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Ressources humaines

De
453 pages

Une approche opérationnelle et dynamique des ressources humaines et de la fonction RH

Proposant une approche inédite des ressources humaines, ce livre présente les outils de management les plus pertinents qu’utilisent les grands groupes et montre comment les adapter et les mettre en oeuvre dans toutes les entreprises.
Il part du constat que la gestion des ressources humaines est un processus autonome et transversal impliquant la seule ressource de l’entreprise qui l’est également intrinsèquement : le capital humain. De ce fait, la mise en oeuvre du processus des ressources humaines requiert la maîtrise de nombreux outils de management différenciés qui convergent et constituent un tout unifié au service de la performance économique et sociale.
S’appuyant sur ce postulat, ce guide RH explique non seulement le processus lui-même, sa philosophie et son fonctionnement, mais détaille exhaustivement les méthodes et outils utilisés dans les organisations qui ont intégré cette
dimension essentielle de la fonction ressources humaines.
Très complet et précis, cet ouvrage est véritablement la nouvelle bible des ressources humaines !

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Diplômé de l’Université d’Angers (Droit,économie, Gestion) et d’un 3èmecycle en Gestion des Ressources Humaines en partenariat avec l’ESSEC Business School (ISFOGEP),Yannick Freundoccupe des postes de Direction des Ressources Humaines dans des groupes internationaux en France et à l’étranger et intervient également comme consultant.

 

Il peut être joint à l’adresse yannick.freund@maxima.fr

 

 

 

 

 

 

 

 

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8, rue Pasquier, 75008 Paris.

Tél : + 33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

© Maxima, Paris, 2016.

 

ISBN : 978 2 84001 878 0

 

 

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

TABLE DES MATIÈRES

I. Compétences
1 – Compétences comportementales managériales
2 – Organisation
3 – Déploiement des Compétences
4 – Maîtrise des compétences
5 – Bible des compétences
6 – Référentiels de formation
7 – Formation prévisionnelle
8 – Mobilité interne et passerelles intermétiers
9 – Polyvalence et polycompétence
10 – Filières d’expertise
II. Rémunération
13 – Évaluation et positionnement des référentiels de compétences
14 – Positionnement individuel en compétences
15 – Pilotage de la rémunération à partir des évaluations en compétences
16 – Pilotage de la rémunération à partir de la performance constatée
19 – Intéressement à la performance
IV. Management
20 – Entretien périodique d’activité
21 – Entretien de carrière
22 – 360°
23 – Période d’intégration
24 – Entretien de démission
V. Management des talents
25 – Revues de potentiel et de performance individuelle
26 – Plans de succession
27 – Plans d’évolution
28 – Mentoring
VI. Management de la communication
29 – Communication
30 – Management des suggestions d’amélioration
31 – Groupes de résolution de problèmes
32 – Enquêtes de satisfaction du personnel
VII. Politique RH
33 – Le cycle RH annuel
34 – Bâtir une stratégie RH
35 – La « balanced scorecard », outil de mesure de la performance
36 – Observatoire social
37 – Évolution des organisations RH
38 – Road maps RH
39 – Road maps des méthodologies et évaluation complète de la performance
Table alphabétique des matières

INTRODUCTION

Les pages qui suivent sont le reflet des expériences professionnelles qu’un praticien du domaine des ressources humaines a pu vivre, expérimenter, développer, mettre en œuvre pendant une vingtaine d’années de carrière au sein d’entreprises partageant une conviction commune : celle que le management des ressources humaines constitue une priorité.

 

Un premier constat s’est rapidement imposé : toutes les organisations structurées s’inspirent des mêmes méthodologies, des mêmes pratiques car, au fond, le besoin converge partout : servir l’organisation et répondre à son besoin de fonctionnement et de développement.

 

La fonction ressources humaines est de ce fait appelée à exercer un rôle moteur et à endosser une dimension stratégique.

Comment résumer ce besoin ? En revenant à l’essentiel, à ce qui a donné naissance à la fonction ressources humaines, en ces termes : « alimenter en compétences le fonctionnement de l’organisation et maintenir ces compétences motivées dans le temps ». Dans quel but ? Permettre le développement économique de l’entreprise.

