Méthodologie du diagnostic d entreprise
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Description

Le diagnostic d'entreprise est un art difficile pratiqué par de nombreux acteurs : l'entreprise, les banques, les cabinets conseil, les comités d'entreprise... Curieusement, il est très peu enseigné en tant que tel, d'où le choix de rédiger ce manuel essentiellement méthodologique. Il alterne des chapitres généraux (cadre méthodologique du diagnostic d'entreprise, méthodologie du diagnostic de fonction...), des chapitres analytiques (apport de l'analyse de secteur, de l'analyse stratégique, de l'analyse des performances...), et des chapitres thématiques (diagnostic de la fonction commerciale, de la production, des ressources humaines, financières...).

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Informations

Publié par
Date de parution 01 juillet 2008
Nombre de lectures 5 498
EAN13 9782336268125
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

est un art difficile pratiqué par de nombreux acteurs : l'entreprise, les banques, les cabinets conseil, les comités d'entreprise... Curieusement, il est très peu enseigné en tant que tel, d'où le choix de rédiger ce manuel essentiellement méthodologique. Il alterne des chapitres généraux (cadre méthodologique du diagnostic d'entreprise, méthodologie du diagnostic de fonction...), des chapitres analytiques (apport de l'analyse de secteur, de l'analyse stratégique, de l'analyse des performances...), et des chapitres thématiques (diagnostic de la fonction commerciale, de la production, des ressources humaines, financières...).' />

L’Édition de ce Livre a été effectuée sous la responsabilité de Pierre Croce, Chargé de mission sur la politique de publication, avec la collaboration de Gisèle Peuchlestrade et Frédéric Schmitt,
Université Pierre Mendès France, Grenoble 2

Le « photocopillage tue le livre
Le code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L.122-5, 2 e et 3 e a, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L.122-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du code de la propriété intellectuelle.
© L’Harmattan, 2008
5-7, rue de l’Ecole polytechnique, 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr
9782296060081
EAN : 9782296060081
Méthodologie du diagnostic d'entreprise

Akim TAIROU
Vincent PLAUCHU
« Côté Cours »
« Côté Cours » est une série dans la collection « La Librairie des Humanités » dirigée par le Professeur Jacques Fontanel. Elle reçoit des ouvrages destinés à l’Enseignement à Distance (EAD) de l’UPMF. Elle prépare les étudiants de Licence et de Masters 1 et 2 de Sciences économiques et de Droit.
Déjà parus dans cette série :
Frédéric CARLUER, Pouvoir économique et espace : Analyses de la divergence régionale, 2004.
Nacer-Eddine SADl, La privatisation des entreprises publiques en Algérie, Objectifs, modalités et enjeux, 2005.
Jacques FONTANEL, La globalisation en « analyse », géoéconomie et stratégie des acteurs, 2005.
Akim A. TAÏROU, Analyse et décisions financières , 2006.
« La Librairie des Humanités »
Dirigée par Thierry Ménissier, docteur de l’EHESS, Maître de conférence de philosophie politique à l’Université Pierre Mendès France, Grenoble 2, et Pierre Crocc, Chargé de mission sur la politique de publication à l’Université Pierre Mendes France, Grenoble. 2.
La Librairie des Humanités est une collection coéditée par les Éditions L’Harmattan et l’Université Pierre Mendès France de Grenoble. Destinée à recevoir, dans ses diverses séries, des textes couvrant tout le champ des sciences sociales et humaines, son caractère universitaire lui fait devoir et privilège de promouvoir des travaux de jeunes auteurs autant que de chercheurs chevronnés.
Membres du Conseil scientifique de la collection :
Fanny Coulomb, série Économie Jérôme Ferrand, série Droit Pierre Kukawka, série Politique el Territoire Thierry Ménissier, série Sciences de l’Homme Alain Spalanzani, série Gestion Jacques Fontancl, série « Côté cours » Jean-William Dereymez, séries « Mémoire des Alpes » et « de la Liberté »
Sommaire
Page de Copyright Page de titre LES AUTEURS INTRODUCTION GÉNÉRALE Chapitre I - APPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE Chapitre II - CADRE MÉTHODOLOGIQUE DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE Chapitre III - ANALYSE SECTORIELLE : MÉTHODOLOGIE ET APPORTS AU DIAGNOSTIC Chapitre IV - ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS : MÉTHODOLOGIE ET CONTRIBUTION AU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE Chapitre V - ANALYSE STRATÉGIQUE : MÉTHODOLOGIE ET APPORTS AU DIAGNOSTIC Chapitre VI - MÉTHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC DE FONCTION Chapitre VII - DIAGNOSTIC DE LA FONCTION COMMERCIALE Chapitre VIII - DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION Chapitre IX - DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre X - DIAGNOSTIC FINANCIER Chapitre XI - DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE ET AMÉLIORATION DES PERFORMANCES : L’EXEMPLE DES ACHATS Chapitre XII - DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT (au sens écologique du terme) Chapitre XIII - GESTION DES RISQUES ET DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE CONCLUSION GÉNÉRALE
LES AUTEURS
Gérard CENCI Consultant en organisation et management industriel Chargé d’enseignement à l’UPMF et au CNAM Armand CHANEL Professeur agrégé en sciences sociales à l’UPMF Philippe CLAVEAU Consultant en marketing Professeur associé à l’UPMF Christian GENTHON Consultant indépendant Maître de Conférences associé à l’UPMF Michel LE BERRE Docteur en sciences de gestion Professeur en sciences de gestion à l’UPMF Dominique MARMIN Consultant indépendant (cabinet Strat&J Conseil) Ancien diplômé du DEFI Chargé d’enseignement à l’UPMF Bernard MONNIN Expert comptable. Cabinet Syndex Christian PLANCHON Ancien dirigeant au Crédit Agricole Chargé d’enseignement à l’UPMF Vincent PLAUCHU Directeur du DEFI Docteur en économie du développement Maître de Conférences d’économie à L’UPMF, Nacer-Eddine SADI Expert comptable Docteur en économie. Chargé d’enseignements à l’UPMF Richard SIORAK Docteur en économie Maître de Conférences d’économie à L’UPMF, Akim A. TAÏROU Diplômé d’expertise comptable Docteur en sciences de gestion Chargé d’enseignement à l’UPMF Bernard TERRIER Consultant en Finances d’Entreprise Professeur associé à l’UPMF
INTRODUCTION GÉNÉRALE
L E DIAGNOSTIC d’entreprise est peu enseigné en Franche. Le pôle lyonnais (MARTINET, MARION, SAVALL...) a longtemps été seul sur ce terrain.
Le diagnostic d’entreprise est également l’objet de relativement peu d’ouvrages 1 .
Et pourtant, il est pratiqué dans de très nombreux endroits (entreprises, banques, cabinets conseil, comités d’entreprise,...) et à de très nombreuses occasions (prêt, cession et reprise d’entreprise, « examen annuel des comptes »...).
Il faut reconnaître qu’enseigner le diagnostic est une gageure, car pour faire un bon diagnosticien, il faut des connaissances très étendues et une large expérience professionnelle.
* Des connaissances très étendues puisqu’il faut maîtriser une base analytique très large : analyse de secteur, analyse des marchés et des risques pays, analyse sociologique des organisations, analyse des performances industrielles,... et bien entendu analyse financière ;
* Une expérience professionnelle variée, car à la vérité, l’intuition est essentielle dans le diagnostic, et celle-ci résulte de la connaissance d’un grand nombre de cas, et d’une familiarité avec des problématiques qui font que l’expert va droit au but et dégage tout de suite le bon diagnostic.
Cette gageure a été relevée par l’équipe enseignante de la spécialité de Master appelée « DEFI » (Diagnostic des Firmes en Concurrence Internationale) de l’Université Pierre Mendès France de Grenoble. Le « DEFI, créé dès 1989, a été habilité « DESS » en 1992 et « spécialité professionnelle de Master » plus récemment.
L’équipe pédagogique du « DEFI » s’est rassemblée pour publier trois ouvrages.
Le premier (et présent) ouvrage traite de la « Méthodologie du diagnostic d’entreprise ». Il sera suivi d’un ouvrage d’« Études de cas de diagnostic d’entreprise » et d’un ouvrage de « Diagnostic d’entreprise approfondi ».
Ces ouvrages ne sont pas destinés uniquement à des étudiants : tous les professionnels engagés dans une démarche de diagnostic à un titre ou un autre pourront y trouver d’utiles apports méthodologiques.

