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Méthodologie du diagnostic d'entreprise

299 pages
Le diagnostic d'entreprise est un art difficile pratiqué par de nombreux acteurs : l'entreprise, les banques, les cabinets conseil, les comités d'entreprise... Curieusement, il est très peu enseigné en tant que tel, d'où le choix de rédiger ce manuel essentiellement méthodologique. Il alterne des chapitres généraux (cadre méthodologique du diagnostic d'entreprise, méthodologie du diagnostic de fonction...), des chapitres analytiques (apport de l'analyse de secteur, de l'analyse stratégique, de l'analyse des performances...), et des chapitres thématiques (diagnostic de la fonction commerciale, de la production, des ressources humaines, financières...).
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MÉTHODOLOGIE

DU DIAGNOSTIC

D'ENTREPRISE

L.édition

de ce livre a été effectuée

sous la responsabilité

de Pierre Croce, Chargé de mission sur la politique de publication, avec la collaboration de Gisèle Peuchlestrade et Frédéric Schmitt, Université Pierre Mendès France, Grenoble 2

Le « photocopillage tue le livre Le code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L.122-5, 2e et 3" a, d'une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective» et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, «toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite» (art. L.122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du code de la propriété intellectuelle.

@ L'Harmattan, 2008 5-7, rue de l'Ecole polytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fi harmattan 1@wanadoo.fi

ISBN: 978-2-296-06008-1 EAN : 978229606008 I

Ouvrage publié sous la direction de Vincent PLAUCHU et Akim TAÏROU

MÉTHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

«

Côté Cours» Avril 2008

L'Harmattan

« Côté Cours»
« Côté CourS» est une série dans la collection « La Librairie des Humanités» dirigée par le Professeur Jacques Fontanel. Elle reçoit des ouvrages destinés à l'Enseignement à Distance (EAD) de l'UPMF. Elle prépare les étudiants de Licence et de Masters 1 et 2 de Sciences économiques et de Droit. Déjà parus dans cette série:
Frédéric C\RLUER,
SADI,

Pot/voir économiqt/e et espace: Ana0'ses
La pnrJatisation des entreprises pt/bliqNes

de la

dÙJe1gence

régionale, 2004.
modalités et enjetlx, 2005.

N acer-Eddine

en Algérie,

Objectifs,

Jacques

FONTANEL,

La globalisation

en « ana0'se

I>,géoécol1omie

et stratégie

des acteurs,

2005.

Akim

A. TAÏROU,

Ana£yse et décisiollSfinancières, 2006.

((

La Librairie des Humanités ))

Dirigée losophie Chargé France,

par Thierry Ménissier, docteur de l'EHESS, Maître de conférences de phipolitique à l'Université Pierre Mendès France, Grenoble 2, et Pierre Croce, de mission sur la politique de publication à l'Université Pierre Mendès Grenoble 2.

La Librairie des Humanités est une collection coéditée par les Éditions L'Harmattan et l'Université Pierre Mendès France de Grenoble. Destinée à recevoir, dans ses diverses séries, des textes couvrant tout le champ des sciences sociales et humaines, son caractère universitaire lui fait devoir et privilège de promouvoir des travaux de jeunes auteurs autant que de chercheurs chevronnés. Membres du Conseil scientifique de la collection: Fanny Coulomb, série Économie Jérôme Ferrand, série Droit Pierre Kukawka, série Politique et TerTitoire Thierry Ménissier, série Sciencesde l'Homme Alain Spalanzani, série Gestion Jacques Fontanel, série « Côté CONI'S»

Jean-

\V'illiam

Dereymez,

séries

« AIémoire

des Alpes»

et « S entier.r de la Liberté»

SOMMAIRE

Les Auteurs Introduction générale

7 9

Bernard MONNIN, Vincent PLAUCHU, Bernard TERRIER, Nacer-Eddine SADI Approchegénérale du diagnostic d'entreprise Dominique MARMIN et Vincent PLAUCHU Cadre méthodologique du diagnostic d'entreprise Christian GENTHON Analyse sectorielle: méthodologie et apports au diagnostic Armand CHANEL Analyse sociologique des organisations: méthodologie et apports au diagnostic Richard SIORAK Analyse stratégique: méthodologie et apports au diagnostic Vincent PLAUCHU Métbodologie du diagnostic dejonction Philippe CLAVEAU Diagnostic de lafonction commerciale

13

31

59

77

97

117

131

Gérard CENCI
Diagnostic de la production

169

JYlichel LE BERRE et Vincent PLAUCHU Diagnostic des ressources humaines Akim TAÏROU
Diagnostic financier

195

221

Vincent PLAUCHU Diagnostic d'entreprise et amélioration des performances:
l'exemple des achats

245

Vincent PLAUCHU
Diagnostic d'entreprise

et environnement

261

Christian PLANCHON
Diagnostic d'entreprise et gestion des risques

273

Conclusion

générale

295

LES AUTEURS

Gérard

CENCI

Consultant en organisation et management industriel Chargé d'enseignement à l'UPMF et au CNAM Professeur Consultant Professeur agrégé en sciences sociales à l'UPMF en marketing associé à l'UPMF

Armand Philippe

CHANEL CLAVEAU

Christian

GENTHON

Consultant indépendant Maître de Conférences associé à l'UPMF Docteur en sciences de gestion Professeur en sciences de gestion à l'UPMF