 

Le management des ressources humaines – communément appelé gestion des ressources humaines – c’est cela, avant toute autre considération. À l’image d’un atelier de production qui nécessite un approvisionnement en pièces de bonne qualité et dans la bonne quantité, la gestion des ressources humaines a pour vocation centrale de fournir en quantité et en qualité les compétences nécessaires au fonctionnement et au développement d’une organisation. Ce qui constitue un défi et un challenge au quotidien.

 

Est-ce suffisant ? Non, bien entendu. La fonction ressources humaines doit aussi faire en sorte que la motivation du collaborateur qui porte ces compétences – l’euphorie du candidat devenu salarié – demeure stable dans le temps. Là réside toute la problématique de la fonction d’où découle le constat de la nécessité d’une politique sociale prenant appui sur un ensemble de méthodologies, de techniques de management et d’outils de gestion indispensables.

 

Cette fonction « d’approvisionnement en compétences » – sorte de composé fait de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être – doit être gérée de la manière la plus proche possible des préoccupations de l’ensemble de ses clients internes : le personnel lui-même. La simplicité de cette définition cède le pas à la complexité et à la profondeur de la gestion de l’humain dans toutes ses dimensions. De fait, il s’agit d’une fonction devenue au gré du temps vraiment complexe.

De nombreuses organisations parvenues à se doter de compétences en adéquation avec leurs besoins de fonctionnement ont finalement périclité… pour n’avoir pas su construire l’élément central de l’équation : la motivation.

 

Disposer du bon « capital humain » s’entend donc quantitativement certes, mais également et avant tout qualitativement. Et l’on songe immédiatement à cette complexité inhérente au fonctionnement de la société civile – une entreprise n’est finalement rien d’autre qu’une société dans sa version miniaturisée – et à son cortège de règles. Une telle alchimie de fonctionnement relève du miracle si l’on songe à la variété des stratégies individuelles défendues par chaque acteur dans son environnement professionnel. Seul un but commun et son corollaire en termes de besoin de fonctionnement et de motivation sont de nature à rassembler toutes ces énergies.

 

La motivation est donc le principal défi qu’une entreprise doit relever, et si l’on peut faire beaucoup avec peu – ce qui est une bonne nouvelle – l’inverse est également vrai. La gestion des ressources humaines au quotidien a pour devoir impérieux de mobiliser les compétences et les talents. Ce poncif largement éculé n’en abrite pas moins une vérité immuable : la motivation dépend étroitement de la reconnaissance qu’il convient donc d’alimenter en permanence à l’image d’un feu sacré. L’efficacité du fonctionnement global dépendra de cette capacité à motiver durablement.

 

Le facteur qualitatif, qui permet d’optimiser la dimension quantitative, permet donc d’entrevoir le « faire beaucoup avec peu » de personnel, ce qui relève du rêve de toutes les organisations mais le cauchemar de leurs DRH et du management toujours prompt à défendre un besoin croissant en ressources. Là aussi les stratégies paraissent divergentes, parfois irréconciliables, sous le ciel d’un objectif commun, celui du développement économique.

La motivation, pierre angulaire de la stratégie RH

Une condition impérieuse néanmoins domine toute optimisation des ressources au-delà même de la compétence : que la motivation soit la pierre angulaire de la stratégie ressources humaines et qu’elle soit perçue par tous comme LA préoccupation majeure, sans quoi il est inutile d’entreprendre quoi que ce soit dans ce domaine. Et par quoi diable serions-nous tous motivés ?

 

Avant toute autre considération, par la reconnaissance...

II.
RÉMUNÉRATION

11 – INTRODUCTION AUX CLASSIFICATIONS

Aucun dispositif de management par les compétences faisant l’impasse sur le volet « classification » ne pourrait être qualifié de complet. Dès lors, nous allons nous efforcer d’avancer sur ce terrain complexe et sensible en abordant :

Le positionnement des emplois sur une échelle de valeurs représentées par des coefficients ;

Le positionnement des salariés à l’intérieur du cadre des emplois.

Il convient de clarifier d’emblée que l’ajout de la brique permettant de migrer de la qualification à la classification ne constitue pas une obligation en soi, mais un dispositif qui s’affranchirait de cette fonctionnalité pêcherait par défaut. Même si, on le verra, le parcours est semé d’embûches, il s’agit d’un nouveau module intéressant qui établit un certain niveau d’équité entre les salariés toujours sensibles aux sujets ayant trait au pouvoir d’achat.

