La Transformation de la représentation patronale en France : CNPF et CGPME

Institut D'Etudes Du Travail (Lyon). Centre De Recherche En Droit Social; Commissariat Général Du Plan, Bunel Jean

Description

Devant la crise de la représentativité patronale et le constat que le syndicalisme s'affaiblit en France et dans le monde depuis la fin des années 70 se pose la question du pluralisme patronal. & Etude des différents types de représentation patronale, des structures de l'action collective au CNPF et à la CGPME, du taux d'adhésion et de la représentativité des organisations patronales, enfin se pose la question de l'avenir de ces organisations dans une société post-industrielle.

Sujets

• CJD
• Enquête
• Méthodologie

Informations

• Publié par: rapports-tous-les-rapports
• Publié le: 01 novembre 1995
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Extrait

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I: Y A-T-IL UNE CRISE DE LA REPRESENTATION PATRONALE ? 1. Jean Gandois, sauveur du CNPF ?

2. Les chefs d©entreprise ont-ils vraiment besoin d©une repr—sentation patronale forte ?

CHAPITRE II : UN, DEUX OU PLUSIEURS PATRONATS ?

1. Le CNPF ou l©unit— du patronat

2. Le patronat r—el et le patronat de gestion

3. Le patronat se nomme d©abord diversit—

CHAPITRE III : LES TYPES DE REPRESENTATION PATRONALE

1. La repr—sentation pluraliste

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2. La repr—sentation corporatiste et n—o-corporatiste 33 2.1. Les chambres de commerce et d©industrie 33 2.2. Les organisations patronales reconnues comme repr—sentatives : le CNPF et la CGPME 42

CHAPITRE IV : LA STRUCTURATION DE L©ACTION COLLECTIVE AU CNPF ET A LA CGPME

1 - Les grands principes de fonctionnement du CNPF 1.1 - L©assembl—e g—n—rale et l©assembl—e permanente 1.2 - L©ex—cutif

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1.3- Les groupements professionnels 1.4- Les UPI 1.5- Les —lus et les permanents 1.6- Autonomies et h—g—monies. Les ressources des organisations patronales

2 La CGPME -

CHAPITRE V : SYNDICALISATION ET REPRESENTATIVITE

1 - Le taux d©adh—sion mesure-t-il la repr—sentativit— ?

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2 - Les organisations patronales ont de moins en mois d©—lecteurs 78

3 Stabilit— et transformation de la repr—sentativit— L©impact des changements —conomiques Le client se substitue  l©adh—rent

4 - Y a-t-il encore des militants patronaux 4-1 - Le parcours patronal 4-2 - Les viviers s©—puisent-ils ? L©Association des Femmes chefs d©entreprise Le CFPC (Patrons et Dirigeants chr—tiens) Le CJD (Centre des jeunes Dirigeants)

CHAPITRE VI : LE PATRONAT EN QUESTIONS

1 - Le patronat peut-il et doit-il se convertir  la soci—t— post-industrielle. 2 - Les professions, pour quoi faire ? 3 - Les enjeux de la d—centralisation de l©action collective. L©action territoriale au CNPF 4 - Entreprises, patrons et patronats.

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POSTFACE :

ANNEXES

METHODES ET PERSPECTIVES

1. Sources et m—thode d©enquête. 2. Bibliographie des ouvrages et articles cit—s. 3.Liste des personnes interview—es. 4. Guide d©entretien 5. Liste des sigles 6. Organigrammes du CNPF et de la CGPME 7. Liste des mandats patronaux

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I

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CHAPITRE I

Y A-T-IL UNE CRISE DE LA REPRESENTATION PATRONALE ?

- Jean Gandois, sauveur du CNPF ?