Michel

LE BERRE

Dominique

MARMIN

Consultant indépendant (cabinet Strat&J Conseil) Ancien diplômé du DEFI Chargé d'enseignement à l'UPMF Expert comptable. Cabinet Syndex
Ancien dirigeant au Crédit Agricole Chargé d'enseignement à l'UPMF

Bernard Christian

MONNIN PLANCHON

Vincent

PLAUCHU

Directeur du DEFI Docteur en économie du développement Maître de Conférences d'économie à l'UPMF Expert comptable Docteur en économie. Chargé d'enseignements à l'UPMF
Docteur en économie Maître de Conférences

Nacer-Eddine

SADI

Richard

SIORAK

d'économie

à l'UPMF

Akim A. T AIROU

Diplômé d'expertise comptable Docteur en sciences de gestion Chargé d'enseignement à l'UPMF
Consultant Professeur en Finances d'Entreprise associé à l'UPMF

Bernard

TERRIER

INTRODUCTION

GÉNÉRALE

L

E DIAGNOSTIC d'entreprise est peu enseigné en France. Le pôle lyonnais (MARTINET, MARION, SAVALL...) a longtemps été seul sur ce terrain. Le diagnostic , 1 d ouvrages. d'entreprise est également l'objet de relativement peu

Et pourtant, il est pratiqué dans de très nombreux endroits (entreprises, banques, cabinets conseil, comités d'entreprise,...) et à de très nombreuses occasions (prêt, cession et reprise d'entreprise, « examen annuel des comptes ».. .). Il faut reconnaître qu'enseigner le diagnostic est une gageure, car pour faire un bon diagnosticien, il faut des connaissances très étendues et une large expérience professionnelle. * Des connaissances très étendues puisqu'il faut maîtriser une base analytique très large: analyse de secteur, analyse des marchés et des risques pays, analyse sociologique des organisations, analyse des performances industrielles,... et bien entendu analyse financière; * Une expérience professionnelle variée, car à la vérité, l'intuition est essentielle dans le diagnostic, et celle-ci résulte de la connaissance
1 Voir en fin du chapitre 2 les références des ouvrages de i\lme et MM. BARTOLI ; CAPET, C\CSSE et MECNIER; i\L\RION ; LEBRi\TY J et TELLER R; LERVILLE ANGER Vincent, FRERY Frédéric, GAZENGEL Anne, et OLLIVIER Alain; THlBACT J-P. ; j\L\RTINET A. C.

10

INTRODUCTION GÉNÉRALE

d'un grand nombre de cas, et d'une familiarité avec des problématiques qui font que l'expert va droit au but et dégage tout de suite le bon diagnostic. Cette gageure a été relevée par l'équipe enseignante de la spécialité de Master appelée «DEFI» (Diagnostic des Firmes en Concurrence Internationale) de l'Université Pierre Mendès France de Grenoble. Le « DEFI, créé dès 1989, a été habilité « DESS » en 1992 et « spécialité professionnelle de Master» plus récemment. L'équipe pédagogique ouvrages. du « DEFI» s'est rassemblée pour publier trois

Le premier (et présent) ouvrage traite de la « Méthodologie du diagnostic d'entreprise ». Il sera suivi d'un ouvrage d'« Études de cas de diagnostic d'entreprise» et d'un ouvrage de « Diagnostic d'entreprise approfondi ». Ces ouvrages ne sont pas destinés uniquement à des étudiants: tous les professionnels engagés dans une démarche de diagnostic à un titre ou un autre pourront y trouver d'utiles apports méthodologiques.

Plan de l'ouvrage
Le présent ouvrage est structuré de la façon suivante:
Dans le chapitre 1, Vincent PLAUCHU, après avoir proposé une définition du diagnostic d'entreprise, nous dit qui fait du diagnostic, à quelle occasion,dans quel cadre, à quel moment etpour quelles raisons. Dans le chapitre 2, Dominique lVlAR1<fIN et Vincent PLAUCHU mettent en place un cadre méthodologique général pour le diagnostic d'entreprise. Ils dégagent dix actions tYpe (ou dix savoir faire) et quatre grandes étapes (cadrage, pré diagnostic, analyses et diagnostic). Ensuite, ils abordent la question des recommandations et celle, déterminante, du point de l,'ueselon lequel on effectue un diagnostic.

Ces deux chapitres bases analytiques.

ayant posé le cadre général, nous passons aux grandes

INTRODUCTION GÉNÉRALE

11

Dans le chapitre 3, Christian GENTHON présente les étapes de l'analYse de secteur: analyse des conditions de base, de la concurrence, des stratégies des acteurs et des performances moyennes des firmes du secteur. Il précise ensuite l'apport de l'analYse sectorielledu diagnostic d'mtreprise. Dans le chapitre 4, Armand CHANEL présente les méthodes d'analYse sociologique des organisations issues du courant de la sociologie française appelé « Analyse stratégique» (parce que centrée sur la mise à jour de la stratégie des différents acteurs internes de l'entreprise). Dans le chapitre 5, Richard SIORAK reprend les principaux outils et les grandes étapes de la démarche stratégique pour dégager les méthodes du diagnostic stratégique, et soulève finalement la question de la c01nspondance des structures et de l'organisation.

Nous passons ensuite au diagnostic

de fonction.