La classification : un exercice indispensable qui requiert une maturité indispensable

Nous allons donc étudier comment contourner ces problèmes potentiels pour rendre le dispositif de classification plus attrayant, sans pour autant le transformer en poudrière. Sur ce sujet, tout dépend de la maturité de l’organisation à « encaisser » un tel changement. C’est une chose de disposer d’un système incomplet mais néanmoins performant de management par les compétences qui ne ferait l’impasse « que » sur la partie classification, c’en est une autre de s’aventurer sur ce terrain, même armé des meilleures intentions.

 

La somme de travail consistant à regrouper tous les postes en emplois, à décrire les référentiels de compétences complétés des savoirs associés, à établir la bible des compétences et les référentiels formation est importante et permet de disposer d’un système de management déjà performant et complet. Les systèmes de management par les compétences qu’il m’a été donné d’approcher n’en étaient pas même au stade de préciser sur les bulletins de paie des intitulés corrects de fonction, c’est dire le chemin qui reste à parcourir dans la plupart des entreprises avant de songer à aborder la question des rémunérations.

 

La perspective offerte par la mise en œuvre d’un système de rémunérations alimenté par les compétences réellement exercées est exaltante pour un DRH. Dans l’hypothèse d’un manque de maturité du corps social, dans celle de tensions et d’antagonismes persistants, les chances de voir le module classification pris dans la tourmente d’un conflit social ne sont pas totalement à exclure. Utilisé comme bouc émissaire, transformé en carburant d’une diatribe sociale, il vaudrait mieux différer sa mise en œuvre à des jours meilleurs.

 

Ce n’est pas le dispositif en lui-même qui est particulièrement dangereux, mais certaines bonnes consciences pourraient s’en emparer, l’utilisant comme un catalyseur d’une lutte politico-sociale, ruinant le travail accompli. Pour autant, les mêmes chantres de l’égalitarisme ne manqueront pas de pointer du doigt le moment venu l’absence d’un système clair de classification. Il faut donc savoir attendre patiemment son heure et ne mettre ce sujet sur la table que lorsque toutes les étapes antérieures fonctionnent et ont démontré leur valeur ajoutée.

Constat : les entreprises brillent par leur méconnaissance du sujet des classifications

Pourquoi les entreprises n’ont pas, ou peu, fait évoluer leur organisation, utilisant encore la notion désuète de poste au lieu de prendre fait et cause pour un décloisonnement ? Étudiant la manière dont les salariés sont rémunérés dans l’immense majorité des cas, on comprend que c’est en fait la logique de fixation du salaire qui a fortement avantagé celle de poste au détriment de celle d’emploi. Si la fonction crée l’organe, dans certains cas l’organe finit par recréer la fonction au seul motif qu’il est plus aisé de cantonner ses ambitions au fonctionnement d’un système dont finalement tout le monde a fini par s’accommoder malgré ses failles rédhibitoires.

 

Le désastreusement cloisonné triptyque « un homme, un poste, un coefficient » est né. De là, le constat de l’existence de la logique la plus obtuse qu’on puisse imaginer s’impose durablement dans une ronde de fixation des salaires liés à des postes affublés de coefficients aussi uniques qu’immuables. Cette situation ubuesque a tendance à s’atténuer avec l’attribution des coefficients élevés et disparaît presque en ce qui concerne le positionnement des cadres, caste championne de l’individualisation.

 

Les systèmes de classifications historiques nés dans les années soixante-dix ont fait la part belle à la notion de critères abusivement qualifiés de « classants », même s’il faut leur reconnaître certains progrès par rapport aux systèmes préhistoriques antérieurs. Les entreprises ont progressivement façonné leurs définitions de poste autour de ces échelles organisées en « niveaux » et en « échelons », l’individu étant – pour les besoins de la rationalisation de l’organisation – de plus en plus enfermé à l’intérieur d’un coefficient. Jusqu’à se confondre avec lui.

 

Dans cette logique, l’individu a donc fini pour ainsi dire par devenir son propre poste, anéantissant la distinction nécessaire entre le coefficient du poste et celui de l’individu. Dès lors, on peut indifféremment évoquer le poste, l’individu ou son coefficient, les choses finissent par se fondre en un concept verrouillé d’organisation figée, qui a peut-être présenté un certain intérêt historiquement mais qui est désormais frappé d’obsolescence, faute d’évolution possible.

