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Stratégies d'entreprises en développement durable

De
267 pages
Le développement durable en entreprise touche différents départements, sa prise en compte s'intégrant notamment à la stratégie d'entreprise. Cet ouvrage montre les freins, les opportunités, et les innovations liés au développement durable. Les contextes spécifiques des PME et des multinationales sont étudiés, ainsi que le rapport du développement durable à l'éthique et notamment à l'éthique de la recherche.
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STRATÉGIES D’ENTREPRISES EN DÉvEloPPEmENT DuRAblE

© L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr ISBN : 978-2-296-14004-2 EAN : 9782296140042

Éthique en contextes

STRATÉGIES D’ENTREPRISES EN DÉvEloPPEmENT DuRAblE
Ouvrage collectif Sous la direction d’Emmanuelle REYNAUD Prix des « Trophées de l’enseignement et de la recherche en éthique » 2008 catégorie « recherche en éthique »

avec le soutien de la Fondation ostad Elahi - éthique et solidarité humaine

l’HARmATTAN Éditions L’Harmattan 5-7, rue de l’École-Polytechnique 75005 Paris

Éthique en contextes
une collection de la Fondation Ostad Elahi – éthique et solidarité humaine reconnue d’utilité publique

L’éthique ne se limite pas à une réflexion purement théorique sur le contenu et l’application des valeurs morales. Elle est inséparable de l’action humaine et du travail par lequel des sujets se forment eux-mêmes au contact de leurs semblables, dans des environnements particuliers. Il n’y a donc d’éthique qu’en contextes : contextes sociaux, économiques, professionnels, institutionnels, géopolitiques, etc. Les acteurs qui évoluent dans ces différents espaces, et souvent de l’un à l’autre, développent des compétences et des savoirs pratiques. Leur « sens éthique » leur permet d’articuler à chaque fois les droits et les devoirs en jeu en s’efforçant de ne pas s’y perdre, c’està-dire de trouver un modus vivendi entre des valeurs personnelles, familiales, religieuses, et des valeurs professionnelles ou organisationnelles qui ne leur sont pas d’avance ajustées. Les enjeux concrets de ce travail, les conflits qu’il occasionne parfois, le savoir tacite ou explicite des différents acteurs et les stratégies qu’ils adoptent pour la résolution des conflits et la construction d’une éthique personnelle et collective, sont autant de dimensions qu’une réflexion sur l’éthique appliquée peut tenter d’explorer. Ainsi, penser l’éthique en contextes ne se résume pas à établir la déontologie ou les règles de bonne conduite propres à chaque type d’activité. Il s’agit plutôt, à travers des analyses menées sur des cas concrets, d’éclairer les modalités pratiques de la prise de décision, de proposer des outils nouveaux pour la réflexion et pour l’action.

Éthique en contextes
Dans la même collection Éthique de l'entreprises : réalité ou illusion?, 2010. Avec des contributions de A. Anquetil, M. Bon, F. Cardot, J.-F. Connan, L. Hirèche-Baïada, T. Hommel, J.-J. Nillès, S. Orru, B. Saincy. Éthique et développement durable, IFORE (dir.), 2009. Avec des contributions de D. Bourg, D. de Courcelles, A. Létourneau, Cl. Revel, A. Touraine, P. Viveret. Éthique et crise financière, 2009. Avec des contributions de A. Bénassy-Quéré, B. Esambert, D. Lamoureux, J.-Ch. Le Duigou, J.-F. Pécresse, Ch. Walter. La Musique à l’esprit. Enjeux éthiques du phénomène musical, J. During (dir.), 2008. Avec des contributions de L. Aubert, A. Didier-Weil, J. During, G. Goormaghtigh, E. Lecourt, Fr. Picard, P. Sauvanet, B. Stiegler, J. Viret. Validité et limites du consensus en éthique, A. Létourneau et Br. Leclerc (dir.), 2007, avec la collaboration de A. Le Blanc. Avec des contributions de N. Aumonie, G. Beauregard, L. Begin, A.-M. BoireLavigne, G. Caron, D. Boucher, J. Fortin, R. Lair, J.Fr. Malherbe, P. Martel, M. Monette, S. Mussi, L. Rochetti, G. Voyer. Qu’avons-nous fait du droit à l’éducation ?, 2007. Avec des contributions de M. Assémat, G. Azoulay, Fr. Boissou, B. Bourgeois, H. Cohen, M. Kostova, M. Méheut, A. de Peretti, J. Salame Sala, B. Stiegler, et la participation de M.-Cl. Restoux-Gasset, et J.-Fr. Connan. Éthique et solidarité humaine à l’âge des réseaux, 2006. Avec des contributions de Ph. Breton, H. Le Crosnier, Cl. Henry, P. Mathias, S. Missonnier, P. Pérez, V. Peugeot, P. Soriano. Trois écoles québécoises d’éthique appliquée : Sherbrooke, Rimouski et Montréal, 2006. A. Letourneau, avec la collaboration de Fr. Moreault. L’Éthique individuelle, un nouveau défi pour l’entreprise, 2005. Avec des contributions de A. Ballot, L. Bibard, G. Even-Granboulan, Chr. Ganem, M. Grassin. Préface de M. Bon.