Plan de l’ouvrage
Le présent ouvrage est structuré de la façon suivante :
Dans le chapitre 1, Vincent PLAUCHU, après avoir proposé une définition du diagnostic d’entreprise, nous dit qui fait du diagnostic, à quelle occasion, dans quel cadre, à quel moment et pour quelles raisons.
Dans le chapitre 2, Dominique MARMIN et Vincent PLAUCHU mettent en place un cadre méthodologique général pour le diagnostic d’entreprise. Ils dégagent dix actions type (ou dix savoir faire) et quatre grandes étapes (cadrage, pré diagnostic, analyses et diagnostic). Ensuite, ils abordent la question des recommandations et celle, déterminante, du point de vue selon lequel on effectue un diagnostic.
Ces deux chapitres ayant posé le cadre général, nous passons aux grandes bases analytiques.
Dans le chapitre 3 , Christian GENTHON présente les étapes de l’analyse de secteur  : analyse des conditions de base, de la concurrence, des stratégies des acteurs et des performances moyennes des firmes du secteur. Il précise ensuite l’apport de l’analyse sectorielle du diagnostic d’entreprise.
Dans le chapitre 4, Armand CHANEL présente les méthodes d’analyse sociologique des organisations issues du courant de la sociologie française appelé « Analyse stratégique » (parce que centrée sur la mise à jour de la stratégie des différents acteurs internes de l’entreprise).
Dans le chapitre 5, Richard SIORAK reprend les principaux outils et les grandes étapes de la démarche stratégique pour dégager les méthodes du diagnostic stratégique, et soulève finalement la question de la correspondance des structures et de l’organisation.
Nous passons ensuite au diagnostic de fonction.
Dans le chapitre 6, Vincent PLAUCHU dégage les Méthodes du diagnostic de fonction (stratégique et opérationnel) et donne des recommandations et des schémas d’étude pour plusieurs fonctions : achats,/approvisionnement, GRH, comptabilité/finance, commerciale/marketing.
Dans le chapitre 7, Philippe CLAVEAU nous présente les bases méthodologiques d’un diagnostic de la fonction commerciale. Après avoir rappelé les objectifs de la fonction commerciale, il explique comment auditer/ diagnostiquer les pratiques en matière de prospection, de négociation et de fidélisation, et l’organisation du service commercial.
Dans le chapitre 8, Gérard CENCI, après avoir cadré le diagnostic de la fonction production et ses enjeux, en présente les grandes étapes et les principaux outils, assortis de quelques recommandations sur leur bon usage.
Dans le chapitre 9 , Michel LE BERRE et Vincent PLAUCHU présentent l’objet et les étapes du diagnostic des Ressources Humaines en précisant l’apport des outils classiques de la GRH (l’audit social, la GPEC, le tableau de bord, le bilan social, le baromètre social,...) au diagnostic des Ressources Humaines. Un tableau récapitulatif fournit un guide pour le diagnostic de la fonction Ressources Humaines.
Dans le chapitre 10, Akim TAIROU présente les objectifs et la démarche du diagnostic financier . Il examine d’abord trois grandes questions : l’analyse des performances économiques et de la profitabilité ; l’analyse des principaux équilibres financiers ; l’analyse de la Trésorerie et de la liquidité des actifs. Après avoir dégagé les grands axes du diagnostic financier, il donne quelques pistes sur l’évaluation de l’efficacité de la fonction comptable et financière.
Après ces approches du diagnostic fonction par fonction, nous passons à des approches transversales, c’est-à-dire à des questions qui concernent l’ensemble de l’entreprise sans être du diagnostic global pour autant.
Dans le chapitre 11, Vincent PLAUCHU, partant du fait que l’entreprise en bonne santé est dite « performante », interroge la notion de performance et sa mesure . S’appuyant sur l’exemple de la fonction achats , il montre comment on améliore les performances et quels sont les axes actuels d’amélioration des performances en Achats, pour finir sur les performances de l’entreprise élargie (ou firme réseau).
Dans le chapitre 12 , Vincent PLAUCHU s’interroge sur la dimension environnementale (au sens écologique du terme) de l’ entreprise en examinant successivement les méthodes et outils du diagnostic environnemental d’une part, et d’autre part les modalités de la nécessaire prise en compte de la dimension environnementale dans tout diagnostic d’entreprises.
Dans le chapitre 13, Christian PLANCHON, constatant que bon nombre d’entreprises font encore faillite, s’interroge sur les différents types de risques que court l’entreprise (de taux, de change, de liquidité, de contrepartie, de marché, de risque pays, social, informatique, juridique et fiscal, opérationnel, ...). Il examine ensuite l’organisation de la maîtrise du risque , celle-ci devant bien évidemment faire partie de tout diagnostic global de l’entreprise.
En fin de la conclusion générale, une postface annonce le contenu des tomes II et III qui devraient prolonger, illustrer et compléter cet ouvrage.
Chapitre I
APPROCHE GÉNÉRALE DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE
Bernard MONNIN, Vincent PLAUCHU, Bernard TERRIER, Nacer-Eddine SADI
Ce chapitre a pour objectif, après avoir défini le diagnostic d’entreprise, de cerner le cadre de sa pratique en se demandant qui aujourd’hui fait du diagnostic d’entreprise, quel genre de diagnostic, dans quel cadre institutionnel, à quelles occasions, et pour quelles raisons.

A/ Le diagnostic d’entreprise : définition
Au seuil de cet ouvrage, il convient de se doter d’une définition du diagnostic, et d’un ensemble de définitions conjointes afin d’avoir un minimum de vocabulaire commun. A défaut, on risquerait de rester dans le flou et l’imprécision, sources de faux consensus et de malentendus.
Précisons donc d’abord que par « entreprise », nous entendons toute entité économique, quelle que soit sa structure juridique, permettant de rassembler et d’organiser de façon cohérente un ensemble de ressources autour d’un objet social défini, sous une direction commune, et sous le contrôle des principaux apporteurs de ressources. Il peut donc s’agir de sociétés commerciales ou civiles, privées, publiques ou d’économie mixte, groupes de sociétés, ONG, associations...
Venons-en au(x) sens du mot diagnostic.
• Le sens commun du mot diagnostic nous est donné par le dictionnaire : « diagnostic : n. m.. Détermination (d’une maladie, d’un état) d’après ses symptômes. Poser , établir un diagnostic. Erreur de diagnostic» (Le Robert, 1996)
• Une définition précise, plus élaborée, nous est proposée par l’AFNOR dans le cadre du vocabulaire de la normalisation : « Examen volontaire caractérisant une entité (personne, organisation, fonction, matériel...) selon un certain nombre de critères propres à l’expert (généralement un spécialiste appelé) et visant à partir des dysfonctionnements ou symptômes repérés, à dégager la cause du (des) dysfonctionnements(s) et à proposer des recommandations » (AFNOR).
• Discussion : cette excellente définition a pourtant de légers défauts de notre point de vue : - d’une part le diagnostic n’est pas toujours effectué par un expert ; - ensuite le diagnostic n’est pas toujours consécutif à des dysfonctionnements.
Par ailleurs, il lui manque deux dimensions qui nous semblent importantes : - dans le cas du diagnostic d’entreprise, il est fondamental d’identifier la marge de manœuvre dont celle-ci dispose ; - il faut de plus souligner que le diagnostic n’est pas uniquement « interne » (relatif à l’entreprise seulement), mais qu’il est aussi (voire d’abord) évaluation de la bonne adaptation de l’entreprise à son environnement.
• Définition proposée : tout ceci nous conduit donc à proposer la définition suivante, comme base de départ (sachant que chaque auteur y reviendra tout au long de cet ouvrage) : « Le diagnostic d’entreprise est un jugement porté sur la situation et la dynamique d’une entreprise ou d’une organisation en fonction de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement et visant à identifier et améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs, éventuellement alors redéfinis » .
(Par « objectifs », nous voulons dire que, de même qu’un diagnostic médical implique la référence à ce qu’est une bonne santé, un diagnostic d’entreprise s’effectue par rapport à des objectifs de performance mesurables (quantifiables) auxquels il est nécessaire de se référer (par exemple parts de marché, indépendance de la propriété industrielle, notoriété des marques, satisfaction des clients ou du personnel, taux de croissance interne et externe, qualité, rentabilité des capitaux engagés, concentration ou dilution de l’actionnariat etc.).
Cette définition du diagnostic nous paraît avoir les avantages suivants :

- en parlant de «jugement porté sur une situation nous n’englobons pas seulement le « diagnostic d’ une maladie à partir de symptômes » ou la recherche « des causes des dysfonctionnements », mais aussi tous les cas d’examen de situation, d’évaluation de l’état, et/ou tout simplement de pronostic.
- en précisant « en fonction de ses traits essentiels et des contraintes de son Environnement » nous insistons sur les caractéristiques internes (y compris la culture, l’identité et le projet) et sur l’adaptation de l’entreprise à son environnement (réglementaire, concurrentiel, international, social,...)
- en précisant que l’objectif du diagnostic est « d’identifier et d’améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs éventuellement redéfinis », nous insistons sur la non gratuité du diagnostic qui a toujours une finalité liée à des enjeux, et qui doit être utile pour celui qui le commande tout en précisant que tout diagnostic est toujours l’occasion de « rectifier le tir », c’est-à-dire de redéfinir les objectifs stratégiques.
La marge de manœuvre d’une part et les objectifs stratégiques (éventuellement redéfinis) d’autre part permettent alors la formulation de recommandations.