 

Les critères de fixation des coefficients ainsi déterminés n’avaient effectivement que cet objectif en ligne de mire, mais le système n’a présenté qu’un intérêt très secondaire. Il est resté également ce qu’il n’a jamais cessé d’être : un dispositif injuste portant en germe les graines des conflits à venir, incapable notamment de reconnaître l’exercice réel des compétences. Les dysfonctionnements n’ont cessé de s’accumuler, ce système de classification mort-né étant aussi flexible qu’un clou planté dans une planche de bois.

 

Malgré tout, les entreprises qui en sont restées là promeuvent tous les jours de nouveaux collaborateurs à qui sont attribués augmentations de salaire et nouveaux coefficients sur fond de rancœurs, faute de pouvoir communiquer efficacement. Le management proposera ensuite des augmentations de salaire au mérite et des nouveaux coefficients à la volée, que chacun finira par obtenir au motif d’une certaine volonté d’uniformiser les situations et d’aplanir les difficultés.

Des exigences complexes à satisfaire : la gestion des compétences n’échappe pas aux difficultés

Où figure la reconnaissance des compétences mises en œuvre dans un tel système ? Au-delà du premier moment de satisfaction et de surprise consommé, le salarié « promu » dans d’aussi mauvaises conditions a de grandes chances de vivre l’épisode comme la simple réparation d’une injustice. Ce n’est pas de cette reconnaissance-là dont nous voulons, naturellement, mais la plupart des entreprises ont baissé les bras devant les difficultés engendrées par le basculement exigeant dans une nouvelle logique de rémunération, aidées en cela par l’attitude conservatrice – supposée ou réelle – de certains corps intermédiaires visiblement peu enthousiastes.

 

En coulisse, la grande majorité des décisions prises sur l’attribution de coefficients, le sont sur la base d’une comparaison empirique de situations entre collaborateurs avec, dans le meilleur des cas, la prise en compte de données externes comme le prix du marché. Quel DRH n’a pas expérimenté la situation burlesque d’un salarié démissionnaire qui s’est vu instantanément proposer 15 % d’augmentation par un management paniqué, décision qui n’a pu que renforcer dans l’esprit de l’intéressé le sentiment d’amateurisme du pilotage des rémunérations, sonnant comme un aveu d’injustice réparé à la hâte.

 

Vexé, l’intéressé prend alors bonne note de ce que son employeur lui donne raison de partir puisqu’a priori, sa prestation valait au minimum 15 % de plus et ce depuis un certain temps, avant de s’en ouvrir à ses collègues qui eux ne manqueront pas de sortir brutalement de leur léthargie pour foncer réclamer à leur tour leur dû. Si l’on extrapole cet exemple aux mille situations du quotidien, dont 99 % peuvent être effectivement surmontées lorsqu’elles sont prises à temps, qu’en reste-t-il finalement ? Probablement le sentiment diffus d’un système qui agit toujours avec retard et de manière partiale – ceux qui râlent le plus ont également plus de chances d’être entendus –, suivant des règles de gestion éminemment suspectes et qui génèrent un taux très élevé d’insatisfaction parmi le personnel.

 

À tout prendre, il est préférable d’assumer la gestion de ce qu’il paraît possible de gérer le plus convenablement possible, malgré les vicissitudes, plutôt que de se lancer à corps perdu dans une révolution à un moment inopportun où tout risque d’être perdu faute de préparation suffisante. Le propos ne vise pas à décourager les entreprises de procéder à une telle évolution, elle est évidemment indispensable et procurera d’immenses satisfactions, à condition de savoir garder à l’esprit que :

La première des choses à faire n’est pas de réformer le système de classification, mais de mettre en place et de faire vivre en parallèle plusieurs années durant un dispositif de management par les compétences ; il y a d’autres facteurs motivationnels que ceux dépendant directement de la rémunération, et ils sont prioritaires ;

Il faut mettre en place des moyens qui permettront de donner vie à cet éventail de dispositifs, en particulier si l’on ambitionne d’appliquer intégralement le management par les compétences. Une ressource propre dédiée au management des compétences sera indispensable, car si le débat autour de ce financement dédié peut encore agiter et nourrir quelques interrogations, les enjeux deviennent si sensibles dès lors que le module classification est intégré que la question tombede facto ;

Le management par les compétences est synonyme de « qualité totale » et génère de nombreuses attentes en retour qu’il conviendra de cerner par des enquêtes de satisfaction, sondage grandeur réelle de l’opinion des salariés.