Éthique et éducation. L’École peut-elle donner l’exemple ?, 2004. Avec des contributions de B. Bourgeois, J. Costa-Lascoux, B. Elahi, J. Houssaye, Bl. Kriegel, Cl. Mollard, E. Morin, D. Ottavi, A. Peignault, J.-Ch. Pettier, R.-M. Saugey, L. Villemard, J. Wimberley, L. Wirth. Intervenir auprès des familles. Guide pour une réflexion éthique, P.-P. Parent (dir.), 2004. Avec des contributions de B. Boulianne, M. Beaulieu, M. Dumais. Le Souci éthique dans les pratiques professionnelles. Guide de formation, P. Fortin et P.-P. Parent (dir.), 2004.

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SommAIRE

Introduction

par Emmanuelle Reynaud ........................................................................................................ 11

par Emmanuelle Reynaud ..............................................................................................19

le management stratégique durable

Stratégies de développement durable : le cas des PmE par Wafi Chtourou ........................................................................................................47 l’Engagement responsable : un projet d’entreprise entre tensions et opportunités – l’influence du volontarisme managérial par Magalie Marais ......................................................................................................67 le Développement durable dans l’entreprise : Des conflits d’intérêts à dépasser par Emmanuelle Dontenwill .........................................................................................107 Choisir le développement durable de l’entreprise – mise en œuvre marketing par Caroline Gauthier .................................................................................................127 Développement durable et innovation : Dépasser l’antagonisme pour une complémentarité au service de la performance globale par Annelise Mathieu ..................................................................................................159
par Caroline J. Ney .....................................................................................................183

Pratiques d’Éco-conception : Rôle, Impact, valeur

la Stratégie transnationale de développement durable : Concilier projets locaux et attentes économiques globales par Hela Chebbi et Luciano Barin Cruz ........................................................................211 l’Éthique en recherche ou les éthiques en recherche ?
par Emmanuelle Reynaud, Hélène Fallourd, Thi Nam Giang Phan, Quentin Bruand, Renaud Troussel, Muhammad-Omer Farooq, Thanh Hien Ha-vu, Julie Mercier et Koulani Rezaire ..........................................................................................................241

biographies .............................................................................................................261 Autres publications de la Fondation ostad Elahi aux éditions l’Harmattan ......................................................................................... 265

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INTRoDuCTIoN
par

Emmanuelle REyNAuD

Cet ouvrage voit le jour grâce au prix de la recherche en éthique de la Fondation Ostad Elahi qui m’a été décerné en 2008. Notre programme de recherche, débuté en 1993, est entièrement consacré au management stratégique, particulièrement celui du développement durable. Il privilégie la dimension écologique de l’éthique des affaires et porte sur ce que l’on appelle, de façon imagée, les stratégies vertes. C’est parce qu’il aborde une question éthique essentielle (la protection de notre environnement naturel) que ce programme a été remarqué par la Fondation Ostad Elahi. C’est au début des années soixante-dix que remontent les valeurs fondatrices du développement durable. La possible intégration des variables sociétales dans les modèles stratégiques initiaux traduit cette importance, la conduite de projets (Societal Strategy) en est une autre illustration. Dans la mouvance du Club de Rome, des ouvrages de référence ont vu le jour outreatlantique (Freeman, 1984) ou en France (Martinet, 1984) sous l’angle des parties prenantes (Stakeholder Theory). Les exigences de l’opinion publique, en particulier des consommateurs et des autres parties prenantes en matière de réduction de la pollution ainsi que la prise en compte par le marché financier ont remis au goût du jour les questions d’environnement pour l’entreprise. Si, en pratique, la multiplication des outils joue un rôle essentiel, les enjeux en terme de compétitivité et de légitimité en font nécessairement une question stratégique. La stratégie sociétale devient un élément essentiel de la stratégie et non plus un manque à gagner. Dans les années quatre-vingt-dix, seuls quelques rares travaux s’intéressaient à cette question. Mais ces recherches n’arrivaient pas à combler de manière

Stratégies d’entreprises en développement durable

satisfaisante le fossé séparant l’intérêt manifesté par les entreprises et celui porté par la communauté académique dans le champ du management stratégique. Ayant créé et présidé l’atelier développement durable de 2000 et 2006 de l’Association Internationale de Management Stratégique, nous avons contribué à la renaissance de cette problématique. Avec la création d’associations spécialisées sur ce thème, à partir de 2000, l’on voit apparaître en stratégie un véritable courant autour de la Responsabilité Sociale des Entreprises et du Développement Durable. Aujourd’hui, un grand nombre de chercheurs travaille sur ce thème.

