Management des organisations : définition et concept du management

Lyc?E Jean Giraudoux

Description

Définition et concept du management des organisations

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• cours
• management

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• Licence : En savoir +
  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français

Extrait

Management des organisations

Matière transversale aux différentes spécialités

====elle permet de relativiser les solutions toutes faites des autres disciplines.

Concepts: comprendre ce qu’ils peuvent apporter à un cours, sans qu’ils soient l’objet de celui-ci. (il ne s’agit pas de faire un cours de type universitaire).

Horaires : 1 + (1) : cela paraît peu compte tenu des nouvelles méthodes d’enseignement préconisées.

3 heures en terminale ! ! ! !

Démarche novatrice : Exemple ===analyse ====conceptualisation pour les enseignants : ===notions pour les élèves

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Concept de management

Vient de manéger (XVIIe siècle) = « art de conduire habilement les chevaux aux manèges »

=====sens figuré = « manœuvrer habilement » (France XVIIIe siècle) puis c’est devenu « conduire une entreprise ».

====Management = « art de conduire habilement une organisation »

- Lemanager oscille en permanence entre : l’application de méthodes et techniques (en les adaptant au contexte du moment) ; le recours à l’intuition (créativité managériale).

===art du manageur = trouver l’équilibre entre réflexion et action.

===Différent de l’économie d’entreprise(vision dynamique) : des entreprises échouent et d’autres pas (elles ont des facultés d’adaptation). Ce n’est pas de l’économie d’entreprise car : c’est un problème de coordination des ressources et non plus de leur allocation optimale.

==nous ne nous plaçons plus dans un univers d’optimisation comme en économie d’entreprise

==pluralité des organisations =contingence des ajustements. Les organisations ont toutes un impact sur la création de la richesse nationale.

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En effet, si lesorganisationsont des finalités différentes : - entreprises: le profit ; - lesecteur public : l’intérêt général, - l’association: le surplus

les mêmes méthodes peuvent être adaptées à ces objectifs opposés :

Ainsi, la modernisation des services publics (réforme de l’État) est une réalité incontournable. Elle requiert des approches, des méthodes et des outils qui, pour beaucoup, ont fait leurs preuves dans le secteur privé (ex : focalisation sur le client ou l’usager). D’autre part, il y’a une plus grande proximité dans la difficulté d’adaptation des méthodes et des outils entre une mairie et une PME qu’entre cette même PME et une multinationale. De même, le management privé est obligé de tenir compte des objectifs collectifs imposés par la société : - contrainteslégales (satisfaction de l’intérêt général) : ex : les normes ; - pressiondes consommateurs (qualité, sécurité alimentaire, éthique, environnement…)

==échange des expériences en matière de management entre entreprises du secteur privé et organismes publics.

C’est également vrai avec les associations qui se substituent de plus en plus aux missions du secteur public à moindre coût (bénévolat).

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ANALYSE DES INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES

Si les finalités sont différentes, les méthodes de coordination analogues.

ex : FAYOL dans sa fonction « administration » (équivalent au management) décompose en cinq opérations : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Dans un contexte où l’environnement est de plus en plus instable, les mécanismes de coordination doivent être plus souples. MINTZBERG, auteur dont le programme s’inspire, suppose que la coordination se réalise selon cinq procédés (indications complémentaires du programme, paragraphe 1) : - ajustementmutuel : coordination des activités par contact direct ; - supervisiondirecte : coordination par la hiérarchie ; - standardisationdes tâches : formalisation des procédés ; - formalisationdes résultats : l’organisation définit le résultat à atteindre lorsque les tâches sont trop complexes pour être prescrites ; - standardisationdes qualifications : l’organisation ne peut spécifier ni les procédés ni les résultats à atteindre, et détermine alors les compétences individuelles nécessaires.

Pour MINTZBERG, si plusieurs modes de coordination peuvent coexister au sein d’une organisation, l’un d’entre eux est dominant et continue à profiler l’organisation. Critique: cette approche rend de moins en moins compte de la complexification des formes organisationnelles liées à la

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mondialisation et à l’instabilité croissante de l’environnement. En effet, les frontières des organisations deviennent de plus en plus mouvantes : entreprise-réseau, entreprise-polycellulaire, entreprise-éclatée. La variété et la complexité s’accroissent du fait que l’entreprise repousse sans cesse ses frontières jusqu’à devenir cette « vaste organisation étendue » comprenant fournisseurs, sous-traitants, travailleurs intérimaires, distributeurs, alliés…

La coordination, à l’heure actuelle, s’effectue par des mécanismes de marché (développement dans les entreprises de relations clients/fournisseurs) et la contractualisation.

De même, la coordinationpeut également s’opérer par certains automatismes de production (robotisation…).

Autre exemple de coordination : AOKI et son modèle de coordination horizontale de la firme (ex : notions de reengineering, cf anglicismes).

Sans oublier les analyses récentes : - l’analysedu travail : certains spécialistes de cette science du travail humain reconnaisse leur filiation à Taylor avec l’organisation qui prescrit « le travail à faire » de manière plus ou moins détaillée ; - l’analysedes conditions de travail : cf la méthode élaborée par le LEST ; - l’analysedes processus : cette analyse des flux existants permettra de repérer les redondances éventuelles, de simplifier les circuits de transmission d’information, de vérifier si les unités concernées sont bien appliquées dans la procédure.

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- L’analysesystème : d’un point de vue théorique, le système a plusieurs caractéristiques qui sont la totalité, c’est-à-dire la non-réductibilité à la somme de ses éléments, l’ouverture sur l’environnement, l’équifinalité (diverses manières d’atteindre un but), et l’homéostasie, c’est-à-dire un état d’équilibre « biologique » ; - L’analysedes acteurs ou analyse stratégique : elle permet d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation à travers cinq éléments-clés : la composition socio-démographique (les ressources humaines), la structure, la culture, le métier et l’environnement.

Nota : pour de plus amples développements, LIVIAN est un des auteurs de référence de la rénovation STG.

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Historique du management

1. Taylor-Fayol (1910-1920) : le fonctionnement d’une entreprise obéit à des principes et des lois universelles. Il est ainsi possible de modéliser les bonnes pratiques ;

2. Dans les années 30, les phénomènes humains commencent à être pris en compte (l’école des relationnistes) ;

3. Années 50-60 : management = outil de la performance globale ; le facteur clé pour une organisation est sa faculté de s’adapter à l’environnement (Drucker et Porter…);

4. Années 80 : Le management devient un art plutôt qu’une science et un moyen d’orienter les comportements (notion de culture d’entreprise : d’Iribarne…) ;

5. Années 90 : L’organisation est appréhendée comme un processus de connaissances : l’accent est donc mis sur la gestion des compétences individuelles et organisationnelles.

La mise en œuvre de pratiques standardisées est généralement peu pertinente.

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