Dans le chapitre 6, Vincent PLAUCHU dégage les Méthodes du diagnostic defonction (stratégique et opérationnel) et donne des recommandations et des schémas d'étude pour plusieurs fonctions: achats/ approvisionnement, GRH, comptabilité/ finance, commerciale/marketing. Dans le chapitre 7, Philippe CLAVEAU nous présente les bases méthodologiques d'un diagnostic de la jonction commerciale. Après avoir rappelé les objectifs de la fonction commerciale, il explique comment auditer/ diagnostiquer les pratiques en matière de prospection, de négociation et de fidélisation, et l'organisation du service commercial. Dans le chapitre 8, Gérard CENCI, après avoir cadré le diagnostic de la jonction production et ses e'!feux, en présente les grandes étapes et les principaux outils, assortis de quelques recommandations sur leur bon usage. Dans le chapitre 9, Michel LE BERRE et Vincent PLAUCHU présentent l'ol:jet et les étapes du diagnostic des Ressources Humaines en précisant l'apport des outils classiques de la GRH (l'audit social, la GPEC, le tableau de bord, le bilan social, le baromètre social,...) au diagnostic des Ressources Humaines. Un tableau récapitulatif fourDÎt un guide pour le diagnostic de la fonction Ressources Humaines.

12

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Dans le chapitre 10, Akim TAIROU présente les oq;ectifs et la démarche du diagnosticfinancier. Il examine d'abord trois grandes questions: l'analyse des performances économiques et de la profitabilité ; l'analyse des principaux équilibres financiers; l'analyse de la Trésorerie et de la liquidité des actifs. Après avoir dégagé les grands axes du diagnostic financier, il donne quelques pistes sur l'évaluation de l'efficacité de la fonction
comptable et financière.

Après ces approches du diagnostic fonction par fonction, nous passons à des approches transversales, c'est-à-dire à des questions qui concernent l'ensemble de l'entreprise sans être du diagnostic global pour autant. Dans le chapitre 11, Vincent PLAUCHU, partant du fait que l'entreprise en bonne santé est dite « performante », interroge la notion de peiformance et sa mesure. S'appuyant sur l'exemple de la jonction achats, il montre comment on améliore les performances et quels sont les axes actuels d'amélioration des performances en Achats, pour finir sur les performances de l'entreprise élargie (ou firme réseau). Dans le chapitre 12.. Vincent PLAUCHU s'interroge sur la dimension environ11ementale (au sens écologique du terme) de l'entreprise en examinant successivement les méthodes et outils du diagnostic enviroJ111emental 'une d part, et d'autre part les modalités de la nécessaire prise en compte de la dimension environ11ementale dam tout diagnostic d'entreprises. Dans le chapitre 13, Christian PLANCHON, constatant que bon nombre d'entreprises font encore faillite, s'interroge sur les diiférents tYpes de risques que court l'entreprise (de taux, de change, de liquidité, de contrepartie, de marché, de risque pays, social, informatique, juridique et fiscal, opérationnel, .. .). Il examine emuite l'organisation de la maîtrise du risque, celle-ci devant bien évidemment faire partie de tout diagnostic global de l'entreprise.

En fin de la conclusion générale, une postface annonce le contenu des tomes II et III qui devraient prolonger, illustrer et compléter cet ouvrage.

Chapitre I

ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

Bernard MONNIN, Vincent PLAUCHU, Bernard TERRIER, Nacer-Eddine SADI

Ce chapitre a pour objectif, après avoir défini le diagnostic d'entreprise, de cerner le cadre de sa pratique en se demandant qui aujourd'hui fait du diagnostic d'entreprise, quel genre de diagnostic, dans quel cadre institutionnel, à quelles occasions, et pour quelles raisons.

AI Le diagnostic

d'entreprise:

définition

Au seuil de cet ouvrage, il convient de se doter d'une définition du diagnostic, et d'un ensemble de définitions conjointes afin d'avoir un minimum de vocabulaire commun. A défaut, on risquerait de rester dans le flou et l'imprécision, sources de faux consensus et de malentendus.
Précisons donc d'abord que par « entreprise », nous entendons toute entité économique, quelle que soit sa structure juridique, permettant de rassembler et d'organiser de façon cohérente un ensemble de ressources autour d'un objet social défini, sous une direction commune, et sous le contrôle des principaux apporteurs de ressources. Il peut donc s'agir de

14

BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER.EDDINE

SADI

sociétés commerciales ou civiles, privées, publiques mixte, groupes de sociétés, ONG, associations... Venons-en Le naire : d'après Robert,

ou d'économie

.

au(x) sens du mot diagnostic.

.
.

sens commun du mot diagnostic nous est donné par le diction« diagnostic: n. m.. Détermination (d'une maladie, d'un état) ses symptômes. Poser, établir!!n diagnostic. Erre!!r de diagnostic» (Le 1996)

Une définition

précise, plus élaborée,

nous est proposée

par

l'AFNOR dans le cadre du vocabulaire de la normalisation: « Examen volontaire caractérisant une entité (personne, organisation, fonction, matérieL..) selon un certain nombre de critères propres à l'expert (généralement un spécialiste appelé) et visant à partir des dysfonctionnements ou symptômes repérés, à dégager la cause du (des) dysfonctionnements(s) et à proposer des recommandations» (AFNOR). Discussion: cette excellente définition a pourtant de légers défauts de notre point de vue : - d'une part le diagnostic n'est pas toujours effectué par un expert;
-

ensuite le diagnostic n'est pas toujours consécutif à des dysfonctionnements.

Par ailleurs, il lui manque deux dimensions qui nous semblent importantes: - dans le cas du diagnostic d'entreprise, il est fondamental d'identifier la marge de manœuvre dont celle-ci dispose; - il faut de plus souligner que le diagnostic n'est pas uniquement « interne» (relatif à l'entreprise seulement), mais qu'il est aussi (voire d'abord) évaluation de la bonne adaptation de l'entreprise à son environnement.