Au pluralisme et  la concurrence qui sont propres au syndicalisme français des salari—s, on peut opposer l©unit— et l©int—gration qui existeraient dans la repr—sentation des entreprises. Depuis sa cr—ation en 1946, le Centre National du Patronat Français veut incontestablement incarner cette unit—. Il a si bien r—ussi  se faire passer pour le parti des patrons 1 - et non un parti ou une organisation patronale parmi d©autres - qu©il suffit d©un peu de contestation int—rieure et ext—rieure ou  l©inverse d©un peu trop de consensus tout de suite jug— mou pour que l©on affirme que la repr—sentation patronale est en crise. Pourtant il n©y a pas souvent de donn—es chiffr—es ou de sondages qui corroborent ces diagnostics alarmistes. 2 La derni–re ann—e de la pr—sidence de François P—rigot, qui fut —lu en 1986 contre Yvon Chotard, lequel avait d—j souhait— succ—der sans succ–s  François Ceyrac en 1981, fut ainsi marqu—e par de fr—quents commentaires de presse qui —voquaient la crise du CNPF, donc - peut-être abusivement - de la repr—sentation patronale en France.

C©est ainsi que les n—gociations du GATT, les r—gimes de protection sociale ou bien les modalit—s de diminution des charges sur les salaires ayant divis— le CNPF, Michel L—cluse, dansLes Echos —clatement "d©undu 10 mars 1994 —voque la possibilit— du CNPF si celui-ci n©a pas proc—d—, d©ici l,  un aggiornamento". A l©inverseL,edans Nouvel Economistedu 1er avril 1994, c©est "le caract–re consensuel et louvoyant de la gestion P—rigot" puis "les pesanteurs de l©appareil" qui sont stigmatis—s. DanLse

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T—l—gramme de Brestdu 7 juillet, Alain Joannes affirme que le CNPF a besoin "d©actualiser sa doctrine, de restaurer sa l—gitimit— parmi les chefs d©entreprise et de regagner la cr—dibilit— perdue dans l©opinion". Henri Vacquin, cit— pLaerNouvel Observateur d—clare : "On s©est(10-16 novembre 1994) beaucoup focalis— sur la crise que traversent les syndicats, beaucoup moins sur celle qui secoue le CNPF. A tort, car elle est tout aussi grave".

Pour sortir le CNPF de ses difficult—s, les media p–sent les atouts respectifs des deux candidats  la succession de François P—rigot : Jean-Louis Giral et Jean Gandois. Le premier qui avait d—j —t— un fervent partisan d©Yvon Chotard en 1986, n©en avait pas moins dirig— la Commission sociale du CNPF de 1990  1993, puis s©en —tait retir—. C©est un Lorrain, soixante ans, un h—ritier qui prend les rênes de l©entreprise Desquesnes et Giral  la mort de son p–re en 1971. Celle-ci est sp—cialis—e dans les travaux publics, elle a 2 667 salari—s et fait un chiffre d©affaires de 14 milliards de francs. Il est aussi engag— au RPR et avec l©—tiquette de ce parti, il est conseiller de Paris et conseiller r—gional d©Ile de France. Dans sa lettre de candidature adress—e  François P—rigot, le 24 juin 1994, Jean-Louis Giral affirme que le CNPF doit changer le climat d©hostilit—  l©—gard des entrepreneurs qui "se sentent  nouveau les mal aim—s de notre soci—t—. Accus—s de ne pas embaucher, de ne pas investir, de faire preuve de frilosit— sur les march—s —trangers, les chefs d©entreprise se voient même reprocher de licencier par facilit— quand ils ne sont pas poursuivis comme des malfaiteurs". C©est pourquoi le CNPF doit r—ussir l©unit— de tout le monde patronal en —vitant "les dissensions ou l©immobilisme". Il "doit accroître son audience et sa l—gitimit—, privil—gier l©action plutôt que la r—action, devenir une v—ritable force de propositions. Pour cela, il doit notamment adapter ses structures". C©est avec un CNPF plus d—mocratique, plus transparent, plus communiquant que Jean-Louis Giral compte atteindre dix grands objectifs qui tournent autour de la valorisation de l©image des entreprises, de la diminution des charges, du desserrement du carcan r—glementaire, du r—tablissement d©un v—ritable paritarisme social, d©une meilleure insertion europ—enne et internationale des entreprises. Se pr—sentant comme un vrai patron propri—taire, qui a pris des risques personnels  la tête de son entreprise, m—fiant  l©—gard de l©entreprise citoyenne car les patrons n©ont pas  r—soudre les probl–mes de la soci—t—, Jean-Louis Giral est bien reçu par le patronat profond, celui des PME de province 1 qui a de bonnes raisons de craindre le souffle d—vastateur de la mondialisation - aussi un anti maastrichien comme Jean-Louis Giral donne-t-il des gages-

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de la concentration et de la multinationalisation des entreprises mises en oeuvre par les managers qui ne sont pas toujours les propri—taires.