B/ Le diagnostic : qui, où, quoi, quand, pourquoi, comment ?
Pour cette première approche générale du diagnostic d’entreprise, nous allons tout simplement nous poser les questions « Qui ? », « Quoi ? » « Où ? », « Quand ? », « Pourquoi ? », et « Comment ? », c’est-à-dire : Qui demande des diagnostics d’entreprise ? Quels types de diagnostic d’entreprise sont réalisés ? C)ù pratique-t-on le diagnostic d’entreprise ? Quand et à quelle occasion fait-on un diagnostic ? Pourquoi fait-on un diagnostic d’entreprise ? Comment réalise-t-on un diagnostic d’entreprise ?

1. Qui ? Les différents demandeurs de diagnostic
La demande de diagnostic peut émaner de personnes très différentes.

a) Les demandes provenant de l’entreprise concernée (liste non exhaustive)
* Les demandes provenant de la direction générale. Ce sont les demandes que le chef d’entreprise fait parce qu’il se sent dépassé par un problème ou parce qu’il constate une évolution inquiétante : une baisse du chiffre d’affaires, la perte d’un marché important, la dégradation des résultats, un malaise social...
Il peut s’agir d’un diagnostic global ou d’un diagnostic partiel (par exemple d’un diagnostic qualité...), d’un diagnostic fonctionnel (diagnostic de la fonction commerciale...), d’un diagnostic organisationnel, d’un diagnostic stratégique.
* Les demandes provenant d’une direction ou d’un service. Toujours validées par la direction générale (en théorie du moins !) elles apparaissent dans le cas où une direction ou un service se sent un peu dépasse par un problème ou alors ressent un besoin de reconception complète. Dans ce cas, l’apport de personnes (extérieures au service ou à l’entreprise) qui auront du recul d’une part, et qui connaîtront d’autres cas analogues d’autre part, peut être très précieux et conduire à une demande de diagnostic (fonctionnel, qualité, réorganisation, informatisation...). En somme, cette demande résulte d’un manque de compétences en interne face à une réorganisation nécessaire.
* Les demandes provenant des organismes représentant les salariés (en France : du Comité d’entreprise). La loi française en effet oblige les entreprises ayant un comité d’entreprise à financer pour le compte de celui-ci l’intervention d’un expert-comptable une fois par an pour examiner la situation économique de l’entreprise (« examen annuel des comptes »). Il ne s’agit pas d’un audit comptable (vérification des comptes) mais d’un diagnostic économique global visant à faire le points sur la situation économique et sociale de l’entreprise.
Le Comité d’entreprise peut également recourir à un expert pour un diagnostic d’entreprise dans quatre autres cas :
- consécutivement au déclenchement du droit d’alerte
- en cas de plan de licenciement
- pour un examen des comptes prévisionnels
- en cas de changement important des techniques de production de l’entreprise
* Le cas particulier de l’entreprise qui demande son introduction en bourse doit être évoqué. En effet, la notice d’information dont la publication est actuellement exigée par la COB (commission des opérations de Bourse) est en fait un véritable diagnostic économique global.

b) Les demandes provenant de l’extérieur de l’entreprise concernée (liste non exhaustive)
* Les demandes provenant des créanciers (actuels ou potentiels) de l’entreprise. Il s’agit des banques, des sociétés de crédit-bail mobilier ou immobilier, des sociétés d’affacturage, mais aussi simplement de sociétés créancières de l’entreprise (et même de certains clients...). Certes, le plus souvent, et cela y compris chez les banques, il n’y a pas lieu de parler de véritable diagnostic car il n’y a qu’une évaluation de la solvabilité à partir d’une simple analyse financière. Mais dans bien des cas il y a effectivement (ou il devrait y avoir) un véritable diagnostic économique global.
* Les demandes provenant de collectivités publiques visant à s’assurer de la pérennité d’entreprises demandant des subventions, ou pour s’assurer du bon comportement de sociétés d’économie mixte dans lesquelles elles sont engagées, ou de délégataires de services publics (gestion de l’eau, de l’électricité, des déchets, ...).
* Les demandes provenant d’organismes d’aide à la création d’entreprise. Leur examen de la situation de l’entreprise et de son projet relève bien de la démarche du diagnostic économique global, même s’il s’agit souvent d’évaluer la viabilité prévisible de l’entreprise. Il s’agit d’une démarche de validation d’un projet assimilable à un diagnostic prospectif.
* La demande peut aussi provenir d’une entreprise qui cherche à bien connaître une autre entreprise qu’elle envisage éventuellement d’acquérir ou avec qui elle pourrait fusionner. Ce cas-là est de loin celui où le processus de diagnostic est le plus complet et le plus structuré : processus de « due diligence ».
* La demande peut enfin provenir d’investisseurs, en particulier d’investisseurs réunis dans le cadre de sociétés de capital-risque, ou de représentants indirects des investisseurs, notamment ceux qui leur conseillent des placements : banques, certaines sociétés de Bourse,.... Les notes de synthèse publiées peuvent parfois tout à fait dépasser l’analyse pour être de véritables diagnostics. Il arrive même qu’il y ait dans ces études des recommandations, voire même des quasi injonctions comme par exemple celle de devoir se recentrer sur son cœur de métier ou de vendre telle activité ou telle filiale...
* La demande de l’appareil judiciaire auprès d’experts agréés dans le cadre de procédures liées à la défaillance d’entreprises.

2. Quoi ? Les différents types de diagnostic
a) Le diagnostic global
C’est le diagnostic de l’entreprise dans son ensemble. Il englobe la totalité de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il englobe le diagnostic financier, stratégique, organisationnel, de la GRH, du management... Il ne consiste pas à juxtaposer des diagnostics partiels mais à produire un diagnostic global c’est-à-dire unifié (et à partir duquel les diagnostics partiels trouvent leur sens profond).

b) Le diagnostic fonctionnel
C’est le diagnostic d’une seule fonction de l’entreprise (GRH, Achats, Production, Commerciale...). Il est strictement limité à une fonction dont le fonctionnement n’est pas satisfaisant mais dont on identifie mal les causes des dysfonctionnements. Cette demande, émanant de la direction peut venir à la suite d’un audit, mais pas forcément. Il porte à la fois sur la redéfinition de la stratégie de cette fonction et sur son organisation.

c) Le diagnostic financier
C’est le diagnostic de la situation financière de l’entreprise : rentabilité, profitabilité, liquidité, solvabilité. C’est le type de diagnostic le plus fréquemment pratiqué, que ce soit dans les entreprises ou dans les banques. Dans certains cas il s’agit d’un diagnostic fonctionnel, mais le plus souvent il s’agit d’un diagnostic global réduit à sa dimension financière : une lecture financière de la globalité de l’entreprise. Très (trop) souvent un diagnostic qui devrait être multidimensionnel est réduit à sa seule dimension financière.

d) Le diagnostic stratégique
C’est le diagnostic des grands choix stratégiques de l’entreprise. Il correspond à une demande, émanant de la direction de l’entreprise, de validation et/ou de modification des grands choix stratégiques de l’entreprise. Susceptible de concerner toute l’entreprise, ce diagnostic est en général principalement centré sur le métier et les grands choix relatifs aux produits et aux marchés. Il débouche le plus souvent sur des propositions de repositionnement global de l’entreprise (par exemple : le recentrage sur certains pôles ou métiers dans le cas d’une trop grande diversification).

e) Le diagnostic organisationnel
C’est le diagnostic de l’organisation de l’entreprise. Il résulte le plus souvent du constat de graves problèmes de fonctionnement, mais il peut provenir également du besoin ressenti en interne d’adopter une nouvelle organisation suite à de grandes transformations de l’environnement (ex : demande de passage à une organisation matricielle après une forte internationalisation). Le plus souvent il est lié (et préalable) à un projet transversal touchant toute l’entreprise (démarche qualité — introduction d’un ERP).

f) Le diagnostic qualité
On appelle « diagnostic qualité l’examen méthodique de tout ou partie de l’entreprise pour évaluer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité, rechercher les causes précises de ces insuffisances et aboutir à des propositions d’action en vue de leur réduction.

g) Le diagnostic du système d’information
C’est le diagnostic qui a pour but de réexaminer, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, les informations que doit traiter l’entreprise et lza pertinence du système en place. Cela conduit généralement à redéfinir les fonctionnalités du système informatique de traitement des informations et à en proposer un plus adapté (plus efficace et plus efficient).

h) Les diagnostics contextuels,
visant à faire le point sur les relations de l’entreprise avec différents partenaires. Ainsi on aura l’appréciation des relations avec :
- Les partenaires sociaux, conduisant au diagnostic social (cf. ci-après)
- La société civile, conduisant au diagnostic « RSE », ou à celui du « développement durable » ;
- La communauté financière, conduisant à évaluer la transparence et qualité des informations économiques et financières, ou à apprécier la qualité de la gouvernance.

i) Le diagnostic social
C’est le diagnostic des relations sociales de l’entreprise. Il a pour but de faire le point sur les relations sociales dans l’entreprise à partir des données de la GRH, en s’intéressant aux conflits, tensions, négociations, ainsi qu’au fonctionnement des instances de représentation du personnel.
Le schéma ci-après permet de situer les différents diagnostics les uns par rapport aux autres.