.

Définition

proposée:

tout ceci nous

conduit

donc

à proposer

la

définition suivante, comme base de départ (sachant que chaque auteur y reviendra tout au long de cet ouvrage) : « Le diagnostic d'entreprise est un jugement porté sur la situation et la dynamique d'une entreprise ou d'une organisation en fonction de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement et visant à identifier et améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs, éventuellement alors redéfinis ».

ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

15

(Par « objectifs », nous voulons dire que, de même qu'un diagnostic médical implique la référence à ce qu'est une bonne santé, un diagnostic d'entreprise s'effectue par rapport à des objectifs de performance mesurabIes (quantifiables) auxquels il est nécessaire de se référer (par exemple parts de marché, indépendance de la propriété industrielle, notoriété des marques, satisfaction des clients ou du personnel, taux de croissance interne et externe, qualité, rentabilité des capitaux engagés, concentration ou dilution de l'actionnariat etc.). Cette définition du diagnostic nous paraît avoir les avantages suivants: - en parlant de «jugement porté sur une situation» nous n'englobons pas seulement le « diagnostic d'une maladie à partir de symptômes» ou la recherche « des causes des 4Yifonctionnements », mais aussi tous les cas d'examen de situation, d'évaluation de l'état, et/ou tout simplement de pronostic. - en précisant « enfonction de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement» nous insistons sur les caractéristiques internes (y compris la culture, l'identité et le projet) et sur l'adaptation de l'entreprise à son environnement (réglementaire, concurrentiel, international, social,...) - en précisant que l'objectif du diagnostic est « d'identifier et d'améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses oijectifs éventuellement redéfinis », nous insistons sur la non gratuité du diagnostic qui a toujours une finalité liée à des enjeux, et qui doit être utile pour celui qui le commande tout en précisant que tout diagnostic est toujours l'occasion de « rectifier le tir », c'est-à-dire de redéfinir les objectifs stratégiques. La marge de manœuvre d'une part et les objectifs stratégiques (éventuellement redéfinis) d'autre part permettent alors la formulation de recommandations.

BI Le diagnostic: comment?

qui, où, quoi, quand, pourquoi,

Pour cette première approche générale du diagnostic d'entreprise, nous allons tout simplement nous poser les questions « Qui? », « Quoi? » « Où ? », « Quand? », « Pourquoi? », et « Comment? », c'est-à-dire : 1) Qui demande des diagnostics d'entreprise? 2) Quels types de diagnostic d'entreprise sont réalisés?

16

BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU,

BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE

SADI

3) 4) 5) 6)

Où pratique-t-on le diagnostic d'entreprise? Quand et à quelle occasion fait-on un diagnostic? Pourquoi fait-on un diagnostic d'entreprise? Comment réalise-t-on un diagnostic d'entreprise?

1. Qui? Les différents
La demande de diagnostic

demandeurs

de diagnostic
très différentes.

peut émaner de personnes

a) Les demandes provenant exhaustive)

de l'entreprise concernée (liste non

* Les demandes provenant de la direction générale. Ce sont les demandes que le chef d'entreprise fait parce qu'il se sent dépassé par un problème ou parce qu'il constate une évolution inquiétante: une baisse du chiffre d'affaires, la perte d'un marché important, la dégradation des résultats, un malaise social.. . Il peut s'agir d'un diagnostic global ou d'un diagnostic partiel (par exemple d'un diagnostic qualité...), d'un diagnostic fonctionnel (diagnostic de la fonction commerciale.. .), d'un diagnostic organisationnel, d'un diagnostic stratégique. * Les demandes provenant d'une direction ou d'un service. Toujours validées par la direction générale (en théorie du moins !) elles apparaissent dans le cas où une direction ou un service se sent un peu dépassé par un problème ou alors ressent un besoin de reconception complète. Dans ce cas, l'apport de personnes (extérieures au service ou à l'entreprise) qui auront du recul d'une part, et qui connaîtront d'autres cas analogues d'autre part, peut être très précieux et conduire à une demande de diagnostic (fonctionnel, qualité, réorganisation, informatisation.. .). En somme, cette demande résulte d'un manque de compétences en interne face à une réorganisation nécessaire. * Les demandes provenant des organismes représentant les salariés (en France: du Comité d'entreprise). La loi française en effet oblige les entreprises ayant un comité d'entreprise à financer pour le compte de celui-ci l'intervention d'un expert-comptable une fois par an pour examiner la situation économique de l'entreprise (<< examen annuel des comptes »). Il ne s'agit pas d'un audit comptable (vérification des comptes) mais d'un diagnostic économique global visant à faire le points sur la situation économique et sociale de l'entreprise.

ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

17

Le Comité d'entreprise peut également recourir à un expert pour un diagnostic d'entreprise dans quatre autres cas: - consécutivement au déclenchement du droit d'alerte - en cas de plan de licenciement - pour un examen des comptes prévisionnels - en cas de changement important des techniques de production de l'entreprise * Le cas particulier de l'entreprise qui demande son introduction en bourse doit être évoqué. En effet, la notice d'information dont la publication est actuellement exigée par la COB (commission des opérations de Bourse) est en fait un véritable diagnostic économique global.

b) Les demal1des prOvenal1t de l'extérieur de l'entreprise cOl1cernée
(liste 11011 exhaustive) * Les demandes provenant des créanciers (actuels ou potentiels) de l'entreprise. Il s'agit des banques, des sociétés de crédit-bail mobilier ou immobilier, des sociétés d'affacturage, mais aussi simplement de sociétés créancières de l'entreprise (et même de certains clients.. .). Certes, le plus souvent, et cela y compris chez les banques, il n'y a pas lieu de parler de véritable diagnostic car il n'y a qu'une évaluation de la solvabilité à partir d'une simple analyse financière. Mais dans bien des cas il y a effectivement (ou il devrait y avoir) un véritable diagnostic économique global. * Les demandes provenant de collectivités publiques visant à s'assurer de la pérennité d'entreprises demandant des subventions, ou pour s'assurer du bon comportement de sociétés d'économie mixte dans lesquelles elles sont engagées, ou de délégataires de services publics (gestion de l'eau, de l'électricité, des déchets, .. .). * Les demandes provenant d'organismes d'aide à la création d'entreprise. Leur examen de la situation de l'entreprise et de son projet relève bien de la démarche du diagnostic économique global, même s'il s'agit souvent d'évaluer la viabilité prévisible de l'entreprise. Il s'agit d'une démarche de validation d'un projet assimilable à un diagnostic prospectif. * La demande peut aussi provenir d'une entreprise qui cherche à bien connaître une autre entreprise qu'elle envisage éventuellement d'acquérir ou avec qui elle pourrait fusionner. Ce cas-là est de loin

18

BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU,

BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE

SADI

celui où le processus de diagnostic est le plus complet structuré: processus de « due diligence ».

et le plus

* La demande peut enfin provenir d'investisseurs, en particulier d'investisseurs réunis dans le cadre de sociétés de capital-risque, ou de représentants indirects des investisseurs, notamment ceux qui leur conseillent des placements: banques, certaines sociétés de Bourse,. . .. Les notes de synthèse publiées peuvent parfois tout à fait dépasser l'analyse pour être de véritables diagnostics. Il arrive même qu'il y ait dans ces études des recommandations, voire même des quasi injonctions comme par exemple celle de devoir se recentrer sur son cœur de métier ou de vendre telle activité ou telle filiale. . . * La demande de l'appareil judiciaire auprès d'experts cadre de procédures liées à la défaillance d'entreprises. agréés dans le

2. Quoi?

Les différents

types

de diagnostic

a) Le diagnostic global C'est le diagnostic de l'entreprise dans son ensemble. Il englobe la totalité de l'entreprise, c'est-à-dire qu'il englobe le diagnostic financier, stratégique, organisationnel, de la GRH, du management... Il ne consiste pas à juxtaposer des diagnostics partiels mais à produire un diagnostic global c'est-à-dire unifié (et à partir duquel les diagnostics partiels trouvent leur sens profond).
b) Le diagnostic fonctionnel C'est le diagnostic d'une seule fonction de l'entreprise (GRH, Achats, Production, Commerciale.. .). Il est strictement limité à une fonction dont le fonctionnement n'est pas satisfaisant mais dont on identifie malles causes des dysfonctionnements. Cette demande, émanant de la direction peut venir à la suite d'un audit, mais pas forcément. Il porte à la fois sur la redéfinition de la stratégie de cette fonction et sur son organisation. c) Le diagnostic financier C'est le diagnostic de la situation financière de l'entreprise: rentabilité, profitabilité, liquidité, solvabilité. C'est le type de diagnostic le plus fréquemment pratiqué, que ce soit dans les entreprises ou dans les banques. Dans certains cas il s'agit d'un diagnostic fonctionnel, mais le plus souvent il s'agit d'un diagnostic global réduit à sa dimension financière:

ApPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE

19

une lecture financière de la globalité de l'entreprise. Très (trop) souvent un diagnostic qui devrait être multidimensionnel est réduit à sa seule dimension financière.
d) Le diagnostic stratégique

C'est le diagnostic des grands choix stratégiques de l'entreprise. Il correspond à une demande, émanant de la direction de l'entreprise, de validation et/ou de modification des grands choix stratégiques de l'entreprise. Susceptible de concerner toute l'entreprise, ce diagnostic est en général principalement centré sur le métier et les grands choix relatifs aux produits et aux marchés. Il débouche le plus souvent sur des propositions de repositionnement global de l'entreprise (par exemple: le recentrage sur certains pôles ou métiers dans le cas d'une trop grande diversification). e) Le diagnostic organisationnel C'est le diagnostic de l'organisation de l'entreprise. Il résulte le plus souvent du constat de graves problèmes de fonctionnement, mais il peut provenir également du besoin ressenti en interne d'adopter une nouvelle organisation suite à de grandes transformations de l'environnement (ex: demande de passage à une organisation matricielle après une forte internationalisation). Le plus souvent il est lié (et préalable) à un projet transversal touchant toute l'entreprise (démarche qualité - introduction d'un ERP). j) Le diagnostic qualité On appelle « diagnostic qualité» partie de l'entreprise pour évaluer les cette dernière dans le domaine de précises de ces insuffisances et aboutir de leur réduction. g) Le diagnostic l'examen méthodique de tout ou points forts et les insuffisances de la qualité, rechercher les causes à des propositions d'action en vue

du [Ystème d'information

C'est le diagnostic qui a pour but de réexaminer, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, les informations que doit traiter l'entreprise et lza pertinence du système en place. Cela conduit généralement à redéfinir les fonctionnalités du système informatique de traitement des

20

BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE

SADI

informations efficient) .

