicaux et aux 600 cadres de I'hôpital. Le nombre de retours a été de l'ordre de 3 000 pour les personnels non médicaux et de 300 pour les cadres. Tout ceci a permis de déterminer les orientations stratégiques de notre politique de ressources humaines pour les années 2004-2008. Ces orientations stratégiques sont les suivantes: - la gestion prévisionnelle des emplois, des métiers et des compétences, - l'accompagnement de l' évo lution des organisations, - l'allocation équitab le et efficiente des ressources de l'institution, - la nécessité de préserver le sens donné à l'action en améliorant la participation aux prises de décisions ainsi que l'information et la communication interne, - la prévention et l'accompagnement de l'usure physique et psychologique ainsi que la réduction de l'absentéisme. Ces cinq orientations stratégiques ont été déclinées en 48 chantiers dont 30 ont été engagés au cours des deux premières années. Je citerai un exemple tout à fait concret en matière de mise en œuvre de politique de gestion des ressources humaines contextualisée dans un étab lissement public de santé: celui de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences qui suppose un certain nombre de préalables. Le premier préalable est une définition politique; le deuxième est un pilotage; le troisième concerne l'organisation de la fonction RH en conséquence. Cette thématique ayant été identifiée, nous avons installé un comité de pilotage métiers-compétences du CHRU de Lille. Sous l'égide de ce portage politique, un certain nombre de chantiers a été initié. De manière concrète, nous nous sommes fixés comme objectif de répertorier en cinq ans - 46-

Les spécificitésde la GRHdans lafonction publique hospitalière les 200 métiers du CHRU en termes d'activité réalisée, de compétences maîtrisées, d'évolutions attendues. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur le répertoire national des métiers de la fonction publique hospitalière, élaboré fin 2004. Ces démarches sont systématiquement menées en interface avec des opportunités d'action. La première concerne les métiers de la biologie. Le CHRU de Lille compte aujourd 'hui 23 laboratoires; 700 personnes y travaillent. En avril 2007, ces 23 laboratoires seront groupés dans un même bâtiment. Il s'agira du plus gros laboratoire hospitalier français mobilisant 150 biologistes et près de 400 techniciens de laboratoire: à titre d'illustration, 6 000 tubes arrivent entre 9 h 00 et Il h 00 du matin. Il s'agit de « substituer du capital au travail» par l'automatisation d'un certain nombre de dispositifs, que ce soit dans la réception des échantillons, dans l'acheminement, qui ne se fera plus par des personnes, mais par des dispositifs automatiques d'acheminement des tubes entre les unités de soins et le laboratoire situé à 500 mètres, 1 km ou 1,5 km. Ceci a un impact extrêmement fort sur les organisations, le contenu des métiers, et le nombre de professionnels mobilisés, parce que, bien entendu, des gains de productivité associés existent. Nous avons donc essayé d'encrer les démarches de gestion prévisionnelle des métiers, des compétences, dans des réalités opérationnelles d'évolution au sein de l'établissement et ceci pour l'ensemble des métiers du CHRU de Lille. Un portage opérationnel est systématiquement prévu et les méthodologies sont définies de manière transversale à l'institution. Ces dernières s'appuient très fortement sur les professionnels exerçant les métiers considérés, de manière à ce que cette approche soit perçue comme une approche très ancrée dans les réalités professionnelles

individuelles. Ceci permettra d'organiser, dès le 1er semestre< 2007, des journées

« métiers» au sein du CHRU de Lille pour, notamment, permettre aux professionnels de mieux connaître les métiers des autres. Ceci suppose une déclinaison opérationnelle intégrée, notamment au sein de la DRH. C'est pourquoi, nous avions créé un espace métiers/orientations quelques années auparavant. J'insiste sur le fait que réfléchir sur des évolutions de parcours professionnels suppose d'intégrer l'ensemble des éléments ayant trait à l'analyse des métiers. Nous avons d'ailleurs de nouveaux outils à notre disposition. Il s'agit notamment de la Validation des acquis de l'expérience (VAE), qui fait, ou qui fera, une entrée en force dans les établissements publics de santé, avec cette particularité, pour les métiers de la santé, qu'elle porte sur des professions réglementées. La VAE est d'ores et déjà une réalité pour le métier d'aide soignant et le sera prochainement pour d'autres métiers. Il faut aussi s'appuyer sur des travaux, notamment en terme de veille prospective. Je pense notamment à l'Observatoire régional de la démographie des professions de santé, qui est une véritable problématique. Il convient de travailler en partenariat avec l'Université de Lille 2 - Droit et Santé. Je pense notamment à la formation des cadres hospitaliers dont la formation a été labellisée en master 1 depuis l'année dernière. Nous travaillons également à un master 2 à l'intention des cadres supérieurs de santé. Un partenariat, par exemple, pour la formation au management des médecins avec les quatre facultés de médecines de Lille, Amiens, Rouen, Caen, quatre écoles de commerces et quatre centres hospitaliers universitaires, a également été mis en place dans l'inter-région - 47 -