Angles d’attaque du diagnostic d’entreprise

Enfin, précisons dès maintenant une distinction fondamentale que nous utiliserons à plusieurs occasions : la différence entre le diagnostic stratégique et le diagnostic organisationnel.

Diagnostic stratégique / diagnostic organisationnel Diagnostic Stratégique Organisationnel Types de questions posées L’entreprise fait-elle ce qu’il faut ? Sa stratégie est-elle pertinente ? L’entreprise le fait-elle comme il faut ? La stratégie retenue est-elle bien mise en œuvre ? Modes d’action Modifier le positionnement stratégique. Modifier les politiques Profiter à plein du positionnement stratégique choisi. Optimiser la mise en œuvre de la stratégie retenue Type de décisions à prendre et type de recommandations à faire Décisions stratégiques Décisions d’optimisation Décisions de changement d’orientation Décisions de pilotage Décisions de régulation Décisions de contrôle
j) Diagnostic ou check up ?
Schématiquement, on peut séparer toutes les pratiques de diagnostic d’entreprise en deux catégories : le diagnostic à proprement parler (diagnostic « à chaud »), et l’examen de la santé de l’entreprise plus ou moins complet et systématique (diagnostic « à froid » ou « analyse de la situation », « bilan de santé », ou encore « check up »).

* On parlera de diagnostic à chaud chaque fois que le diagnosticien est appelé comme un pompier pour intervenir d’urgence dans une situation à problème ou comme un médecin dont on attend qu’il rétablisse la bonne santé
* On parlera de diagnostic à froid ou plus exactement d’analyse de situation (certains parlent aussi d’audit) chaque fois que le diagnostic sera effectué en dehors de toute urgence.
Dans les deux cas, la démarche n’est pas la même.

* Dans le premier cas, la séquence des étapes est : cadrage de la demande, pré diagnostic, analyses thématiques, synthèse (diagnostic et recommandations). (Cette séquence est approfondie dans le chapitre 2)
* Dans le deuxième cas, la séquence est étapes est : analyse du secteur et de la concurrence, analyse interne (marketing et commercial ; financier ; achats, production et logistique ; ressources humaines ; management, organisation et système d’information), diagnostic stratégique, synthèse et recommandations.

Les principales étapes du diagnostic général d’entreprise
Le diagnostic général d’une entreprise ( check up général ) est celui que l’on pratique préalablement à une cession d’entreprise, à une acquisition, à une privatisation, à une introduction en Bourse...
Il consiste à évaluer la situation d’ensemble de la société et celles des principales fonctions, et, à partir de cet examen complet, à dégager à la fois les principaux problèmes, les potentialités et les perspectives. Dans ce cas, la méthode à suivre est la suivante :
Première étape Tout d’abord effectuer une analyse de secteur (ou se la procurer auprès d’un fournisseur spécialisé) afin de bien identifier dans quel environnement la firme évolue, quelles sont les caractéristiques de son espace concurrentiel : cadre réglementaire, techniques et innovation, offre, demande, concurrence, stratégie des firmes et des États, performances moyennes du secteur. Compléter cette analyse de secteur par l’identification des facteurs-clés de succès (FCS) dans le secteur, et par l’identification du « business model » des relations avec clients et fournisseurs.
Deuxième étape Faire un examen d’ensemble de la situation de l’entreprise, c’est-à-dire :
* Effectuer un diagnostic financier pour une appréhension globale de l’entreprise, et pour dégager sa situation financière : rentabilité, endettement et solvabilité, fonds de roulement et liquidité, capacité d’autofinancement, performance boursière du titre.
* Effectuer un diagnostic marketing et commercial pour appréhender la pertinence du produit et/ou du service, la bonne correspondance produit/marché, et examiner la manière dont l’entreprise vend son produit ou service : les quatre composantes du marketing mix, l’animation de la force de vente, l’écoute-client.
* Effectuer un diagnostic des ressources humaines pour vérifier que l’entreprise peut bien recruter, mobiliser et retenir la main d’œuvre dont elle a besoin, et en particulier des compétences spécifiques distinctives (« qualifications différentiantes ») qui lui sont indispensables.
* Effectuer un diagnostic des Achats, afin de vérifier que l’entreprise se procure ce dont elle a besoin dans de bonnes conditions de coût, qualité, délais, sécurité et partenariat.
* Effectuer un diagnostic de la performance de la création de valeur ajoutée par l’entreprise :
- au niveau de la production et de la maintenance : évaluer l’appareil de production (vétusté, nouvelles techniques), son efficacité, son utilisation performante (TRS), sa maîtrise (délais), et son efficience.
- au niveau de la logistique : appréhender le degré de maîtrise des flux matériels et informationnels à travers l’entreprise depuis les fournisseurs jusqu’aux clients (voire même depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients)
* Effectuer un diagnostic du management (type de management, pertinence par rapport à l’entreprise et sa stratégie) et de L’organisation (adéquation stratégie/structure) et examiner en particulier :
- l’adaptation du système d’information aux besoins et la pertinence des outils de pilotage et de contrôle.
- la démarche qualité et vérifier que l’entreprise est bien effectivement orientée à la satisfaction du client
- la manière dont l’entreprise prend en compte l’environnement (au sens écologique du terme) et se prépare aux adaptations futures en la matière
- la gestion des risques courus par l’entreprise, et les mesures prises par l’entreprise pour les identifier, les maîtriser (en réduire l’occurrence et la gravité des conséquences), et les assurer.
Troisième étape En lien avec la première étape, procéder au diagnostic stratégique, c’est-à-dire examiner la pertinence de la stratégie retenue et la valider ou en proposer une autre sur la base de l’analyse stratégique (Facteur clé de succès dans la branche, groupes stratégiques, segmentation stratégique (DAS), métier, analyse SWOT)
Quatrième étape Faire des recommandations tant sur la stratégie globale (réorientation éventuelle) et les stratégies de fonction qui en découlent (mise en cohérence avec le nouvel axe stratégique) que sur les dimensions organisationnelles (organisation en adéquation avec la stratégie) et opérationnelles (en veillant particulièrement sur les moyens et les procédures permettant un pilotage effectif).

3. Où ? Les principaux lieux où se pratique le diagnostic d’entreprise
Les lieux où se pratiquent le diagnostic d’entreprise sont nombreux : recensons-en quelques-uns.

a) Les cabinets conseil
Le diagnostic est d’abord pratiqué dans tous les cabinets conseil dès lors qu’ils ne sont pas de simple bureaux d’études ou de purs cabinets comptables. Quelle que soit son orientation, qu’il soit généraliste ou très spécialisé, tout cabinet qui propose des prestations de conseil doit être apte à établir un diagnostic. Diagnostic stratégique, diagnostic organisationnel, diagnostic global... il y a donc autant de lieux où l’on fait du diagnostic que de cabinets conseil. (Assurément, les « big five » en font, mais ils ne sont pas les seuls !).

b) Les opérateurs financiers, banques, sociétés de crédit-bail, agences de notation....
Le diagnostic est ensuite pratiqué par les banques, et plus généralement par tous les prêteurs, dès lors qu’ils ont besoin de se faire une idée sur la santé financière d’une entreprise. Bien sûr dans beaucoup de cas (petite entreprise, existence d’une garantie très solide...) le diagnostic peut être succinct et l’on se contente d’une rapide analyse financière, mais il y a diagnostic quand même. Dans tous les autres cas (création, investissement technique, développement international) il est effectué un véritable diagnostic, sans parler des cas plus compliqués (fusions, acquisitions...) nécessitant un diagnostic approfondi.
Le diagnostic est également pratiqué dans les filiales des banques spécialisées dans le crédit bail, le crédit bail immobilier, le crédit à l’exportation...
Dans le cadre des obligations auxquelles les banques sont soumises par la réglementation dite « Bâle II », la pratique du diagnostic et de l’analyse des risques est considérablement renforcée.

c) Les organismes de soutien à la création d’entreprise.
Ces dernières années, on a vu se multiplier les organismes de soutien à la création d’entreprise, qu’ils soient publics ou privés, destinés à la micro, la petite ou la moyenne entreprise, réservés aux entreprises « innovantes » ou de « technologies de pointes ». Incubateurs et couveuses, pépinières et « business angels », capital risque et capital développement sont autant de lieux où se pratique le diagnostic d’entreprise.