Donner des marges de manœuvre au progrès et reconnaître qu’il génère un fort besoin de reconnaissance fait entrer de plain-pied dans le domaine de la culture d’entreprise en bousculant quelque peu l’ordre établi. L’ajout d’un volet « classifications » au dispositif déjà complet de gestion des compétences fera littéralement exploser le niveau d’attente des salariés vis-à-vis de la politique ressources humaines.

La maîtrise du volet budgétaire ne dépend que de la méthode employée

Ces différentes mises en garde étant posées, des possibilités existent – nous le verrons plus loin – de maîtriser le volet rémunération en évitant de le transformer en brûlot, ce qui permettra d’en limiter sérieusement les effets de bord. Fort heureusement, la conversion d’une qualification en classification peut et doit s’effectuer en lien avec les capacités de financement de l’entreprise.

 

Pour le moment, posons les principes d’un outil d’évaluation complet, performant, radicalement différent de ceux utilisés dans les contextes dépendant des couples « postes/tâches ». Le cahier des charges du dispositif de classification que nous allons construire doit nous conduire à privilégier un outil qui s’intéresse en tout premier lieu non pas aux hommes dans les fonctions, mais aux fonctions elles-mêmes, même si, au final, c’est bien d’un système de rémunération des compétences individuelles exercées dont nous voulons disposer.

 

L’évaluation des emplois, conformément à leur description à travers les référentiels de compétences, vient en premier lieu. Ensuite, poursuivant notre logique, il conviendra de s’intéresser au positionnement individuel lié aux compétences réellement exercées par le salarié dans son emploi, suivant une hiérarchie dans la déclinaison des priorités. L’organisation ne pouvant exprimer un besoin qu’en fonction de critères désincarnés, une personne qui évolue en interne ou quitte l’entreprise ne détruira pas la fonction qu’elle occupait, mais laissera au contraire derrière elle un besoin exprimé en compétences laissées vacantes. Lors d’un départ, l’entreprise se pose toujours la question du maintien de la fonction : tout le monde sait que les compétences vacantes demeurent et qu’il n’est plus question d’individu, mais de besoin. Cette désincarnation du rôle prend tout son sens lors des discussions autour de plans sociaux dont l’objet est bien de supprimer des fonctions, leurs titulaires ne pouvant en aucune manière être visés directement.

 

Tout le système de management par les compétences repose sur ce distinguo et donne sa pleine mesure lors de l’évaluation de la performance individuelle. Ce qui peut paraître cynique n’est en fait que le rétablissement de la vérité sans laquelle il est impossible de parler le langage de l’équité et encore moins de disposer d’un système de reconnaissance qui motive. Tout ensuite devient possible, les salariés se voient expliquer les enjeux et peuvent les comprendre, disposant des bonnes clés de lecture.

 

12 – CONSTRUIRE UN SYSTÈME DE CLASSIFICATION

Élaborer un système objectif et impartial en matière de classification pourrait tenir dans l’esprit de certains de la gageure. L’argument de la complexité à l’égard du système est parfaitement recevable, la plupart des organisations ne disposant que d’outils simplifiés, pour ne pas dire simplistes, du ressort de la simple application des textes conventionnels, dont elles se contentent.

 

Cependant, les revendications du personnel ayant trait aux rémunérations sont légion et font naître de fortes tensions parfois à l’origine d’un vague sentiment d’injustice sociale. La réalisation d’un outil de classification découlant du management par les compétences possède d’indéniables qualités dont la principale demeure l’imperfection : les solutions imparfaites mais légitimes sont les plus probantes dans les faits.

Créer le dispositif en interne ou recourir à un cabinet extérieur

Le dispositif que nous allons construire présente l’avantage de donner la maîtrise du sujet à ses utilisateurs. De fait, sa mise en œuvre progressive permettra de fiabiliser et d’affiner les résultats, leur dimension transversale garantira l’équité à travers toute l’organisation. L’objectif est de mettre un outil pratique à la disposition du management et compréhensible du point de vue du salarié.

 

Dans le droit fil des outils d’implication et de motivation, les résultats délivrés permettront à un salarié soucieux de comprendre par quel moyen et raisonnement les trois seuils qui caractérisent l’emploi ont été fixés et comment lui-même peut se situer à l’intérieur...

III.
GESTION PAR OBJECTIF

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