La démarche suivie dans cet ouvrage
Nous souhaitions faire part de la diversité des travaux sur ce thème au sein de l’ouvrage tout en gardant une cohérence d’ensemble, c’est pourquoi nous avons opté pour un ouvrage collectif réalisé par des auteurs qui font ou ont fait leur thèse de doctorat ou leur habilitation à diriger des recherches en français sous ma direction (ou co-direction). Dans deux cas, il s’agit d’un article co-écrit avec d’autres chercheurs choisis par mon thésard ou moimême. Par ailleurs, la réflexion sur cette question éthique qu’est le développement durable ne doit pas faire oublier la réflexion stratégique. En effet, le développement durable regroupe protection de l’environnement, prise en compte du social et performance économique. C’est une optique sinon pragmatique, du moins managériale que nous vous proposons au sein de cet ouvrage. L’optique pragmatique permet de répondre aux besoins des différents publics auxquels s’adresse cet ouvrage à savoir les managers, les chercheurs et les enseignants. C’est pourquoi, nous y trouverons tant de la théorie que des exemples pratiques, voire un récapitulatif des bonnes et des mauvaises pratiques.

Les différentes contributions
La première contribution propose un résumé des recherches que j’ai moi-même conduites. Ces recherches s’articulent autour de trois axes. Le premier concerne le repérage des comportements de protection de l’environnement et des déterminants qui le motivent. Il s’agit d’identifier quelles sont les raisons de la prise en compte et s’il existe une ou plusieurs façons de protéger l’environnement ; cette prise en compte est-elle réalisée simultanément dans tous les départements de l’entreprise ou uniquement dans les plus visibles. On apprend ainsi que les motivations éthiques sont portées par un groupe non décrit par la théorie. Ce dernier tient compte de l’environnement au niveau de la production et de la recherche, mais ne communique pas sur ce point.

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Introduction

Le second axe de recherche est davantage théorique puisqu’il s’intéresse aux fondements de la prise en compte de l’environnement et du développement durable. D’un point de vue éthique, il apparaît que la perception de la nature a subi un changement récent profond. Alors qu’elle était perçue comme ressource depuis la perte de sa dimension animiste, elle devient maintenant une richesse à protéger. D’un point de vue stratégique, on observe une progression complémentaire ; alors que dans les années soixante-dix, la prise en compte de l’environnement visait l’atteinte d’une performance dite sociétale où les critères éthiques dominaient, aujourd’hui, la prise en compte de l’environnement tâche de répondre à des objectifs quasi exclusivement concurrentiels. C’est pourquoi, le troisième axe vise à apprécier en quoi la protection de l’environnement et la prise en compte des enjeux sociaux servent la performance économique. Il insiste, notamment, sur la construction d’avantages concurrentiels basés sur la protection de l’environnement ou du développement durable. Il appréhende dans différents contextes la formation de cet avantage. Suite à cette première contribution proposant une vision synthétique de mes travaux, le second article, écrit par Wafi Chtourou, traite du lien entre développement durable et responsabilité sociale et éthique. En se basant sur le cas des PME, intéressant dans la mesure où la responsabilité du dirigeant se juxtapose souvent à la responsabilité de sa PME, l’auteur traite des questions d’éthique individuelle de stratégie et de symbolique chez les PME. Ces dernières représentent la grande majorité des entreprises et sont les premières créatrices d’emplois dans le monde. Pourtant, dans la littérature, l’attention se porte plutôt sur les multinationales. C’est pourquoi, une attention tardive a été accordée à l’étude du développement durable chez les PME. Il en découle des théories, des modèles et des outils adaptés aux grandes entreprises mais non aux PME. Afin de pallier cette lacune, l’auteur propose une grille de lecture synoptique permettant de décrire, au travers d’un cadre de synthèse, les spécificités du développement durable chez les PME. Il propose de lire le phénomène au travers de trois dimensions : la dimension individuelle (IND), la dimension stratégique (STR) et la dimension symbolique (SYM). La lecture proposée offre un cadre général, grâce auquel il est possible d’identifier et d’évaluer les facteurs influençant, d’une part, l’engagement de la PME dans le développement durable et, d’autre part, l’évolution de cet engagement. Les trois contributions suivantes adoptent une approche large montrant les freins, les manières de les dépasser, et les opportunités liées à l’adoption d’un comportement éthique via le développement durable. Ainsi, l’objectif du troisième article, écrit par magalie marais, est d’appréhender l’appropriation par les entreprises du développement durable à travers le concept de responsabilité et/ou de performance globale. Le développement