Cependant  la veille de la d—cision du Conseil ex—cuti1 CNPF duf du 14 novembre 1994, qui devait se prononcer en faveur des deux candidats, c©est Jean Gandois, le concurrent de Jean-Louis Giral, qui a les faveurs de l©opinion patronale si l©on en juge par les r—sultats d©un sondage BVA publi— par le jourLna©lExpansion.(nÊ 186 du 7 au 20 novembre 1994) : 41 % pr—f–rent Jean Gandois contre 13 % Jean-Louis Giral. Mais 32 % ne peuvent pas choisir et 14 % pr—f—reraient un autre candidat.

Au Conseil ex—cutif du CNPF, le rapport de forces en faveur de Jean Gandois est un peu inf—rieur  ce qu©on observe dans ce sondage (25 pour Jean Gandois, 10 pour Jean-Louis Giral). Contrairement  la d—cision prise par Yvon Chotard qui avait eu neuf voix au Conseil ex—cutif en 1986 contre 26 voix pour François P—rigot, Jean-Louis Giral d—cide alors de se retirer et assure ainsi l©—lection certaine de Jean Gandois  la pr—sidence du CNPF, lors de l©assembl—e g—n—rale de d—cembre 1994. Il obtient 89 % des suffrages exprim—s qui correspondent  75% des inscrits. "Le grand commis de l©Et 2 a,t"c©est ainsi qu©il fut d—sign— par son concurrent, allait donc l©emporter sur l©h—ritier pourtant bien int—gr— au fonctionnement des organisations patronales, fort appr—ci— dans la grande masse des petites et moyennes entreprises. C©est l©envergure intellectuelle, nous a-t-on dit, sa vision mondiale des probl–mes, la force de ses propositions, sa capacit— de faire jouer un rôle d—cisif  la communaut— patronale qui ont fait le succ–s de Jean Gandois. Il devrait emballer le CNPF -selon le jeu de mot desEchosde mai 1994 - puisque ce polytechnicien, Limougeaud, 64 ans, —tait devenu le nÊ 1 mondial de l©emballage apr–s le rachat d©American Can par P—chiney dont il —tait le pr—sident. Il dirige aussi le g—ant belge de la sid—rurgie, Cockerill Sambre, apr–s avoir eu de grandes responsabilit—s dans la sid—rurgie française et dans la chimie. Jean Gandois est devenu en d—cembre 1994 le pr—sident du CNPF et son projet semble correspondre aux aspirations des chefs d©entreprise, telles qu©elles ressortent du sondage BVA pr—c—demment cit— :

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: - Le CNPF doit être un vrai syndicat patronal qui d—fend les int—rêts des chefs d©entreprise 21 %

- Le CNPF doit être un organisme qui propose des solutions nouvelles aux probl–mes —conomiques et sociaux d©aujourd©hui 77 % - Ne sait pas 2 %

A sa candidature, Jean Gandois a su lier un concept qu©il n©a pas invent—, l©entreprise citoyenn 1  diff—rencier se qu©il a su s©approprier pour justemente, mais de son adversaire. L©entreprise, qui perdait depuis quelques ann—es de sa l—gitimit— parce qu©elle —tait, aux yeux de l©opinion, pleurnicheuse, qu—mandeuse, exigeante, rabachant l©—ternel couplet des charges qui l©accablent, —tait, au contraire, pr—sent—e avant tout comme celle qui savait qu©elle avait des responsabilit—s —conomiques et sociales. Jean Gandois ne proposait pas bien —videmment un projet humanitaire et philanthropique. C©etait  partir d©un autre concept qui avait fait l©objet d©un rapport du Commissariat G—n—ral du Plan dont il —tait le signataire, celui de comp—titivit— globa2 l©id—e de lalequ©il d—fendait citoyennet— de l©entreprise. Dans ce rapport au Plan, "j©ai demand—, r—pond Jean Gandois  la revueLiaisons sociales, individuellement quoi servirait aux entreprises d©être comp—titives si elles devaient être —cras—es par les charges provoqu—es par le chômage et l©exclusion. Dire qu©une entreprise est indiff—rente aux probl–mes de soci—t—, c©est m—connaître les int—rêts de l©entreprise. Les entreprises sont forc—ment citoyenn 3 .es."