La GRH publique en questions: une perspective internationale nord-ouest. Il s'agit, à travers ce partenariat, de proposer à nos médecins un accompagnement à l'exercice des responsabilités managériales, ceci sous l'égide d'un comité de pilotage métiers compétences qui lui-même est en articulation avec le pilotage stratégique global de l'établissement. En termes de composition, le comité de pilotage - c'est une particularité au CHRU de Lille - associe systématiquement un membre de l'équipe de direction (Ie DRH) et un représentant de la communauté médicale (le vice président de la commission médicale d'établissement) ainsi que les porteurs des différents volets du projet d'établissement, de manière à ce que cette thématique ne soit pas l'affaire de la seule DRH, ne soit pas qu'une affaire de spécialistes de la thématique RH, mais soit contributive à l'ensemble de la mise en œuvre de la stratégie de l'établissement. Ainsi, si les enjeux d'une politique de gestion des ressources humaines sont universels, ils doivent prendre en considération les spécificités de l'exercice professionnel hospitalier, ceci supposant une cohérence, la plus absolue, de la définition de la stratégie dans le champ RH à la mise en œuvre des actions définies et à l'évaluation des résultas obtenus, en l'occurrence l'exercice par des professionnels de santé compétents, mobilisés et sereins de leurs missions de service public hospitalier au bénéfice de l'ensemble des usagers de nos institutions.

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Les spécificités de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale Stéphane Guérard

« Face aux défis économiques, sociaux et technologiques des années 2000, la qualité du management des ressources humaines est un facteur-clé de succès essentiel» (Peretti, 2002 : 3). Ce qui est vrai pour l'entreprise privée l'est tout autant, depuis essentiellement le début des années 1990, pour les collectivités publiques, et plus spécifiquement les collectivités locales.

La définition de la fonction publique territoriale
La fonction publique territoriale (FPT) comprend l'ensemble des agents publics, quel que soit leur statut, qui travaillent pour le compte d'une collectivité locale (commune, département ou région) ou un de ses établissements publics (locaux ou territoriaux). Elle est actuellement composée d'à peu près 1,7 million d'agents œuvrant pour plus de 65 000 employeurs, soit 8% de la population active et 27% des effectifs de la

Fonction publique. Elle va augmenterdans les années à venir - le mouvementa déjà commencé - du fait des nouveaux transferts de compétences opérées par l'État au

profit des collectivités locales en vertu de la loi du 13 août 2004, qui prévoit d'ailleurs un échéancier des transferts de personnels s'étalant jusqu'en 2006-20071, et sûrement au-delà. C'est ainsi qu'en matière d'équipement: « le total des emplois transférés s'élève, selon une première estimation, à environ 30 000 » (Gannat, 2004 : 36). « [...] l'essentiel de ces transferts interviendra en 2006 et 2007. Dans le domaine routier, les premiers agents concernéssont ceux travaillantdéjà exclusivementpour le compte d'un conseil général,soit plus de 7 000 personnes» (Gannat, 2004 : 37). Ajoutons qu'il est difficile de comparer les collectivités locales entre elles du fait de leurs différences démographiques2 et encore plus lorsqu'il s'agit de comparer
1 Voir, à ce sujet: décret n02005-2 du 04 janvier 2005 portant approbation de la convention type (JO 5 janvier 2005 p. 225 ou JO électronique texte nOI), visant à mettre à disposition des collectivités locales des services de l'État et par là même les agents en relevant. 2 Ainsi près de 80% des communes ont moins de I 000 habitants. Comment les comparer avec celles de plus de IOO000 habitants?

La GRH publique en questions: une perspective internationale une collectivité locale et un Établissement public de coopération intercommunale (EPCI) ; depuis l'article 2 de la loi n02000-954 du 22 septembre 20003, les EPCI sont assimilés aux communes dont la population correspond à l'ensemble des populations communales qu'ils recouvrent. Au vu du très grand nombre d'employeurs territoriaux, contrastant avec publique d' État4, il est évident qu'il existe aujourd'hui presqu'autant d'expérimentations de gestion des ressources humaines territoriales qu'il y a d'employeurs locaux. Le coût de la FPT est supérieur à 30 milliards d'euros par an. Dès lors, certaines remarques, observations ou critiques, ci-après développées, peuvent être avérées dans le fonctionnement de certains d'entre eux et contredites par la pratique d'autres. Cette multiplicité d'employeurs, dans la fonction publique territoriale, est déjà en soi une forte spécificité de cette fonction publique et de son droit. La politique de gestion des ressources humaines, dans la sphère publique locale, est souvent jugée comme peu innovante et pas dynamique, et ce, alors même que nombreux sont les experts qui affirment que la réforme du service public passe par la mise en place d'une gestion des ressources humaines stimulante, efficace et motivante pour les agents publics. D'ailleurs, même dans le milieu local, où cette gestion est bien plus développée qu'au sein de l'administration d'État, il est affirmé que « la décentralisation n'est pas concevable sans une importante modernisation du statut de la fonction publique territoriale» (Némery, 2002: 59); ce qui sous-entend aussi la promotion d'une gestion moderne des ressources humaines territoriales. Mais, encore faut-il s'entendre, au préalable, sur ce qu'est une politique de gestion des ressources humaines.