et à en proposer

un plus adapté

(Plus efficace

et plus

h) Les diagnostics contextuels, visant à faire le point sur les relations de l'entreprise avec différents partenaires. Ainsi on aura l'appréciation des relations avec: - Les partenaires sociaux, conduisant au diagnostic social (cf. ci-après) - La société civile, conduisant au diagnostic « RSE », ou à celui du « développement durable» ;
-

La communauté

financière, conduisant
économiques

à évaluer la transparence
ou à apprécier

et
la

qualité des informations qualité de la gouvernance.

et financières,

i) Le diagnostic social C'est le diagnostic des relations sociales de l'entreprise. Il a pour but de faire le point sur les relations sociales dans l'entreprise à partir des données de la GRH, en s'intéressant aux conflits, tensions, négociations, ainsi qu'au fonctionnement des instances de représentation du personnel.
Le schéma ci-après permet rapport aux autres. Angles de situer les différents diagnostics les uns par

d'attaque

du diagnostic

d'entreprise
Diagnostic transversal
I

Diag ostic du systèm d'information
Di gnostic organisa ionnel

o
co '" :::J CI>

Diagnostic global

o
:::J

Diagnostic

qu lité

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3'g'" CD 0

(")CI> ii, ('j'

m c;

Diagnostic partiel, fonctionnel

APPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC

D'ENTREPRISE

21

Enfin, précisons dès maintenant une distinction fondamentale que nous utiliserons à plusieurs occasions: la différence entre le diagnostic stratégique et le diagnostic organisationnel. Diagnostic
........... ..."'..

stratégique

I

diagnostic

organisationnel
...

,
"

r

a

Types de questions posées

L'el1.tteptÏse faiHlle faut ? Sa stratégie pertinente ?

ce qu'il L'ehtreptise le fait-elle comme il est-elle faut ? La stratégie retenue est-elle bien mIse en œuvre ? Profiter à plein du positionnement stratégique choisi. Optimiser la mIse en œuvre de la stratégie retenue Décisions Décisions Décisions Décisions d'optimisation de pilotage de régulation de cohtrôle

J\Iodes d'action

Modifier le positionnemeht stratégique. Modifier les politiques

Type de décisions à Décisions stratégiques prendre et type de Décisions de changement recommandations à d' oriehtation faire

j) Diagnostic ou check up ? Schématiquement, on peut séparer toutes les pratiques de diagnostic d'entreprise en deux catégories: le diagnostic à proprement parler (diagnostic « à chaud »), et l'examen de la santé de l'entreprise plus ou moins complet et systématique (diagnostic « à froid» ou « analyse de la situation », « bilan de santé »,ou encore « check up »). * On parlera de diagnostic à chaud chaque fois que le diagnosticien est appelé comme un pompier pour intervenir d'urgence dans une situation à problème ou comme un médecin dont on attend qu'il rétablisse la bonne santé * On parlera de diagnostic à froid ou plus exactement d'analyse de situation (certains parlent aussi d'audit) chaque fois que le diagnostic sera effectué en dehors de toute urgence. Dans les deux cas, la démarche n'est pas la même. * Dans le premier cas, la séquence des étapes est: cadrage de la demande, pré diagnostic, analyses thématiques, synthèse (diagnostic et recommandations). (Cette séquence est approfondie dans le chapitre 2)

22

BERNARD MONNIN, VINCENT PLAUCHU, BERNARD TERRIER, NACER-EDDINE

SADI

* Dans le deuxième cas, la séquence est étapes est: analyse du secteur et de la concurrence, analyse interne (marketing et commercial ; financier; achats, production et logistique; ressources humaines; management, organisation et système d'information), diagnostic stratégique, synthèse et recommandations.

Les principales étapes du diagnostic
Le diagnostic général d'une entreprise

général d'entreprise

(check up général) est celui que

l'on pratique préalablement à une cession d'entreprise, à une acquisition, à une privatisation, à une introduction en Bourse... Il consiste à évaluer la situation d'ensemble de la société et celles des principales fonctions, et, à partir de cet examen complet, à dégager à la fois les principaux problèmes, les potentialités et les perspectives. Dans ce cas, la méthode à suivre est la suivante: Première étape Tout d'abord effectuer une analyse de secteur (ou se la procurer auprès d'un fournisseur spécialisé) afin de bien identifier dans quel environnement la firme évolue, quelles sont les caractéristiques de son espace concurrentiel: cadre réglementaire, techniques et innovation, offre, demande, concurrence, stratégie des firmes et des États, performances moyennes du secteur. Compléter cette analyse de secteur par l'identification des facteurs-clés de succès (PCS) dans le secteur, et par l'identification du « business model» des relations avec clients et fournisseurs. Deuxième l'entreprise, étape Faire un examen c'est-à-dire: d'ensemble de la situation de

* Effectuer un diagnostic financier pour une appréhension globale de l'entreprise, et pour dégager sa situation financière: rentabilité, endettement et solvabilité, fonds de roulement et liquidité, capacité d'autofinancement, performance boursière du titre. * Effectuer un diagnostic marketing et commercial pour appréhender la pertinence du produit et/ou du service, la bonne correspondance produit/marché, et examiner la manière dont l'entreprise vend son produit ou service: les quatre composantes du marketing-mix, l'animation de la force de vente, l'écoute-client. * Effectuer l'entreprise un diagnostic des ressources humaines pour vérifier que peut bien recruter, mobiliser et retenir la main d'œuvre

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dont elle a besoin, et en particulier des compétences spécifiques distinctives (<< qualifications différentiantes ») qui lui sont indispensables. * Effectuer un diagnostic des Achats, afin de vérifier que l'entreprise se procure ce dont elle a besoin dans de bonnes conditions de coût, qualité, délais, sécurité et partenariat. * Effectuer un diagnostic ajoutée par l'entreprise: de la performance de la création de valeur