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Stratégies d’entreprises en développement durable

durable, initialement concept éthique macro-économique de long terme, vient aujourd’hui se superposer au trend de la vie des entreprises et, si cela répond en partie aux pressions normatives auxquelles ces acteurs sont soumis, cela ne se fait pas sans difficulté. Les exigences éthiques de « responsabilité globale » apparaissent à la fois comme opportunités de développement et tensions multiples. L’objet central de ce article sera donc d’identifier les freins centraux relatifs à l’intégration de la responsabilité éthique globale dans les stratégies et le fonctionnement des entreprises puis d’étudier les facteurs susceptibles de servir de levier à cette intégration. Pour ce faire, la théorie de la discrétion managériale sera mobilisée. Cette théorie permet d’envisager le projet organisationnel de performance globale en adoptant un positionnement oscillant entre déterminisme et volontarisme. Il apparaît qu’il n’y a pas véritablement, dans ce champ, de déterminisme, mais une logique d’action autorisant des degrés de liberté, lesquels vont permettre aux entreprises de bâtir des stratégies spécifiques en fonction de leur environnement, de leurs caractéristiques propres et des choix de leurs dirigeants. L’analyse de cette dualité de « visions », volontarisme versus déterminisme, et leur interaction sont appréhendées dans cet article en s’appuyant sur des cas concrets d’entreprises. Emmanuelle Dontenwill, dans le quatrième article, adopte une approche similaire et se focalise sur les conflits d’intérêts et la façon de les dépasser. Le discours dominant du développement durable, dans le but louable d’encourager les entreprises à s’engager dans le développement durable, met en avant les retombées positives de la démarche, occultant du même coup – et c’est dommageable – les conflits d’intérêts qui ne manquent pourtant pas de surgir lorsqu’il s’agit de concilier des enjeux économiques, sociaux et environnementaux. Il nous apparaît donc fécond, dans l’état actuel du débat, de penser le développement durable davantage en terme de conflits d’intérêts qu’en terme de convergence d’intérêts. Dans cet article, la première partie montre qu’une large part de la littérature occulte les difficultés d’une authentique stratégie de développement durable dans l’entreprise. En effet, des tensions entre des intérêts parfois contradictoires apparaissent, notamment lorsqu’on passe à la mise en œuvre. En identifiant les conflits d’intérêt, il sera possible de proposer une typologie des principaux types de conflits. Ces conflits peuvent être dépassés à travers la construction de compromis ici et maintenant. Ces compromis se mettent en place par étapes successives et progressives afin de ne pas compromettre la pérennité de l’organisation. La nature des controverses détermine leurs modes de résolution. Une entreprise doit affronter et donc dépasser ses difficultés d’intégration des principes du développement durable. Les dissimuler alimente un climat de suspicion et de culpabilisation qui entrave le plein épanouissement des énergies créatrices.

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Introduction

Le cinquième article, écrit par Caroline Gauthier1, traite de la mise en œuvre marketing. Bien que de plus en plus plébiscité, le modèle de développement durable sort du cadre microéconomique classique sur lequel sont fondés les théories et outils classiques de la gestion. Dans la première partie, les recherches visent la compréhension de ce nouveau modèle économique, tant du point de vue de la demande que du point de vue de l’offre. La demande pour des biens « hors marché », par exemple des biens environnementaux non achetables sur un marché d’ordinaire (biodiversité, dépollution…), est explorée d’une part. D’autre part, l’analyse de l’offre montre qu’indépendamment de la demande des consommateurs, une stratégie de développement durable peut correspondre à un choix rationnel, au sens microéconomique classique pour l’entreprise. Enfin, le dernier volet met la lumière sur l’ultime opportunité qu’offre le choix du développement durable : en permettant au manager de repenser son organisation comme un système complexe, la démarche le libère d’un mode de pensée uniquement fondé sur l’analyse cartésienne. Dans la seconde partie, les recherches aboutissent à un certain nombre d’outils de mise en œuvre marketing du modèle : une grille de contrôle de la durabilité de l’offre, grâce à une extension de l’outil classique d’éco-conception à des critères de performance sociale ; une méthode de détermination des prix de l’offre durable ; ou encore des recommandations managériales pour une politique de communication responsable et qui suscite l’adhésion au développement durable. Si une orientation éthique de l’organisation peut être appréhendée par l’orientation durable, il convient à présent de comprendre les outils permettant la mise en œuvre de cette nouvelle orientation. Une place particulière est laissée à l’innovation dans la littérature sur les stratégies de développement durable. Nous souhaitons rendre compte de ce développement théorique récent en consacrant deux chapitres aux innovations éthiques liées au développement durable. Le sixième article, écrit par Annelise mathieu, appréhende les potentialités du développement durable pour servir l’innovation. L’innovation, longtemps considérée comme antagoniste avec les principes d’un développement durable, semble bénéficier aujourd’hui d’un regain d’intérêt en regard des potentialités qu’elle offre à la sphère managériale. Facteur clef de légitimité et de reconnaissance externe, source de nouveaux avantages concurrentiels, ouverture de nouveaux marchés, amélioration de l’image et de la motivation des employés… De par ses nombreuses potentialités, l’innovation au service du développement durable (DD) semble jouer un rôle croissant dans le choix du mode de réponse des entreprises aux problèmes environnementaux et sociaux et devenir, à bien des égards, une
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Cette synthèse reprend en partie la note individuelle pour la candidature à l’HDR de l’auteur.