d) Les entreprises elles-mêmes
Il serait gravement erroné d’omettre les entreprises elles-mêmes comme des lieux où se pratique fréquemment le diagnostic d’entreprise. Le chef d’entreprise lui-même (l’entrepreneur individuel, le gérant de SARL, ou le PDG et son Comité de Direction dans la grande entreprise) doit (ou en tout cas devrait) pratiquer en permanence le diagnostic stratégique et le diagnostic organisationnel de son entreprise. Certes il y a des temps forts (crise, élaboration de Plan Stratégique, restructuration organisationnelle...) et des temps faibles, mais l’entreprise qui n’actualiserait pas périodiquement sa stratégie ne survivrait pas longtemps...
De fait, la plupart des entreprises, grands groupes ou PME, ont des processus et des ressources permettant de réaliser un diagnostic (essentiellement interne) à partir d’un suivi permanent de leurs performances.
Les contrôleurs de gestion également pratiquent de plus en plus le diagnostic d’entreprise. En effet le contrôle de gestion traditionnel (comptabilité analytique et analyse des coûts, élaboration des budgets et analyse des écarts) s’est progressivement enrichi/transformé pour devenir un centre de diagnostic interne, de pilotage et d’amélioration des performances. A un certain niveau de contrôle de gestion, on ne se contente plus, pour recruter des contrôleurs de gestion, de compétences uniquement dans le champ de le comptabilité et de la gestion, mais on exige une intelligence globale et systémique de l’entreprise et des interrelations qui la composent,...bref une capacité de diagnostic tournée vers l’action.

4. Quand ? A quels moments pratique-t-on des diagnostics d’entreprise ?
La pratique du diagnostic d’entreprise peut se faire soit de façon ponctuelle, occasionnelle, soit de façon récurrente, systématique.

a) Le diagnostic ponctuel, occasionnel, correspond aux situations suivantes : - Situations de difficulté, de crise - Demande de financement

demande d’emprunt à une banque
demande de crédit bail à un établissement spécialisé - Préparation à la transmission d’entreprise - Rachat, reprise d’entreprise - Demande de subvention d’exploitation
b) Le diagnostic récurrent, systématique correspond aux situations suivantes : - diagnostic annuel de l’entreprise lors de l’examen annuel des comptes pour le comité d’entreprise - suivi annuel par des investisseurs ou des créanciers - suivi régulier par la banque dans le cadre du suivi de sa relation client.

5. Pourquoi ? Les raisons qui poussent à pratiquer un diagnostic d’entreprise
Les principales causes qui conduisent à effectuer un diagnostic d’entreprise sont les suivantes :

a) Obligation légale
- Diagnostic annuel des comptes pour le comité d’entreprise ;
- Notice détaillée d’introduction en Bourse ;
- Traitement de l’entreprise en difficulté dans le cadre des procédures de prévention.

b) Nécessité ressentie - Entreprise en difficulté ou en crise ; - Difficultés récurrentes dans une fonction, une filiale, un établissement ; - Volonté d’améliorer encore plus les performances.
c) Vérification/pronostic - S’assurer de la solvabilité d’une entreprise (pour une banque, un créancier, un fournisseur) ; - S’assurer de la pérennité d’une entreprise (pour les salariés, pour des clients...) ; - S’assurer des bonnes perspectives de rentabilité d’une entreprise (pour les apporteurs de capitaux...).
d) Évaluation - évaluation de l’entreprise à vendre, à transmettre, à reprendre.
Afin de clarifier le positionnement respectif des différents modes de diagnostic et de contrôle mis en œuvre dans l’entreprise, voici un schéma récapitulatif :

Tableau comparatif d’entreprise ? Audit externe Audit interne Champ Souvent financier : le sujet ce sont les états financiers. Il est global au sens où l’opinion est émise sur l’ensemble des états financiers (bilan, compte de résultat, annexe) financier et aujourd’hui s’oriente de plus en plus vers l’opérationnel. Cette orientation conduit l’audit interne à aller au-delà du simple constat, en apportant en effet des solutions en même temps qu’il fournit ses conclusions. Référentiel Obligatoire et Méthodologie de travail standardisée Règle de bonne gestion/ Bonne gouvernance Méthodologie de travail standardisée Commanditaire Actionnaires (dans le cadre d’un audit légal) Direction générale ou Conseil d’administration Chef d’entreprise ou direction (contractuel) Partenaires sociaux internes contractuel) Motivations S’assurer de la conformité des états financiers à la loi (régularité) et aux procédures internes (sincérité), image fidèle Contrôle permanent de la conformité Finalité Opinion sur la conformité des états financiers à un référentiel préétabli (règles et procédures comptables) S’assurer de la conformité des opérations contrôlées aux référentiels internes “Il permet de comparer ce qui existe avec ce qui est prévu” Pas d’immixtion dans la gestion “il permet de comparer ce qui existe avec ce qui est prévu” et est susceptible de recommandations L’audit légal aboutit à la certification de la régularité et la sincérité des états financiers L’audit contractuel aboutit à une attestation de régularité, de sincérité de la dimension financière auditée, et d’image fidèle Périodicité Obligatoire une fois par an (audit légal)/Mais il peut être engagé à toute période (audit contractuel) Selon programme de contrôle annuels arrêté par la direction générale/ Missions souvent ponctuelles, mais étalée dans le temps
Expertise Check up Diagnostic Domaine précisé dans la décision d’expertise ou de désignation de l’expert/ Mais limité dans son champ diagnostic Champ limité au problème à traiter au ou domaine visé / Caractéristiques fondamentale, le check up est rapide dans sa conduite. Il est souvent le prélude à un global Champ large et s’étend à l’environnement de l’entreprise Caractéristique fondamentale le diagnostic est profond dans son exécution Obligatoire. Sujet d’expertise précis Pas de référentiel/ Mais en interne il se réfère aux règles et aux programmes adoptés par la direction Pas de référentiel précis. Il est construit sur l’expérience et le savoir faire du consultant Méthodologie de travail standardisée Traite souvent de sujets n’ayant ni référentiels, ni même parfois d’existant dans la firme Méthodologie de travail non standardisée Arbitrage contentieux Comité d’entreprise Chef d’entreprise actionnaire Chef d’entreprise Actionnaires Recherche de la vérité Anticipation Assurance Recherche de solutions et/ou d’améliorations Donner un avis d’expert Identifier les dysfonctionnements du domaine analyse et formulation de solutions (lesquelles solutions peuvent être le résultat d’u diagnostic) Identification des dysfonctionnements et préconisation de solutions et/ou des mesures d’amélioration Pas de périodicité Pas de périodicité Pas de périodicité
Il ne sera pas répondu ici à cette question, puisqu’elle est l’objet même de cet ouvrage et qu’il va y être longuement répondu dans chacun des chapitres suivants... !

C/ Conclusion :
Le diagnostic, savoir faire ou métier ?
Le diagnostic n’est pas un métier, mais un savoir faire souvent mal reconnu et en tout cas mal identifié.
Pour dire que le diagnostic n’est pas un métier reconnu, il suffit de se reporter au répertoire des métiers ou de consulter les offres d’emploi pour cadres pour s’en convaincre. On y demande des « acheteurs », des « contrôleurs de gestion », des « DRH »... tous métiers parfaitement identifiés, mais nul « diagnosticien, » ou « diagnostiqueur » ni « expert en diagnostic » !
Et pourtant les lieux où se pratique le diagnostic sont nombreux : la liste que nous avons établie n’est pas exhaustive.
Il est alors évident qu’il se pratique du diagnostic d’entreprise dans de nombreux lieux sans pour autant que ce savoir faire soit clairement identifié comme un métier.
Chapitre II
CADRE MÉTHODOLOGIQUE DU DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE
Dominique MARMIN et Vincent PLAUCHU
L’objectif de ce chapitre est de dégager les grands axes méthodologiques et les grandes étapes méthodologiques du diagnostic d’entreprise. C’est aussi d’expliciter la question méthodologiquement très importante du « point de vue auquel on va effectuer le diagnostic d’entreprise.
Mais auparavant, en introduction, il convient d’aborder rapidement trois questions préalables : la distinction entre l’audit et le diagnostic la question de savoir si le diagnostic est un art ou une science la question préalable des représentations de l’entreprise.