- au niveau de la production et de la maintenance: évaluer l'appareil de production (vétusté, nouvelles techniques), son efficacité, son utilisation performante (TRS), sa maîtrise (délais), et son efficience. - au niveau de la logistique: appréhender le degré de maîtrise des flux matériels et informationnels à travers l'entreprise depuis les fournisseurs jusqu'aux clients (voire même depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu'aux clients des clients) * Effectuer un diagnostic du management (type de management, pertinence par rapport à l'entreprise et sa stratégie) et de l'organisation (adéquation stratégie/structure) et examiner en particulier: - l'adaptation du système d'information aux besoins et la pertinence des outils de pilotage et de contrôle. - la démarche qualité et vérifier que l'entreprise est bien effectivement orientée à la satisfaction du client -la manière dont l'entreprise prend en compte l'environnement (au sens écologique du terme) et se prépare aux adaptations futures en la matière - la gestion des risques courus par l'entreprise, et les mesures prises par l'entreprise pour les identifier, les maîtriser (en réduire l'occurrence et la gravité des conséquences), et les assurer. Troisième étape En lien avec la première étape, procéder au diagnostic stratégique, c'est-à-dire examiner la pertinence de la stratégie retenue et la valider ou en proposer une autre sur la base de l'analyse stratégique (Facteur clé de succès dans la branche, groupes stratégiques, segmentation stratégique (DAS), métier, analyse SWOT) Ouatrième étape Faire des recommandations tant sur la stratégie globale (réorientation éventuelle) et les stratégies de fonction qui en découlent (mise en cohérence avec le nouvel axe stratégique) que sur les dimensions organisationnelles (organisation en adéquation avec la stratégie) et opérationnelles (en veillant particulièrement sur les moyens et les procédures permettant un pilotage effectif).

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3. Où ? Les principaux lieux où se pratique le diagnostic d'entreprise Les lieux où se pratiquent le diagnostic d'entreprise sont nombreux: recensons-en quelques-uns.
a) Les cabinets conseil Le diagnostic est d'abord pratiqué dans tous les cabinets conseil dès lors qu'ils ne sont pas de simple bureaux d'études ou de purs cabinets comptables. Quelle que soit son orientation, qu'il soit généraliste ou très spécialisé, tout cabinet qui propose des prestations de conseil doit être apte à établir un diagnostic. Diagnostic stratégique, diagnostic organisationnel, diagnostic globaL.. il y a donc autant de lieux où l'on fait du diagnostic que de cabinets conseil. (Assurément, les « big five» en font, mais ils ne sont pas les seuls !). b) Les opérateurs financiers) notation. . .. Le diagnostic est ensuite pratiqué par les banques, et plus généralement par tous les prêteurs, dès lors qu'ils ont besoin de se faire une idée sur la santé financière d'une entreprise. Bien sûr dans beaucoup de cas (petite entreprise, existence d'une garantie très solide...) le diagnostic peut être succinct et l'on se contente d'une rapide analyse financière, mais il y a diagnostic quand même. Dans tous les autres cas (création, investissement technique, développement international) il est effectué un véritable diagnostic, sans parler des cas plus compliqués (fusions, acquisitions. . .) nécessitant un diagnostic approfondi. Le diagnostic est également pratiqué dans les filiales des banques spécialisées dans le crédit bail, le crédit bail immobilier, le crédit à l'exportation.. . Dans le cadre des obligations auxquelles les banques sont soumises par la réglementation dite « Bâle II », la pratique du diagnostic et de l'analyse des risques est considérablement renforcée. banques) sociétés de crédit-bai~ agences de

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c) Les organismes de soutien à la création d'entreprise. Ces dernières années, on a vu se multiplier les organismes de soutien à la création d'entreprise, qu'ils soient publics ou privés, destinés à la micro, la petite ou la moyenne entreprise, réservés aux entreprises « innovantes» ou de « technologies de pointes ». Incubateurs et couveuses, pépinières et « business angels », capital risque et capital développement sont autant de lieux où se pratique le diagnostic d'entreprise.
d) Les entreprises elles-mêmes Il serait gravement erroné d'omettre les entreprises elles-mêmes comme des lieux où se pratique fréquemment le diagnostic d'entreprise. Le chef d'entreprise lui-même (l'entrepreneur individuel, le gérant de SARL, ou le PDG et son Comité de Direction dans la grande entreprise) doit (ou en tout cas devrait) pratiquer en permanence le diagnostic stratégique et le diagnostic organisationnel de son entreprise. Certes il y a des temps forts (crise, élaboration de Plan Stratégique, restructuration organisationnelle...) et des temps faibles, mais l'entreprise qui n'actualiserait pas périodiquement sa stratégie ne survivrait pas longtemps... De fait, la plupart des entreprises, grands groupes ou PME, ont des processus et des ressources permettant de réaliser un diagnostic (essentiellement interne) à partir d'un suivi permanent de leurs performances. Les contrôleurs de gestion également pratiquent de plus en plus le diagnostic d'entreprise. En effet le contrôle de gestion traditionnel (comptabilité analytique et analyse des coûts, élaboration des budgets et analyse des écarts) s'est progressivement enrichi/transformé pour devenir un centre de diagnostic interne, de pilotage et d'amélioration des performances. A un certain niveau de contrôle de gestion, on ne se contente plus, pour recruter des contrôleurs de gestion, de compétences uniquement dans le champ de le comptabilité et de la gestion, mais on exige une intelligence globale et systémique de l'entreprise et des interrelations qui la composent,... bref une capacité de diagnostic tournée vers l'action.