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Stratégies d’entreprises en développement durable

composante essentielle de l’implémentation du développement durable dans les organisations. En effet, qu’elle porte sur les produits ou les procédés ou qu’elle soit de nature plus organisationnelle, l’innovation intègre de plus en plus des contraintes sociétales et environnementales à tous les stades de son cycle de vie. Parce que le recours à l’innovation ne constitue pas une voie de réponse managériale pertinente pour certains, il semble nécessaire de s’interroger sur le rôle que peut potentiellement jouer l’innovation dans la contribution stratégique des entreprises au développement durable, avant de dresser ses contours théoriques. Pour ce faire, nous proposons de nous intéresser à la dimension que prend le phénomène d’un point de vue institutionnel autant que managérial, avant de clarifier le phénomène tant dans sa dimension conceptuelle que dans ses spécificités. Si l’engouement managérial pour l’innovation prend largement sa place dans la mouvance DD, les travaux théoriques dans ce champ se font, à l’heure actuelle, encore relativement rares. Malgré cela on note l’émergence récente de travaux dans le champ de l’économie ou des sciences de l’ingénieur permettant de compléter les apports des gestionnaires à la problématique. Le septième article, écrit par Caroline Ney, se focalise sur un aspect de l’innovation développement durable qu’est l’éco-conception. En se situant à l’interface de deux piliers du développement durable, économie et environnement, l’éco-conception en constitue un outil concret et efficace. Son objectif est, après avoir identifié les principaux impacts environnementaux tout au long du cycle de vie du produit, de minimiser l’impact global de ce dernier, en conservant sa qualité d’usage. Au cours de cet article, le processus d’intégration de l’éco-conception sera étudié afin d’identifier ses impacts pour l’activité de l’entreprise et l’innovation. Quel est le rôle de l’éco-conception et quelle valeur peut-elle apporter à l’organisation qui la conduit ? Lors de la mise en œuvre d’éco-conception, des compétences internes mais aussi externes, sont sollicitées. Il se produit un apprentissage en double-boucle, de nouveaux critères et étapes jalonnent le processus de conception, mais l’entreprise amorce aussi une réflexion sur sa mission et son évolution à long terme. L’éco-conception stimule l’activité en faveur de l’innovation. Elle représente un pari sur le futur, sur les valeurs qui deviendront essentielles pour les acteurs, et favorise donc des projets à visée long-terme, durable. En outre, puisque cette intégration de l’environnement est souvent demandée par les clients, elle favorise l’innovation « conduite par les utilisateurs ». Intégrer des caractéristiques d’éco-conception dans l’offre permet de faire la différence auprès de certains clients. L’analyse s’appuiera sur les cadres conceptuels de la théorie néo-institutionnelle. Les concepts d’innovation d’exploitation, basée sur les compétences existantes de l’entreprise, et d’innovation d’exploration, requérant le développement de nouvelles capacités seront également mobilisés.

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Introduction

Si l’innovation constitue un point clé dans la mise en œuvre du développement durable, celui-ci ne peut pas néanmoins se résumer à ce point. Le huitième article fait donc état de cette complexité. Ainsi, Hela Chebbi et luciano barin-Cruz s’attachent à l’étude des spécificités du développement durable pour les multinationales. Ces groupes multidimensionnels sont à la fois confrontés à des exigences économiques (les actionnaires), des pressions des clients locaux ainsi qu’à des organisations qui surveillent leurs attitudes vis-à-vis des ressources naturelles et des droits de l’homme. Mais comment concilier les projets locaux de développement durable et les attentes globales des multinationales ? Afin de répondre à cette question, les auteurs croisent deux champs théoriques distincts : le développement durable d’une part, et le management international d’autre part. Le croisement de ces grilles théoriques permet d’obtenir une grille d’analyse portant sur les modalités d’engagement des multinationales dans une stratégie de développement durable. Concernant l’intégration globale, les multinationales définissent, au niveau global, des objectifs et des indicateurs qui peuvent être appliqués localement dans chaque pays (et chaque filiale). Concernant la réponse locale, les parties prenantes des différents pays d’implantation sont amenées à exercer des pressions importantes et bien sûr différenciées. Dans ce cadre, l’échange d’informations et de connaissances apparaît comme un vecteur qui favorise l’interaction au sein du réseau interne et externe des multinationales. Même si la notion d’éthique est présente dans toutes les contributions, c’est dans la dernière qu’elle apparaît de la façon la plus explicite. Écrit par Hélène Fallourd, Thi Nam Giang Phan, Renaud Troussel, Quentin bruand, muhammad-omer Farooq, Thanh Hien Ha-vu, Julie mercier, Koulani Rezaire et moi-même, ce dernier article traite d’éthique en recherche. L’intégrité en recherche est une question à la fois majeure et très peu traitée en recherche, du moins en ce qui concerne les sciences de gestion. Un groupe d’étudiants en master recherche a travaillé avec leur enseignante sur ce thème. De premiers débats menés entre eux de façon informelle révèlent une multiplicité d’aspects de la question d’intégrité, les résultats de l’enquête quantitative menée par Pierre Cossette (2006) semblent aussi aller dans ce sens (des répondants jugeant certaines pratiques d’intégrité pas du tout importantes). Nous nous sommes alors posés la question suivante : est-ce-que l’éthique en recherche a la même signification pour tous les chercheurs ? Aussi, afin d’appréhender les points de convergence et de divergence autour des questions d’intégrité, avonsnous sollicité les représentations sociales : en postulant l’existence d’un noyau central (reconnu par tous) et d’éléments périphériques (acceptés par certains et rejetés par d’autres), les représentations sociales répondent à notre objet. Une recherche qualitative menée auprès de chercheurs de la région ProvenceAlpes-Côte d’Azur nous a permis de construire cette représentation sociale.