Introduction : trois clarifications préalables

1. Diagnostic et audit 2
Alain Marion le note fort opportunément 3  : « il n’y a pas d’explication unique du niveau de performance des entreprises » (que ce niveau de performance soit bon ou mauvais, d’ailleurs.) Cette citation est loin d’être anodine. Le constat qu’elle énonce peut être considéré comme une source conceptuelle du diagnostic. En effet, s’il y avait une explication unique (univoque) du niveau de performance des entreprises, on n’aurait pas besoin de diagnosticiens et le métier n’existerait pas. Comme ce n’est pas le cas, il est donc nécessaire de développer une ingénierie spécifique que nous allons tenter de cerner dans les lignes qui suivent.
On a coutume d’employer une analogie médicale pour aborder et expliciter les missions relatives à l’examen de la « santé de l’entreprise ». Nous allons donc reprendre cette analogie pour marquer la différence conceptuelle qui existe entre les deux pratiques que sont l’audit et le diagnostic.
La logique de l’audit est simple à comprendre : il s’agit de mesurer une valeur et de la comparer avec un référentiel établi par avance. Si l’on garde l’analogie médicale, on peut identifier des actes relevant de l’audit. Par exemple, on mesure la température corporelle du patient et on la compare à la norme (37°C) ; on mesure la pression artérielle et on la compare avec la norme (13,8), etc.
L’audit en tant que tel ne produit pas de « sens propre ». La seule conclusion qu’il nous permet est le constat d’une température ou d’une pression artérielle supérieures ou inférieures au seuil critique des normes auxquelles elles se rapportent.
S’agissant de l’entreprise, il en va de même de l’examen du taux d’endettement, du niveau de trésorerie etc. Ce sont des indicateurs qui, en tant que tels, ne sont pas dépourvus d’intérêt, mais ils ne produisent pas de « sens » à eux seuls quant à la performance ou la santé de l’entreprise. En effet, ce « sens » ne provient pas de la mécanique d’audit ou de mesure en tant que telle, mais s’inscrit dans l’acte même du diagnostic. Cette affirmation se comprend intuitivement : Il ne suffit pas à un médecin de prendre la tension ou la température pour identifier la maladie (sinon, nous serions tous médecins !). Il doit collationner des symptômes disparates, les mesures cliniques et le discours imprécis de son patient et intégrer le tout pour lui faire produire un « sens » en les confrontant avec son savoir, son expérience et son intuition.
Il en va de même pour le diagnosticien d’entreprise : il doit compiler des informations de natures et valeurs différentes et leur faire produire du sens. Sa valeur professionnelle réside dans sa capacité à donner leur cohérence d’ensemble à ces informations partielles et disparates pour en déduire un diagnostic économique. Il n’est pas inutile de noter, d’ailleurs, que les normes de santé sont loin d’être intangibles : Certains sujets vivent à 37,5°C en permanence. D’autres ont 50 pulsations cardiaques à la minute (on peut même parfois les considérer en meilleure santé que les autres).

Tableau 1  : Comparaison de l’audit et du diagnostic

C’est encore plus vrai pour la santé de l’entreprise (cf note n°1) où les « normes » doivent être régulièrement revues. L’objet d’un diagnostic est donc parfois, précisément, de contribuer à l’élaboration de normes qui serviront de référentiel aux audits ultérieurs.
Pour résumer :
L’audit consiste en un contrôle de conformité du réel par rapport à une norme ou un référentiel (plan comptable, norme ISO 9001...) et éventuellement une mesure et analyse d’écart entre ce réel et ce référentiel. Le diagnostic consiste à rechercher les raisons qui expliquent la situation constatée, à lui donner du sens sans considération pour une quelconque norme a priori, et à dégager la marge de manœuvre pour se rapprocher des objectifs éventuellement redéfinis
D’où la conclusion que le diagnostic est un jugement porté sur une situation, contrairement à l’audit qui est un constat.
Cette différence entre audit et diagnostic étant bien posée, nous allons nous interroger sur la nature du diagnostic : art ou science ?

2. Le diagnostic, art ou science ?
Le diagnostic n’est pas une science, mais un art. (Art, ici, est pris sans aucune connotation péjorative, mais par opposition à « Science exacte »).
Cet art n’est pas infaillible. À l’instar du médecin, celui qui fait un diagnostic fait de son mieux mais il peut se tromper : sa pratique relève d’une obligation de moyens, pas d’une obligation de résultats.
Cet art, tout de finesse et d’intuition, repose d’une part sur la connaissance d’un grand nombre de cas et d’autre part sur la maîtrise de nombreux savoirs.
L’analogie avec le diagnostic médical est très parlante : le jeune médecin étudie de façon approfondie la biologie, l’anatomie, la pathologie... Mais il n’y a pas de cours de diagnostic : celui-ci s’apprend par la pratique «au pied du lit du malade» en particulier lors de l’internat en hôpital qui permet de voir une multitude de cas.
Le cheminement mental qui conduit à la production d’un diagnostic est encore largement inexpliqué : il est largement heuristique. Il résulte à la fois des connaissances et de l’expérience. Il met plus en œuvre l’esprit de finesse que l’esprit de géométrie. S’il s’appuie sur des analyses, c’est plus pour confirmer le diagnostic que pour l’établir.
Une fois ce pré diagnostic établi, le médecin va faire procéder aux analyses qui vont lui permettre de confirmer (ou infirmer) le diagnostic, ou lui permettre de trancher entre deux ou trois diagnostics différents entre lesquels il hésite. L’ampleur, la sophistication des moyens d’analyse (de la simple analyse de sang au scanner et à l’IRM) peuvent laisser croire que nous sommes dans le domaine de la science, mais elles ne doivent pas faire illusion : aucune méthode d’analyse ne permet d’établir un diagnostic à elle seule !
De la même manière, le diagnostic d’entreprise est un art intuitif s’appuyant sur la connaissance de nombreux cas («l’expérience») et sur un grand nombre d’analyses méthodiques issues de disciplines variées : analyse de secteur, analyse des marchés, analyse des risques pays, analyse stratégique, analyse organisationnelle, analyse financière... Ce sont autant d’analyses qui permettront de confirmer un diagnostic, de l’étayer, ou de trancher en cas d’hésitation.
Cette interrogation préliminaire (diagnostic, art ou science ?) étant posée, il reste maintenant à s’interroger sur des aspects plus théoriques, et en particulier sur les représentations de l’entreprise

3. La question préalable des représentations de l’entreprise
Étant donnée la complexité du réel, nul ne peut se passer des représentations (simplifiées et explicatives) qu’en donnent les théories. Le problème est alors que chacun aborde le réel à travers le prisme de ces/ses représentations.
Évoquons brièvement certaines de ces représentation - en terme d’organisation, se représente-t-on l’entreprise comme une pyramide, une cellule, ou un réseau ? - en terme d’appartenance, considère-t-on l’entreprise comme « la chose » des seuls actionnaires ou comme une cellule sociale de base appartenant à de multiples parties-prenantes et ayant-droits ? - en terme de conflit, y voit-on d’abord le lieu de l’affrontement capital/travail, cols bleus/cols blancs, conservateurs /progressistes ? - et enfin, considère-t-on le chef d’entreprise comme un « père », un leader », un « capitaine », ou comme le « régisseur » des actionnaires... ?
Bref, chacun a ses lunettes et regarde le réel à travers... (et il est difficile de les quitter !)
S’intéresser au réel, c’est renoncer à se plier aux modèles simplificateurs. Le diagnostic est un peu un voyage dans la complexité du réel (a). Ce voyage se fait dans un « terrain » structuré par des rapports sociaux (b). Ce voyage ne peut se faire que par une approche transversale (c). Résolument opérationnel, le diagnostic d’entreprise ne se réfère ni ne renvoie à une démarche théorique particulière, mais les apports théoriques lui sont cependant très utiles (d).

a) Le diagnosticien face à la complexité du réel
Dans un article resté célèbre, Ronald COASE pose une interrogation majeure. En substance : « Puisque la concurrence est, à n’en pas douter, le mode de régulation le plus performant, et constatant que, dans la firme, les rapports ne sont pas des rapports de concurrence mais des rapports d’obéissance et de coordination. Sachant que les acteurs économiques recherchent le mode de régulation le plus performant : pourquoi la firme existe-t-elle ? » Pour en arriver à cette excellente question, COASE s’appuie sur un dogme majoritairement reconnu (la supériorité de la concurrence), constate que la réalité ne semble pas corroborer ce dogme et en conclut que la questions est plus complexe . Avec l’appui ultérieur d’Oliver WILLIAMSON, il indiquera que notre information imparfaite et la capacité des autres à en profiter induisent des coûts de transaction tels qu’il peut être prudent d’adopter une forme d’organisation d’apparence « non-optimale » mais en réalité, beaucoup plus sécurisante.
R. COASE n’est certes pas le père du diagnostic d’entreprise, mais en confrontant la théorie au réel, il nous montre que tout voyage dans le réel est un voyage dans la complexité, et cela pour une raison simple : toute tentative d’expliquer le niveau de performance d’une entreprise par un facteur unique ou par une raison simple est, d’emblée, vouée à l’échec.
Dire que le diagnosticien doit affronter la complexité du réel, ne signifie pas s’engager dans des processus très compliqués : cela suppose simplement un renoncement délibéré aux explications simples et universelles de phénomènes complexes et contingents. Ce renoncement a deux corollaires :

b) D’une part la prise de conscience et l’acceptation du rôle très important des rapports sociaux dans l’entreprise (y compris dans la décision économique). Le diagnosticien doit être ouvert à la question des « points de vue» ( cf . ci-après en D/).
En effet, on ne peut approcher l’entreprise comme un élément d’une « mécanique économique » telle qu’ont pu la rêver d’anciens auteurs (et malheureusement aussi de plus récents). Il n’y a pas (encore...) de « commissaire priseur » mais un jeu complexe d’acteurs en mouvements, d’alliances, de concurrence..., jeu dont la compréhension (et donc la prévision) n’est pas pure affaire de langage formel mais de stratégies d’hommes et de groupes sociaux. Il n’y a pas (encore...) de rationalité substantive ni complète, (ni même parfois de rationalité procédurale) mais des paramètres d’identité de catégories d’acteurs, disposant chacun d’un point de vue (rationnel ou non, là n’est pas le problème), paramètres dont le non respect conduit à des crises locales. Il n’y a pas (encore... même si les bouleversements se succèdent) de concurrence pure et parfaite, mais un marché que chacun peut s’attacher à fragmenter (barrières à l’entrée, partage tacite des segments...), pour s’y fonder un espace de vie.

