gestion budgétaire

Miko Saad

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• Publié par: hamzaanafdii
• Publié le: 24 avril 2020
• Nombre de lectures: 5
• EAN13: slakkl ,snd,z
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

 MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE FONDAMENTALE

Filière :Gestion

Elaboré par:  MAZOUZ BOUCHRA  ABBASSI FATIMA ZOHRA  ACHKOUR JAOUAD

CNE: P139494905 CNE: P135187991 CNE: P135495183

Encadré par: Professeur EL KETTANI MOUMMOU

1 Année Universitaire 2018-

Dédicace :

A cœur vaillant rien d’impossible

A conscience tranquille tout est accessible

Quand il y a la soif d’apprendre

Tout vient à point à qui sait attendre

Quand il y a le souci de réaliser un dessein

Tout devient facile pour arriver à nos fins

Malgré les obstacles qui s’opposent

En dépit des difficultés qui s’interposent

Les études sont avant tout

Notre unique et seul atout

Ils représentent la lumière de notre existence

Un avenir glorieux et magique

Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis

Jour et nuit, nous mènera vers le bonheur fleuri

Espérant que nous serions enchantés

Par notre travail honoré.

Nous dédions ce modeste travail et notre profonde gratitude à nos parents pour l’éducation qu’ils nous ont prodigué, et leur sacrifice depuis notre enfance.

Qui malgré tous les mots existe au monde, aucune dédicace n’est capable de refléter nos sincères sentiments et l’estime qui nous avons pour eux.

A nos chers frères et sœurs, A tous nos chers amis.

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Remerciements

 Avant d’entamer ce rapport, nous profitons de l’occasion Pour remercier tout d’abord notre professeur

DR MOUMMOU EL KETTANI qui n’a pas cessé de nous encourager pendant la durée du projet, ainsi pour sa générosité en matière de formation et d’encadrement.

Nous le remercions également pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des différents suivis, et la confiance qu’il nous a témoigné.

Nous tenons à remercier nos professeurs de nous avoir incités à travailler en mettant à notre disposition son expérience et ses compétences.

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Table des matières :

Dédicace :............................................................................................................... 2

Remerciements....................................................................................................... 3

Table des matières :................................................................................................ 4

Introduction générale :........................................................................................... 6

PARTIE 1 :............................................................................................................... 8

PARTIE THEORIQUE :............................................................................................... 8

CHAPITRE I : LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION :............................9

Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :..........................10

1.Déînition et missions de contrôle de gestion :...........................................10 2.Les outils de contrôle de gestion :............................................................... 10 3.Evolution de contrôle de gestion :............................................................... 18

Section II : système d’information et contrôle de gestion :...............................20 1Déînition de système d’information :..........................................................20 Données stockées................................................................................................ 20

2Rôle de système d’information :................................................................... 21

3Les besoins de l’entreprise en information :.................................................21

Section III : contrôleur de gestion :.................................................................... 22 1 Rôle de contrôleur de gestion :................................................................... 22 2Les qualités du contrôleur de gestion :........................................................23

Conclusion du 1er chapitre :................................................................................. 23

CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE.....25

Section I : la performance................................................................................. 25

1La déînition de la performance :................................................................. 25

2Les indicateurs de performance :................................................................. 26

....................................................................................................................... 26

3Analyse de la performance d'un processus :................................................30

Section II : Typologie de la performance :..........................................................31

1La performance organisationnelle :.............................................................. 31

2La performance stratégique et la performance concurrentielle :.................31 3La Performance humaine :........................................................................... 32 Section III : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :. 33

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.......................................................................................................................... 33 1Piloter la valeur pour les diérentes parties prenantes :..............................34 2Piloter la valeur perçue par le client :...........................................................34

3Piloter la valeur en se diérenciant des concurrents :..................................34

4Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs : ....................................................................................................................... 35

....................................................................................................................... 35 5Piloter le comportement des acteurs interne :.............................................35 ....................................................................................................................... 35

Conclusion du deuxième chapitre :...................................................................... 35

............................................................................................................................. 35 Partie 2 :............................................................................................................... 36 PARTIE PRATIQUE :................................................................................................ 36

Chapitre III : L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humaines : cas RENAULT NISSAN – Tanger........................................................... 37

Section I : Description générale de la société RENAULT-NISSAN-Tanger............37

1.Présentation de la société RENAULT-NISSAN-Tanger :..................................37 2.Présentation technique de la société RENAULT-NISSAN-Tanger :.................39 Section II : L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humains cas RENAULT –NISSAN-Tanger............................................................. 41

1.Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains :....................................................................................................... 41

2.Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains et leur boniîcation :......................................................................... 43

Conclusion du troisième chapitre :....................................................................... 47

............................................................................................................................. 47

Conclusion générale............................................................................................. 48

Bibliographie :...................................................................................................... 49

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Introduction générale :

 Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance,le contrôle de gestiondevenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès est d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose : la faible efficacité et l’efficience des procédures du pilotage de la performance de l’entreprise, l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise.