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4. Quand? A quels moments pratique-t-on des diagnostics d'entreprise?
La pratique du diagnostic d'entreprise peut se faire soit de facon ponctuelle, occasionnelle, soit de façon récurrente, systématique.

a) Le diagnostic ponctuel, occasionnel, correspond aux situations suivantes:
- Situations - Demande de difficulté, de crise de financement demande d'emprunt à une banque demande de crédit bail à un établissement - Préparation à la transmission d'entreprise - Rachat, reprise d'entreprise - Demande de subvention d'exploitation

spécialisé

b) Le diagnostic récurrent) .rystématique correspond aux situations suivantes:
- diagnostic annuel de l'entreprise lors de l'examen annuel des comptes pour le comité d'entreprise - suivi annuel par des investisseurs ou des créanciers - suivi régulier par la banque dans le cadre du suivi de sa relation client.

5. Pourquoi? Les raisons diagnostic d'entreprise

qui poussent

à pratiquer

un

Les principales causes qui conduisent d'entreprise sont les suivantes:
a) Obligation légale

à effectuer

un diagnostic

- Diagnostic annuel des comptes pour le comité d'entreprise; - Notice détaillée d'introduction en Bourse; - Traitement de l'entreprise en difficulté dans le cadre des procédures de prévention.

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b) Nécessité

ressentie

- Entreprise en difficulté ou en crise; - Difficultés récurrentes dans une fonction, une filiale, un établissement ; - Volonté d'améliorer encore plus les performances. c) Vérification/pronostic - S'assurer de la solvabilité d'une entreprise (pour une banque, un créancier, un fournisseur) ; - S'assurer de la pérennité d'une entreprise (pour les salariés, pour des clients. . .) ; - S'assurer des bonnes perspectives de rentabilité d'une entreprise (pour les apporteurs de capitaux.. .).

d) Évaluation - Évaluation de l'entreprise à vendre, à transmettre, à reprendre. Afin de clarifier le positionnement respectif des différents modes de diagnostic et de contrôle mis en œuvre dans l'entreprise, voici un schéma récapitulatif:

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Tableau Audit externe
Souvent financier: le sujet ce sont les états financiers. Il est global au sens où l'opinion est émise sur l'ensemble des états financiers (bilan, compte de résultat, annexe)

Audit interne
financier et aujourd'hui s'oriente de plus en plus vers l'opérationnel. Cette orientation conduit l'audit interne à aller au-delà du simple constat, en apportant en effet des solutions en même temps qu'il fournit ses conclusions. Règle de bonne gestion/ Bonne gouvernance Méthodologie standardisée de travail

Champ

Référentiel

Obligatoire standardisée

et Méthodologie

de travail

Commanditaire

Actionnaires (dans le cadre d'un audit légal) Chef d'entreprise ou direction (contractuel) Partenaires sociaux internes (contractuel)

Direction générale ou Conseil d'administration

Motivations

S'assurer de la conformité des états financiers à la loi (régularité) et aux procédures internes (sincérité), image fidèle Opinion sur la conformité des états financiers à un référentiel préétabli (règles et procédures comptables) "Il permet de comparer ce qui existe avec ce qui est prévu"

Contrôle permanent de la conformité

S'assurer de la conformité des opérations contrôlées aux référentiels internes
"il permet qui existe de comparer ce avec ce qUi est de

Finalité

Pas d'immixtion dans la gestion L'audit légal aboutit à la certification de la régularité et la sincérité des états financiers L'audit contractuel aboutit à une attestation de régularité, de sincérité de la dimension financière auditée, et d'image fidèle

prévu" et est susceptible recommandations

Périodicité

Obligatoire une fois par an (audit légal)/Mais il peut être engagé à toute période (audit contractuel)

Selon programme de contrôle annuel arrêté par la direction générale/ Missions souvent ponctuelles, mais étalée dans le temps

ApPROCHE

GÉNÉRALE

DU DIAGNOSTIC

D'ENTREPRISE

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comparatif
Expertise
Domaine précisé dans la décision d'expertise ou de désignation de l'expert/ Mais limité dans son champ

Check up
Champ limité au problème à traiter au ou domaine visé / Caractéristique fondamentale, le check up est rapide dans sa conduite. Il est souvent le prélude à un diagnostic global Pas de référentiel/ Mais en interne il se réfère aux règles et aux programmes adoptés par la direction Chef d'entreprise actionnaire

Diagnostic
Champ large et s'étend à l'environnement de l'entreprise Caractéristique fondamentale le diagnostic est profond dans son exécution

Obligatoire. Sujet d'expertise précis Méthodologie de travail standardisée

Pas de référentiel précis. Il est construit sur l'expérience et le savoir faire du consultant Traite souvent de sujets n'ayant ni référentiels, ni même parfois d'existant dans la firme Méthodologie de travail non standardisée Chef d'entreprise Actionnaires

Arbitrage contentieux Comité d'entreprise Recherche de la vérité

Anticipation Assurance

Recherche de solutions et/ou d'améliorations

Donner un avis d'expert

Identifier les dysfonctionnements du domaine analysé et formulation de solutions (lesquelles solutions peuvent être le résultat d'u diagnostic)

Identification des dysfonctionnements préconisation de solutions et/ou mesures d'amélioration

et des

Pas de périodicité

Pas de périodicité

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