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lE mANAGEmENT STRATÉGIQuE DuRAblE

Emmanuelle REyNAuD

par

Le Management Stratégique Durable

Cet article présente nos travaux sur le thème de l’éthique, la protection de l’environnement et le développement durable. La prise en compte progressive de l’environnement naturel par l’entreprise, les accidents écologiques aux retentissements médiatiques sont autant d’éléments qui militent en faveur de l’intégration de l’environnement naturel par le management stratégique. C’est pourquoi, notre programme de recherche traite du management stratégique de l’environnement. L’environnement naturel prend une place croissante dans l’entreprise. Néanmoins, ce thème n’est pas aussi récent que le laisse suggérer cette illustration. Il était, au contraire, très en vogue dans les années soixante-dix. On se rappelle tous des limites de la croissance chères au Club de Rome. Mais l’optique responsabilité sociale a peu à peu été délaissée sous la pression de la crise. Ce n’est que relativement récemment que les exigences des consommateurs et des autres parties prenantes ont remis au goût du jour les questions d’environnement pour l’entreprise. Sous l’impulsion de la conférence de Rio (1992), des articles ont été publiés. Mais ces recherches, principalement inductives et fondées sur l’étude d’un cas, n’ont pu combler le fossé séparant l’intérêt manifesté par les entreprises et celui porté par la communauté académique. Un travail important restait donc à faire pour combler cet écart. Notre projet de recherche est dicté par une sensibilité à l’égard de l’écologie, qui fut confortée par notre formation initiale en agriculture. C’est donc un ensemble de valeurs qui gouverne l’intention de recherche. L’entreprise est un acteur clé en matière de pollution, et son rôle dans ce domaine a pu être constaté lors de notre expérience dans une entreprise agro-alimentaire. Mais la solution traditionnelle de sanctions ne nous paraissait pas adéquate. Fallait-il se contenter de sanctionner, ou pouvait-on prévenir ces dégâts tout en prenant en compte les impératifs économiques ? La gestion devenait un des cadres naturels pour traiter de cette problématique. Notre goût pour la stratégie est sans doute venu de la découverte que la base du raisonnement stratégique est la prise en compte des exigences externes dans la décision. Les exigences en matière de protection de l’environnement étant formulées et partagées par un nombre croissant de partenaires, les enjeux en terme de compétitivité et de légitimité en font une question stratégique. C’est donc par son truchement qu’il devient possible de contribuer à freiner la pollution. Au sein du management stratégique, deux courants s’affrontent :

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Stratégies d’entreprises en développement durable

▪ Celui pour lequel prise en compte de l’environnement et stratégie sont conflictuelles ; ▪ Celui pour lequel prise en compte de l’environnement et stratégie sont complémentaires. Nos recherches s’inscrivent dans ce cadre. Nos objectifs consistent donc à aider le dirigeant à prendre en compte l’environnement et à en comprendre l’intérêt. Par conséquent, nous souhaitons fournir les éléments d’information nécessaires à la prise de décision environnementale. Sur la durée, nous aimerions obtenir un modèle d’analyse des comportements de protection mais aussi des outils mobilisables par les dirigeants. Notre programme de recherche comporte une importante dimension empirique. L’explication et l’instrumentation recherchées passent par l’observation du réel. Pour l’heure, nos efforts de recherche ont porté précisément sur trois aspects et tenté de répondre à trois questions : ▪ Y-a-t-il une ou plusieurs façons de prendre en compte l’environnement ? ▪ Est-ce que la prise en compte de l’environnement est une tendance historique ? ▪ Comment conduire une politique de prise en compte de l’environnement dans la durée ? Le chapitre relate notre parcours par axe fédérateur. Les trois questions cidessus feront l’objet des trois parties.