l'unicité d'employeur - l'État

-

des 2,5 millions d'agents publics de la fonction

La gestion des ressources humaines dans la sphère publique locale
La gestion des ressources humaines est une fonction essentielle: elle représente aujourd'hui un enjeu stratégique au regard de la réforme de l'État en particuliers. En effet, dans l'organisation de toute institution publique ou privée, son rôle est de pourvoir aux besoins de l'institution en main d'œuvre ou, plus exactement, en compétences, tant au niveau de l'embauche que durant le déroulement de la carrière.

3

JORF, 29 septembre 2000, p. 15 380. 4 Ministère de la Fonction publique, Fonction publique. Chiffres-clés 2005, www.fonctionpubliaue.fr. S Gestions publiques, Publication de l'Institut de la Gestion publique et du Développement
économique

- Recherche,

ministère de l'Économie

et des Finances, juin 2005, nOI5.

- 50-

Les spécificitésde la GRHdans lafonction publique territoriale Mais, c'est aussi une fonction de gestion, puisqu'il faut suivre, accompagner, voire guider, les « agents» dans leur carrière tant, de manière basique, en assurant leur rémunération (ce qui s'avère parfois plus complexe dans le privé que dans le public du fait de l'évolution des traitements à l'ancienneté et en application de la grille indiciaire) que, de manière plus réfléchie, en organisant, par exemple, les mutations de postes ou les plans de formation, collectifs ou individuels. Dans la sphère publique locale, la gestion des ressources humaines vise, plus spécifiquement, quatre objectifs majeurs (Chevalier, 2002 : 48-421) : la planification ou gestion prévisionnelle6 (ce qui suppose une meilleure connaissance de l'emploi public que celle que nous avons aujourd 'hui), la valorisation (perfectionner les méthodes de recrutement, consolider la formation, encourager la mobilité et la flexibilité des agents publics), la notation (se muant aujourd'hui en évaluation) et, enfin, la mobilisation (renforcer l'implication des agents dans le service, améliorer la formation des cadres en matière de gestion des ressources humaines).

L'ambiguë liaison du statut de la fonction publique d'État avec celui de la FPT
À la différence de la fonction publique d'État, la FPT a toujours accordé une grande importance aux métiers plus qu'aux grades; ainsi, s'est-elle plus construite au regard d'une vision matérielle que d'une vision formelle, ce qui semble mieux la préparer aux enjeux d'une gestion plus managériale de ses agents. De surcroît, et toujours à la différence des fonctionnaires de l'État, hier comme aujourd 'hui, la réussite à un concours de la fonction publique territoriale ne garantit pas l'obtention d'un emploi dans la mesure où seule une collectivité locale décide d'engager un heureux lauréat7.

Les défis actuels et à venir de la FPT et de son droit au regard des enjeux de la gestion des ressources humaines
La fonction publique territoriale est, de plus, confrontée à deux défis importants. Tout d'abord, bien qu'elle soit globalement plus jeune que la fonction publique d'État, un grand nombre de ses effectifs va partir en retraite d'ici à 2012. En effet, plus de 50% des agents publics territoriaux seront en retraite à cette date: 70% de cadres A, 65% des agents de la catégorie B et 64% de ceux de la catégorie C, sachant que la catégorie A ne représente que 8,4% des effectifs de la FPT alors que la catégorie C en recouvre plus de 80%.
6

7 Ce dernier ne dispose du bénéfice d'un concours administratif territorial que durant trois ans. - 51 -

Voir,

à cet égard,

BODV ARD (2004

: 62-66

et 73-75).

La GRH publique en questions: une perspective internationale Ensuite, la Fonction publique territoriale va vivre au rythme de l'évolution et de l'approfondissement de la décentralisation qui ne peut conduire qu'à une augmentation conséquente de ses-effectifs au détriment de ceux de la Fonction publique d'État, sans oublier le développement de l'intercommunalité. Ce double mouvement va obliger les autorités locales à bien recruter, mieux former initialement, améliorer l'intégration des jeunes recrues, et ce, d'autant plus que les tâches décentralisées sont de plus en plus spécialisées; ce qui suppose un personnel mieux préparé et plus diplômé. *

* *
Parler des spécificités de l'introduction de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique territoriale, c'est avant tout évoquer les raisons d'une résistance à une telle introduction (I) mais aussi exposer les causes inhérentes à la structure même de la fonction publique territoriale et à son droit pour y faire échec (II) . Toutefois, quels que soient les obstacles, il convient de se demander ce que doit être, demain, une bonne gestion publique des ressources humaines (III).