Quelque peu ext—rieur au s—rail des f—d—rations patronales, apparaissant ainsi comme un homme nouveau, audacieux et r—aliste, tournant le dos aux attitudes corporatistes et d—fensives, il n©en faut pas plus aNuouvel Economistepour penser que "le CNPF a besoin d©un Gandois... pour effectuer la r—volution culturelle qui en ferait  nouveau une organisation puissante et respect—e, indispensable  l©instauration d©un vrai dialogue social en France" 4 . Le changement  la tête du CNPF devrait produire des miracles. si "Et le CNPF ressuscitait..." titreLe Nouvel Observateurdans son num—ro du 10.11.1994.

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Incontestablement, quand une organisation a besoin d©un sauveur, c©est bien le signe qu©il y a une crise. Mais quelle crise secoue le CNPF ? Et peut-on —tendre la crise du CNPF  celle de toute la repr—sentation patronale ?

2. Les chefs d©entreprise ont-ils vraiment besoin d©une repr—sentation patronale forte ?

Depuis la fin des ann—es 70, le syndicalisme des salari—s - toutes organisations confondues - s©affaiblit en France et dans le mond 1  dans notre pays que le taux dee. C©est syndicalisation est d©ailleurs le plus faible. C©est une vieille tradition puisqu©il n©y a jamais eu plus d©un salari— syndiqu— sur cinq en moyenne - sauf dans des conjonctures courtes et exceptionnelles comme le Front populaire en 1936 -. Aujourd©hui, on —value  moins de 10 % la syndicalisation des salari—s, tous secteurs d©activit— inclus. Le diagnostic de cette crise ne tient pas seulement  cette —volution d—favorable de la syndicalisation. A la d—syndicalisation (non renouvellement de l©adh—sion) se lient la non- syndicalisation (il n©y a pas de nouveaux adh—rents, en particulier parmi les jeunes), mais aussi la diminution du nombre de militants, la mont—e de l©absent—isme ou des votes non syndiqu—s aux —lections professionnelles, la balkanisation et la contestation des conf—d—rations g—n—rales par des corporations et des coordinations, le recul des conflits collectifs de travail, le d—veloppement de l©expression directe et autonome des salari—s au d—triment du rôle des institutions repr—sentatives du personnel. Nombreuses furent les —tudes qui ont tent— d©expliquer les causes de cette d—saffec 2 C.noitvnesnotilquecqrasue unes : la croissance du chômage, le recul d—mographique des grandes entreprises industrielles, la f—minisation et la tertiarisation de l©emploi, l©impact du management participatif et de la n—gociation dans l©entreprise au d—triment des r—gulations contractuelles et conflictuelles nationales, les mentalit—s devenues plus individualistes et

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moins holistes, la perte de cr—dibilit— des id—aux communiste et socialiste apr–s l©effondrement du r—gime sovi—tique, etc.

On s©est par contre beaucoup moins int—ress—  l©—volution de la repr—sentation patronale. Sa description, ses transformations, ses probl–mes internes ont suscit— peu de vocations  la recherche. Ainsi la consultation du fichier national des th–ses nous a r—v—l— qu©aucune th–se soutenue dans les universit—s françaises depuis dix ann—es n©avait concern— ce qu©on a coutume d©appeler les organisations professionnelles et le patronat français. Cette observation est, il est vrai, r—currente car presque tous les ouvrages sur le patronat font r—f—rence  cette absence et  cette faiblesse des —tudes et des connaissances sur le patronat. Pourtant elles existent, certaines sont excellentes, nous en avons fait bien sûr notre profit pour ce travail et nous ne manquerons pas de les citer. Elles prouvent au moins qu©on ne peut pas se r—fugier derri–re l©absence de documentation, le goût du secret et de la clandestinit—, le refus de communiquer avec les chercheurs et les universitaires qu©on a souvent prêt—  la communaut— patronale. Dans un livre d—j bien ancien qui est plutôt s—v–re sur les patrons français, l©Am—ricain Henry W. Ehrmann avait d—j d—menti ces st—r—oty 1 pse.