c) D’autre part, la nécessité d’adopter une approche délibérément transversale , la complexité du réel étant supérieure à celle des outils et concepts qui le représentent comme des disciplines qui l’analysent.
L’interrogation qui porte sur l’entreprise concrète, sa capacité à survivre, à évoluer, à se développer dans son milieu, ne s’accommode pas bien des cloisonnements érigés entre les différentes spécialités académiques : analyse financière, analyse stratégique, analyse des process industriels, gestion des stocks, gestion des ressources humaines, analyse de secteur, analyse des organisations... Le défaut classique des étudiants ou des débutants consiste à ne voir la réalité qu’à travers le prisme de ces disciplines, chacune détenant ses propres biais cognitifs, ses propres domaines de définition, ses propres limites techniques. Pour être plus précis, disons que le diagnostic économique de l’entreprise n’est pas « général » en ce sens qu’il n’est pas la juxtaposition ou la somme des diagnostics partiels (financier, GRH, etc) : il est « global en cela qu’il inclut virtuellement toutes ces approches ainsi que les articulations qu’elles recèlent entre elles, et même au-delà. Le choix du champ concret d’analyse in situ est affaire de contingence, mais il s’opérera toujours dans la transversalité.

d) Mais une réelle utilité des apports théoriques
Dire que le diagnostic économique renvoie à une pratique essentiellement contingente ne signifie pas qu’il lui faille renoncer aux apports théoriques.
Ces derniers, malgré leurs inévitables simplifications, ont l’immense avantage d’attirer l’attention sur des causalités ignorées, sur des facteurs négligés, sur des interrelations jusque-là négligées par l’analyse. Finalement, les éclairages théoriques sont source de questionnement, et en ce sens ils contribuent à dégager un sens à la réalité observée tout en protégeant d’une utilisation aveugle des outils.
Nous ne pouvons développer ici ces approches qui sont largement enseignées en licence et en première année de Master d’économie d’entreprise et de gestion. Nous faisons ici référence au renouveau théorique de l’analyse de l’entreprise fondé sur : les théories de l’agence et des coûts de transaction les théories évolutionnistes les théories de la firme japonaise les théories de la régulation ... 4

Ces préalables ayant clarifié certains points, présentons maintenant le cadre méthodologique du diagnostic d’entreprise.

A/ Dix clés pour la méthodologie du Diagnostic
Dans ce point nous allons identifier, sous forme de « dix verbes clés » 5 , des actions que le diagnosticien d’entreprise est souvent appelé à mettre en œuvre, et donc finalement, les savoir-faire qu’il doit maîtriser.
Ces actions et ces savoir-faire ne sont pas présentés par ordre chronologique ou par ordre d’importance. Leur conférer un ordre n’aurait guère d’intérêt pour la bonne raison qu’ils sont liés entre eux et que, selon la situation, certains peuvent prendre plus ou moins d’importance par rapport aux autres.

1. Investiguer (savoir investiguer)
Le plus souvent, une mission de diagnostic est d’abord une mission d’investigation où le consultant doit parfois se comporter comme un « détective ». Il doit « partir à la recherche des informations », « suivre des pistes », se laisser «alerter par des indices »... Toutes expressions relevant du langage du détective ...
Face à une observation inattendue, le consultant doit adopter l’attitude mentale du détective et creuser les faits pour débusquer la réalité cachée derrière les apparences (ratios financiers qui « sautent aux yeux », discours de « bon sens » méritent souvent que l’on y regarde de plus près.). La réalité nous est rarement donnée : c’est au diagnosticien de la mettre à jour peu à peu par ses investigations, ce qui suppose l’absence d’idées préconçues sur la réalité (et renvoie à la représentation que l’on se fait de l’entreprise).

2. Problématiser : (savoir conceptualiser la problématique sous-jacente au diagnostic)
On l’a vu précédemment, une observation brute ne suffit pas à constituer un diagnostic. Il lui faut une interprétation.
Il est cependant évident que cette interprétation ne peut porter sur une observation unique (le constat d’une fièvre à 40°C ne peut pas suffire à identifier une maladie). Il faut très vite identifier une problématique liant entre elles des informations disparates et souvent incomplètes. Cette problématique, le cas échéant, sera à relier au cadrage (point n°10).

3. Prendre du recul : (savoir prendre du recul)
On a vu au n°1 que la réalité est souvent masquée derrière des apparences. L’une de ces apparences réside dans les discours ou les « interprétations toutes faites » des acteurs de l’entreprise qui ont une tendance naturelle à vous faire partager leurs vues.
Il est donc crucial d’avoir le recul nécessaire pour repérer les biais apportés à l’information, qu’il s’agisse de biais liés à l’interlocuteur (cognitifs ou politiques), à la source (fiabilité) ou aux limites mêmes des techniques utilisées (information statistique et comptable).
La suite de cet ouvrage sera à plusieurs reprises l’occasion d’approfondir la notion de « recul par rapport aux outils ».

4. S’engager : (savoir s’engager)
C’est également un point esquissé précédemment : le diagnostic est fondamentalement une appréciation, un jugement et qui sollicite l’implication personnelle de celui qui le pose (et ne peut s’abriter derrière ses outils). Ce constat rend illusoire le « confort de l’objectivité ».
Il est clair que l’avis du diagnosticien est assis sur une méthodologie, sur des outils, sur une véritable rigueur professionnelle. Mais tout cela n’empêche pas que l’acte de poser un diagnostic est un acte qui engage la personne. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la rigueur méthodologique est de règle : c’est la meilleure (la seule ?) protection face à la tentation de l’arbitraire.

5. S’adapter : (savoir s’adapter)
Cela dit, de la même manière qu’il n’y a pas de « raison unique et permanente au niveau de performance d’une entreprise », il n’existe pas de recette passe partout du diagnostic.
Le diagnosticien est tenu d’adapter sa méthode à la situation qu’il rencontre (problème ou projet...) et à l’entreprise où il intervient. Il n’y a pas plus de « diagnostic standard » que « d’entreprise normale ».
La plupart des débutants acceptent intellectuellement cette réalité mais éprouvent de réelles difficultés à adopter concrètement la souplesse adaptative nécessaire. Une clé de l’adaptation réside dans le N° 6 suivant.

6. Aller à l’essentiel : (savoir aller à l’essentiel)
Un diagnostic qui se voudrait exhaustif serait inopérant. Il le serait évidemment par le temps considérable qu’il prendrait, lequel est peu compatible avec les situations de crise couramment à l’origine d’une demande de diagnostic.
Quand vous allez chez un médecin à qui vous annoncez des maux de gorges et de la fièvre, celui-ci ne vous prescrit pas une radio de la cheville ni un « check up » général à chaque fois !...
Cet exemple peut vous faire sourire, mais nous observons couramment ce type d’erreur en diagnostic d’entreprise. Il est pourtant crucial de repérer les « facteurs ayant une influence stratégique quant’à la situation posée » et de porter sur eux l’essentiel de l’analyse et de la conviction pour le changement.

7. Donner du sens et rechercher l’optimalité (savoir donner du sens)
Les critères d’analyse du diagnosticien sont la cohérence et la pertinence 6 .

* Cohérence entre les différents choix opérés dans l’entreprise (cohérence entre politique financière et politique d’investissement, entre décision stratégique et état des ressources humaines ...)
* Pertinence de ces choix (chacun pris isolément ou ensemble pris comme un tout) et les contraintes et opportunités issues de l’environnement de l’entreprise. (La pertinence ne signifie pas l’exactitude : elle se satisfait d’approximations dès lors que celles-ci ont du sens).
C’est en cherchant à évaluer cette pertinence et cette cohérence que l’on arrive peu à peu à poser un diagnostic. C’est par rapport à elles que se s’évalue l’optimalité des choix opérés dans l’entreprise.