Le management stratégique sociétal : un repérage des comportements et des déterminants d’action
1. Reynaud, E. (1997) « Les déterminants du comportement de protection de l’environnement des entreprises », Thèse de doctorat soutenue le 20 novembre : IAE d’Aix-en-Provence. 2. Reynaud, E., Phan, T. N. G, Marais, M. (2008) « Les déterminants de la coopération des entreprises vietnamiennes avec des organisations caritatives », Revue Sciences de Gestion, n° 65, mars-avril, p. 249-273. 3. Reynaud, E., Egri, C. P., Ralston, D. A., Danis, W., Starkus, A., Dabic, M., Wangenheim, F., Dalgic, T., Castro, F., Potocan, V. V., Kavoossi, M., Molteni, M., Girson, I., Elenkov, D., Pla-Barber, J., Maignan, I., Weber, M., Wallace, A. (2008) « La Responsabilité Sociale de l’Entreprise à l’épreuve de l’Europe », Revue Française de Gestion, janvier, p. 109-130. 4. Reynaud, E., Egri, C. P., Ralston, D. A., Danis, W., Starkus, A., Dabic, M., Wangenheim, F., Dalgic, T., Castro, F., Potocan, V. V., Kavoossi, M., Molteni, M., Girson, I., Elenkov, D., Pla-Barber, J., Maignan, I., Weber, M., Wallace, A. (2007) « The differences in values between managers of the European founding countries, the new members and the applicant countries : Social orientation or financial orientation? » European Management Journal, vol. 25, issue 1.
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Le Management Stratégique Durable

5. Dontenwill, E., Reynaud, E. (2006) « Le rôle de l’approche par les parties prenantes dans l’initiation d’une politique de développement durable : étude du cas d’une entreprise de transport urbain », Gestion 2000, Bimestriel n° 1, janvier-février, p. 33-59. 6. Mathieu, A., Reynaud, E. (2005) « Les bénéfices de la responsabilité sociale de l’entreprise pour les PME : entre réduction des coûts et légitimité », Revue d’Économie Méditerranéenne, octobre, p. 357-380. 7. Gauthier, C., Reynaud, E. (2005) « Impact de la communication environnementale : le Cas des sacs LECLERC », Décision Marketing, n° 39, juillet-septembre, p. 21-32. 8. Reynaud, E. (2004) « Stratégies d’entreprise : le secteur des produits biologiques », Problèmes économiques, novembre, p. 46-52. 9. Reynaud, E. (2004) « Quand l’environnement devient stratégique », Économie et Sociétés, Les cahiers de l’ISMEA, avril, p. 851-884 10. Reynaud, E., Chandon, J. L. (1998) « De vert clair à vert foncé : différents types de comportements de protection de l’environnement », in Ingham, M. et Koenig, G. Perspectives en Management Stratégique, tome V, 1997-1998, Management et Société (éd.), p. 223-242.
Encadré 1 : liste des publications se rapportant à l’axe de recherche « repérage des comportements de protection de l’environnement et de leurs déterminants »

Nous avons choisi de commencer ce programme de recherche sur le management stratégique sociétal par le repérage des comportements de protection ainsi que par les déterminants qui les motivent (1), (6), (10). Cet objet consiste à se demander s’il y a une ou plusieurs façons de prendre en compte l’environnement. L’étude de ce premier objet était le point de passage nécessaire face à un champ qui, bien qu’émergent, était déjà polymorphe. Cette démarche fait écho à un phénomène observé en entreprise : alors que de nombreuses firmes se contentent de respecter la législation en matière de protection de l’environnement, un nombre croissant d’entre elles opte pour une gestion anticipative. Aussi est-il intéressant de s’interroger sur les déterminants de ce phénomène. Entre 1992 et 1997, plus d’une cinquantaine d’articles issus de revues académiques traitent de cette question. L’essentiel relève d’une littérature ad hoc principalement inductive utilisant une méthodologie peu rigoureuse. La thèse constitue le point de départ de ce programme et a pour ambition de contribuer à combler l’écart entre la profusion des études empiriques et les manques théoriques. De fait, le design de recherche que nous avons choisi est de nature exploratoire. L’exploration théorique et empirique sont tour à tour employées.

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Stratégies d’entreprises en développement durable

En matière d’exploration théorique, plusieurs champs sont mobilisés. Ils permettent tout d’abord d’identifier des configurations de comportement de protection et ensuite de dégager dans chaque courant les déterminants plausibles de ces comportements. Dans ces ensembles théoriques, quatre grandes configurations sont identifiées en fonction de la prise en compte de l’environnement au niveau de la communication, de la production ou de la R&D. Les déterminants théoriques sont aussi appréhendés. Ces différentes configurations révèlent une progression, allant d’un comportement timide voire opportuniste (stade 1) à une prise en compte délibérée tout au long de la chaîne de valeur (stade 4).

Stade 1 : Communication « verte » non couplée à la production ni à la R &D
Il regroupe les entreprises qui se contentent de communiquer sur le thème de la protection de l’environnement en l’absence de réduction de la pollution liée à la production ou de recherche sur ce sujet. L’explication de la théorie de l’agence est la suivante : la communication peut être considérée comme un coût de dédouanement payé par le mandataire (l’entreprise) pour signaler sa bonne foi au mandant (les autres partenaires). Une forte incertitude favorise l’apparition de solutions flexibles mais celle décrite n’est possible qu’en présence de fortes asymétries d’information afin de masquer le caractère opportuniste de l’entreprise concernée.