Tout au long de notre travail, nous avons pu rencontrer les personnes que nous souhaitions. La liste en est dress—e en annexe. Elles ont accept— parfois de consacrer deux  trois heures d©entretien pour nous expliquer les modalit—s et le sens de leur action. Certes, la transparence des organisations patronales n©est pas totale, toute la documentation existante n©est pas accessible, mais nous aurions  faire face  des attitudes et des conduites semblables  l©—gard de la recherche sociologique dans presque toutes les organisations2.

Dans cette recherche, nous ne nous int—ressons pas au patronat qui serait simplement d—fini comme l©ensemble des chefs d©entreprise, soit un agr—gat statistique constitu— par la somme des caract—ristiques individuelles des patrons. Il s©agit l d©un groupe nominal qui n©est pas n—cessairement un groupe r—el. Lest le passage de l©un  l©autre qui int—resse la sociologie de l©action et des organisations car l©identification statistique d©un ensemble d©individus ayant des situations communes ne pr—sume pas de l©existence d©un groupe r—el. La construction d©une action collective organis—e est

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toujours contingente et pr—caire. C©est pourquoi le patronat, que nous d—finirons ici comme l©ensemble des r—seaux, des groupes et des organisations qui pr—tendent repr—senter les entreprises et les chefs d©entreprise, ne va pas de soi. La somme des caract—ristiques individuelles des chefs d©entreprise ne cr—e pas un int—rêt commun, c©est l©action collective et organis—e des chefs d©entreprise qui produira un ou plusieurs int—rêts communs. Quand les individus s©identifient  ces int—rêts communs, on peut alors consid—rer que.l©action collective organis—e est repr—sentative. La crise de la repr—sentation peut être diagnostiqu—e quand les repr—sent—s ne se reconnaissent pas dans les organisations qu©ils se sont donn— et dans les finalit—s que la repr—sentation poursuit. Dans le sondage del©Expansionnous faisons  nouveau r—f—rence, on observeauquel que 22 % des patrons se sentent tr–s —loign—s du CNPF et 43 % plutôt —loig1ns—.Ce devrait être une pr—occupation importante de l©organisation patronale que cette proportion de deux tiers d©individus qui se reconnaissent mal dans l©instance qui les repr—sente. C©est un premier indicateur d©une crise, si ces chiffres sont valides. Mais payer ses cotisations, voter aux —lections professionnelles, militer sont d©autres indicateurs que nous pr—senterons au cours de ce travail.

Toutefois on sait qu©il n©y a jamais de vraie et pure coïncidence entre les repr—sent—s et les repr—sentants. Cette ad—quation est toujours  construire. Elle est l©oeuvre historique et permanente de la soci—t— et de l©action sociale. C©est pourquoi il n©y a pas  s—parer et  opposer les opinions, les attitudes, l©action collective et les organisations, comme si la qualit— de la repr—sentation s©affaiblissait quand elle prend des formes organisationnelles et comme si elle se renforçait dans l©ind—termination des foules 2 rassembl—es et dans les sommations des sondages. En ce sens, nous adh—rons pleinement  la perspective th—orique d©Ehrard Friedberg qui a clairement soulign— qu©il fallait remettre en cause la fronti–re entre ce qui seraient des structures d—limit—es, fixes, stables, la pr—dominance de la rationalit— instrumentale et entre ce qui seraient le spontan—, le mouvement, l©informel, l©expressif et l©affectif. "Il n©y a pas d©action collective un tant soit peu durable, —crit le sociologue, qui ne produise un minimum d©organisation et qui ne g—n–re  terme un noyau organisationnel plus ou moins formalis—... Aucune organisation -  l©inverse - aussi utilitaire soit-elle ne peut se passer de l©enthousiasme et de l©investissement de ses membres 3  en ce sens, est, repr—sentation". Toute crise de la une crise de la structuration de l©action collective : on n©arrive plus  d—finir des int—rêts

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