8. Savoir s’appuyer sur une représentation mentale globale et dynamique de l’entreprise
On l’a vu plus haut : il ne peut être question pour le diagnosticien de laisser cloisonner sa pensée dans un domaine hermétiquement cloisonné (finances seules ou organisation seule, ou stratégie seule).
Le cloisonnement de ces matières provient d’une nécessaire spécialisation dans l’enseignement et de la recherche, mais ne reflète évidemment pas la réalité du terrain. (C’est le cas même du cloisonnement des sciences sociales, comme le notera Edgar Morin : « Les problèmes sont interdépendants dans le temps et dans l’espace, alors que les recherches disciplinaires isolent les problèmes les uns des autres » 7 ).
Un des moyens d’échapper à une vision trop « disciplinaire » des choses consiste à adopter un modèle de représentation globale de l’entreprise.
Il existe de nombreux modèles permettant de schématiser les relations entre les différents aspects de l’entreprise 8 . Aucun n’est parfait. On peut adopter l’un ou l’autre indifféremment mais le plus important reste de garder à l’esprit qu’une entreprise n’est pas la juxtaposition des matières enseignées dans une faculté d’économie ou de gestion, mais intègre ces différents aspects comme un tout. Il n’est donc pas question de les isoler dans la pratique, ni même de considérer leurs relations mutuelles comme immuables : l’entreprise est une réalité dynamique.

9. S’élever au niveau stratégique : (savoir s’élever au niveau stratégique)
Contrairement à l’auditeur qui peut généralement cantonner son analyse au niveau opérationnel (au niveau du référentiel prescrit, quel qu’il soit), le diagnosticien doit inclure la dimension stratégique sans laquelle il ne pourrait évaluer la pertinence des choix opérés (point n° 7).
Ainsi, par exemple, le diagnosticien ne considère un taux d’endettement ou l’évolution d’un besoin en fonds de roulement (des stocks...) que par rapport aux dimensions stratégiques qui lui servent de cadre (par exemple : la saisonnalité de l’activité ou le pouvoir de négociation des clients ou le rythme de renouvellement des technologies...).

10. Cadrer l’analyse (savoir cadrer l’analyse)
Un diagnostic commence toujours par un cadrage dont l’importance est primordiale. En effet, si l’on considère les points précédents, on constate que le diagnosticien est souvent amené à faire des choix : le choix des indicateurs pertinents, le choix de l’essentiel à investiguer, le choix de la réalité à laquelle s’adapter, etc.
La question vient d’elle même : Quelle « grille » peut nous servir à opérer ces choix, à trier le « pertinent » du « non pertinent » (etc.) ?
Cette grille provient en fait du cadrage initial qui nous permettra de situer le contexte exact de la mission, le problème qui a conduit à la commande et, partant, l’angle pertinent d’analyse.
Nous reviendrons longuement sur le cadrage mais retenons tout de suite qu’il est la clé d’entrée du diagnostic. En tant que tel, on peut lui imputer plus de 50 % de la réussite ou de l’échec de la mission.

Comme on l’a mentionné plus haut, ces dix points méthodologiques sont intimement liés entre eux. Ils servent de guide au diagnosticien et forment son recours lorsqu’il lui semble être dans l’impasse. En outre, ainsi qu’on a pu le rappeler, ils sont sa protection contre d’éventuelles dérives de l’intuition et l’arbitraire.

B/ Les quatre grandes étapes du déroulement du diagnostic
La chronologie du diagnostic, telle que nous la présentons ci-dessous, n’est que la mise en application des principes énoncés ci-dessus. Elle se compose de quatre phases : — Cadrage — Pré diagnostic — Analyses thématiques — Synthèse (diagnostic et recommandations)
Pour être rigoureux, il faut non seulement comprendre le contenu de chacune de ses phases et le « pourquoi » de ce contenu. Mais il faut aussi comprendre l’articulation des phases entre elles.

1. Le cadrage : Énoncer la question posée
Le cadrage permet de préciser la question qui est posée, telle qu’elle résulte des entretiens avec le client commanditaire, des premiers éléments qu’il fournit qui permettent déjà un peu de préciser les choses. Soit une question claire est posée explicitement dès le départ, soit il faut utiliser le cadrage pour qu’elle le soit : en « forçant » le prescripteur à poser une question précise. Dans tous les cas, si l’on ne dispose pas d’une question, on ne peut pas donner une réponse : or, c’est une réponse que demande le commanditaire ! La qualité du cadrage conditionne donc la suite du diagnostic.
Le cadrage est également le moment d’explicitation de la question : Il s’agit de reformuler la question qui est posée, de la décomposer en fonction des types d’investigations nécessaires afin d’élaborer un premier plan de travail et dans le même temps une première demande d’informations sous forme de liste de documents à communiquer (liasses fiscales, balances, bilans sociaux ...)
Le cadrage est également le moment où se précise, le cas échéant, le cadre légal du diagnostic : en effet, si l’on intervient en externe, pour un banquier ou un assureur, ou encore si l’on intervient pour un Comité d’entreprise dans le cadre des lois Auroux, il y a intérêt à avoir une idée exacte des prérogatives quant au champ d’investigation, aux documents accessibles, au délai imparti et... au budget alloué (lequel conditionne souvent le reste).
Ici aussi s’évalue sommairement la situation qui préside à la demande de diagnostic : crise, décision stratégique, résistances possibles, rapports de forces, etc.

Tableau 2  : La phase de cadrage Phase Objectifs Moyens Cadrage et explicitation Préciser les termes de la question posée Entretien avec le (les) prescripteurs et commanditaires Etablir le budget temps disponible Préciser le champ d’investigation Définir une première demande d’informations Récupérer les informations sur les différents domaines à investir les plus facilement accessibles , (documentation interne, études sectorielles, rapports déjà réalisés, notes internes proposées). Évaluer la situation présidant à la demande de diagnostic situation sociale, rapport de forces... Contacts divers experts déjà mandatés, acteurs divers internes et/ ou externes). Préciser le cadre légal du diagnostic Entretiens avec les commanditaires + contacts divers.
Enfin, « Last but not least » : le cadrage est le moment où vous « prenez en compte » votre client, lequel n’est pas toujours le dirigeant de l’entreprise, ainsi qu’on l’a vu au paragraphe précédent.
« Prendre en compte » signifie également : comprendre le point de vue qui est le sien, lequel correspond à la position qu’il occupe au sein de (ou par rapport à) l’entreprise.

2. Le pré diagnostic : Phase d’élaboration des hypothèses
La question de cadrage, a permis d’exercer un premier choix d’outils d’analyse pertinents pour répondre à la question posée. L’utilisation rigoureuse de ces outils va permettre de lancer le pré diagnostic qui aboutira sur la formulation d’hypothèses explicatives de la situation... (hypothèses de réponse à la « question de cadrage »).
Ces hypothèses sont à vérifier. Par ailleurs, certains points d’ombre demeurent, que l’on n’a pas pu éclairer dans la phase pré diagnostic, mais qui paraissent cruciaux dans notre problématique.
On se trouve devant un deuxième choix d’outils permettant de répondre à ces nouvelles questions. C’est ce choix qui orientera votre plan pour la phase suivante : Analyses thématiques.
La question est souvent posée par les étudiants ou les débutants, du danger qu’il y a à poser un pré diagnostic en présence d’éléments incomplets. Nombreux parmi eux sont réticents à « se mouiller » dans un tel contexte. Il s’agit pourtant d’un point fondamental du diagnostic qui fait partie de son identité même (et nous y reviendrons à maintes reprises !) :
D’une part, il faut faire définitivement le deuil d’une information complète. Cela n’existe pas dans la « vraie vie ».
D’autre part, en tout état de cause, s’il n’y avait pas d’hypothèses explicatives, les analyses thématiques (qui ont pour vocation d’approfondir l’analyse et d’éclaircir les points d’ombre) partiraient dans « tous les sens ». Nous ne pouvons pas nous permettre cela. Nous restons donc « collés sur la mécanique du diagnostic ».

Tableau 3  : La phase de pré diagnostic, Phase Objectifs Moyens Pré diagnostic Le cas échéant, préciser les termes de la question posée Documentation économique et financière de base (liasse fiscale, balance, rapport de gestion, tableaux de synthèse, rapports des commissaires aux comptes...) Cerner et évaluer la situation financière et d’exploitation de l’entreprise Identifier les activités de l’entreprise (produits, marchés, concurrence, place dans la filière, processus de production, méthodes de gestion de la production... Comptes analytiques par familles de produits, ou centres de résultats, décompte des heures de production, budgets fonctionnels prévisionnels, toutes pièces de gestion ou de pilotage l’entreprise Mettre en évidence et formuler le projet d’entreprise de la direction (que celle-ci soit ou non notre client importe peu : il s’agit d’une information fondamentale). Isoler les points à approfondir sous de forme d’investigations supplémentaires (calculs, recherches sur documents ou entretiens) Documents sur les forces sectorielles (concurrents, marchés, procédés, prospectives) : Presse spécialisée, syndicats professionnels et organisations consulaires, documentation éditée par la concurrence ou les organismes officiels (gouvernement, banque de France...) Formuler les conclusions de cette phase (propos d’étape : conclusion provisoire

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