Stade 2 : Production « verte » non couplée à la communication ni à la R &D
Le second stade est celui d’entreprises optant pour une production verte (réduction de la pollution) non couplée à une politique de communication. L’absence de communication « verte » provient : ▪ de l’absence de différenciation par rapport aux concurrents ; ▪ de la recherche de réduction des coûts dans un marché non sensible ; ▪ de capacités financières insuffisantes pour conduire une politique de communication. L’externalisation de la réduction de la pollution peut être choisie ; elle s’explique alors par les enseignements de la théorie des coûts de transaction. Celle-ci stipule que le recours au marché sera préféré lorsque la fréquence des transactions, l’incertitude concernant l’exécution des contrats et la spécificité des actifs sont faibles. Or, dans certains cas, l’échange entre une entreprise et son fournisseur de systèmes de dépollution correspondra à cette catégorie. Il s’agira des situations où la fréquence des changements de législation sera perçue comme peu élevée et l’outil de dépollution, peu spécifique.

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Le Management Stratégique Durable

Stade 3 : Communication et production « vertes » sans R &D
La troisième stratégie présentée ici réconcilie les univers externes et internes et permet d’atteindre des objectifs d’image et de réduction des coûts. En fonction des objectifs, la production peut être internalisée ou externalisée grâce à l’achat de matières premières respectueuses de l’environnement.

Stade 4 : Communication, production et R &D « vertes »
Le quatrième stade prend en compte explicitement la recherche. Elle s’accompagne généralement d’une politique de réduction de la pollution en amont et de communication et elle permet d’atteindre différents objectifs. Les étapes suivies et les ensembles théoriques mobilisés sont résumés dans le schéma suivant :
Chaîne de valeur simplifiée pour appréhender le comportement de protection de l’environnement

De nombreuses combinaisons possibles

Combinaisons théoriques plausibles

Combinaisons empiriques

Chaîne de valeur de Porter

Coûts de transaction Théorie de l’agence Economie des conventions

Etude empirique auprès de dirigeants

Figure 1 : Explication micro-économique des comportements de protection de l’environnement

Le dispositif de recherche combine deux stratégies. a. Une phase qualitative qui constitue une étape majeure du dispositif puisqu’elle permet d’appréhender l’ensemble des déterminants du comportement de protection. Elle commence par un travail en profondeur dans une entreprise suédoise, modèle en matière de protection de l’environnement. L’étude du discours d’une quinzaine de cadres de l’entreprise, la visite de sites et l’étude des documents internes permettent d’identifier de nombreux exemples en matière d’environnement et servent à la construction de scenarii utilisés dans la suite du dispositif. Elle est complétée par une étude utilisant des entretiens semi-directifs et des scenarii, réalisée auprès d’une vingtaine de dirigeants d’entreprises françaises protégeant

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Stratégies d’entreprises en développement durable

l’environnement1. La conduite d’entretiens semi-directifs permet de repérer tant les comportements empiriques que les déterminants absents de la littérature. Au cours des entretiens semi-directifs, il est demandé aux chefs d’entreprises de décrire les actions prises en faveur de l’environnement et de préciser comment ces décisions ont été prises. Cet entretien quasi-introductif permet au répondant de se familiariser avec le sujet et l’interviewer et d’exprimer son biais de prestige. Néanmoins, ces entretiens n’excluent pas les biais de rationalisation a posteriori, au moyen desquels le répondant donnerait des motivations entendues ailleurs qu’il ferait siennes. C’est pourquoi, nous n’utilisons le résultat des entretiens que pour identifier de nouveaux déterminants ; absents de la littérature ces déterminants risquent moins d’avoir été appris ailleurs. La présentation de scenarii confronte les déterminants théoriques à l’opinion des dirigeants. Basée sur le concept de projection, cette technique appréhende des déterminants profonds et évite la production, par le répondant, d’un discours purement rhétorique. Une typologie comportementale est ensuite proposée. b. Une phase quantitative qui utilise la procédure d’analyse hiérarchique de Thomas Saaty. Cette étape sert à la hiérarchisation des déterminants empiriques précédemment identifiés. Elle est réalisée auprès du même échantillon. Une analyse typologique des déterminants (utilisant le critère de Ward) est réalisée à partir des pondérations de la hiérarchisation. Les groupes ainsi formés sont comparés à ceux issus de la typologie comportementale. Il est alors possible d’esquisser un modèle exploratoire. Ce dispositif est présenté dans le schéma suivant :
É É

Figure 2 : Déroulement de la phase empirique
1

L’échantillon d’entreprises protégeant l’environnement a été construit par un groupe d’experts constitué par le ministère de l’Environnement, les associations de protection et les instances décernant des prix. L’effectif exact de l’échantillon est déterminé par le critère de validité qualitative de saturation des données.

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