I. Les raisons de la difficile émergence d'une véritable politique publique des ressources humaines locales
Il Y a quatre sortes de raisons: politique (C) et syndicale (D). socio-psychologique (A), juridique (B),

A. Une raison socio-psychologique
Cette raison fait référence aux obstacles tenant aux mentalités, pour ne pas dire aux mauvaises habitudes de service. Partout, la même rengaine: il faut réformer en ne touchant pas aux méthodes et à l'organisation de travail, soit une réforme éventuellement des moyens matériels (il en faut toujours plus sans se demander à quoi cela sert et si c'est vraiment toujours utile), mais jamais des moyens humains. En effet, les hommes ont toujours à cœur le service public, sont toujours au cœur du dévouement, et par suite, ce ne sont pas eux, ni leur façon de travailler ou d'être organisés qui sont la cause de la mal-administration mais c'est l'Administration. Pourtant l'Administration est un concept théorique. L'Administration n'est responsable de rien. L'Administration n'agit pas concrètement et, quoi que l'on dise, ce sont bien les agents qui font cette administration-là! La faute n'est pas pour autant exclusivement celle des agents; elle est aussi celle de l'organisation, de l' institution. - 52 -

Les spécificitésde la GRHdans lafonction publique territoriale Par suite, la réforme de la gestion des moyens humains doit passer par une réforme de l'organisation, des structures, donc une réforme collective, mais elle doit être aussi une réforme plus individualisée visant, par exemple, à oser se poser la question de la bonne formation et, par là même, la bonne adéquation des compétences des agents pub lics aux tâches à accomp lir.

B. Unerahonjurid~ue
Le droit de la fonction publique, quelle qu'elle soit, est construit autour du statut protecteur, en général, de l'agent public, en vue de permettre à une collectivité publique de conserver ce dernier du fait de ses compétences et, par là même, de s'assurer de sa fidélité. Par suite, et surtout, le droit de la fonction publique n'a jamais pris en compte, dans l'histoire de sa construction, l'emploi, la fonction. La preuve en est qu'il n'est pas rare que des agents publics ayant réussi un concours administratif général (ENA, IRA, administrateur territorial ou attaché
d'administration territoriale) ne soient pas obligatoirement affectés à

- ou

pourvus

d'un - emploi correspondant à leurs compétences; ce travers est toutefois atténué dans la fonction publique territoriale du fait de la spécificité du mode de recrutement et de la logique des métiers d'une telle fonction publique. Ce sont là deux spécificités utilement marquantes de cette Fonction publique. Ainsi, dans cette dernière, d'une part, l'agent, exerçant un métier, peut évoluer en grade et en rémunération, mais l'essentiel est qu'il soit adapté, formé, et s'adapte, en même temps que son emploi change! De même, et d'autre part, il convient ici de rappeler que les fonctionnaires territoriaux font l'objet d'un recrutement en deux étapes: réussite à un concours, puis embauche par un employeur territorial. Cela permet de professionnaliser considérablement leur recrutement, même si cela laisse parfois un goût amer aux lauréats des concours qui raisonnent trop souvent, en méconnaissance de la Fonction publique territoriale, par analogie avec la Fonction publique d'État. Dans cette dernière, en effet, la réussite à un concours signifie embauche, à coup sûr, et titularisation, quasiment assurée! L'important dans la « Territoriale» est, en effet, l'adéquation des compétences humaines aux besoins publics et non, comme dans la fonction publique d'État, la gestion, non d'agents mais de statuts, sans avoir à s'interroger sur les compétences détenues par les agents publics au regard des tâches qui leur sont confiées, et ce, même dans des domaines de haute technicité. Toutefois, et malgré l'atténuation préalable, un grand nombre d'élus locaux, employeurs potentiels d'un « reçu-collé », ne sont pas toujours au fait du profil exact du poste à pourvoir. Ils pensent donc souvent qu'une personne, administrateur territorial ou attaché d'administration territoriale, est apte à occuper le poste, et hélas, assez souvent, c'est plus le feeling qui entrera en ligne de compte au moment du recrutement effectif. Jusqu'à une période récente, et encore a~jourd'hui dans certaines collectivités territoriales, on n'établit pas un profil de poste, on n'identifie pas le profil professionnel idéal du poste à pourvoir au regard des technicités et des compétences que ce dernier exige. - 53 -