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur pilotage de la performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme un outil d’amélioration des performances de l'entreprise. Ainsi, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord...etc.

L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent frein l’atteindre de la performance dans le système de gestion de l’entreprise.

Donc, notre problématique s'articule autour des questions suivantes :

Quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration du pilotage de la performance au sein de l'entreprise ?

Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une performance du système de gestion de l’entreprise ?

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De ce fait, et pour répondre sur ces problématiques il faut d’abord et dans un premier temps présenter un aperçu général sur la notion du contrôle de gestion (Chapitre 1), les réponses de contrôle de gestion pour piloter la performance et les instruments traditionnels (Chapitre 3).

En fin, et pour bien connaitre la relation et le lien entre le contrôle de gestion et le pilotage de la performance de l’entreprise on va traiter dans un dernier temps un cas pratique de la société Renault-Nissan.

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PARTIE 1 :

PARTIE THEORIQUE :

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CHAPITRE I : LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION :

 Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Avant de faire le point sur celles-ci, il apparait nécessaire de s’interroger au préalable sur la signification des termes CONTROLE et GESTION ce dernier fonde la spécificité du domaine et induit la définition de ceci.

Contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs frisés a priori pour savoir s’il Ya concordance à la divergence.

Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions d’entreprises.

« Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion » :

InformationDécision ACTION Contrôle

Il est à noter qu’en France, les entreprises et les acteurs développent une culture forte pour ce contrôle de régularité associé à une sanction ou une récompense.

Au sein d’une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ; c’est pour pourquoi il faut plutôt parler de processus de contrôle.Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Le processus comprend donc en générale trois phases :

Décision ActionRésultat

 Avant Pendant Après

La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences « molles » (sciences humaines) carrefour de plusieurs discipline (économie, histoire, géographie sciences politiques, droit, sociologie, mathématique). Dans son acception actuelle,la gestion regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.

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Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :

1. Définition et missions de contrôle de gestion :

 Le contrôle de gestionle processus par lequel les dirigeants s’assurant que les est ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.

 Le plan comptable général (PCG) reprend cette analyse pour définir le contrôle de gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise.

 Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation.

Depuis la seconde guerre mondiale, avec l’évolution de l’environnement, des comportements et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donné des dimensions supplémentaires au contrôle : celles de conseil et de pilotage de l’organisation. La notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au fur et à mesure que la production évolue. Nous avons vu qu’historiquement avec le développement industriel, c’est la connaissance des coûts qui était recherchée. Mais le contrôle de gestion englobe un champ d’analyse plus large que celui des coûts. Dès le début, les gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, au-delà de la connaissance des coûts, à orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance.

Cette double mission se développera dans l’environnement contemporain. Ainsi le besoin de contrôle s’est élargi et s’est diversifié ; de nombreuses fermes de contrôle sont apparues. Il semble nécessaire de les définir afin de délimiter et de positionner le contrôle de gestion.

2. Les outils de contrôle de gestion :

 De nombreuses typologies des outils du contrôle de gestion peuvent être présentées selon divers critères : mise en place historique, objectifs visées, horizon temporel, fonction ou service utilisateur.

Nous choisissons de présenter les grandes familles d’outils selon leur ordre d’apparition en montrant l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, donc l’évolution des techniques utilisées et pour quels champs d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des fonctions, la structure. Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’actions pour dresser un essai de panorama de l’utilisation du contrôle de gestion.

- - -

Ainsi apparaissant trois grands types d’outils :

Le calcul les coûts (la comptabilité analytique) La gestion budgétaire Tableau de bord

1

0

2.1.

Le calcul des coûts :

 Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils d’aide à ses décisions. Dans très nombreux cas, coûts. La pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagés.

Les outils de calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils apportent aux besoins de gestion. Ils sont replacés dans le contexte qui leur donne tout leur pertinence. Cependant cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ses méthodes.

Nous choisissons de présenter deux familles des coûts ;Les coûts complets et les coûts partiels.

2.1.1.

Les coûts complets :

Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe deux sortes : les coûts complettraditionnelssi les charges de comptabilité générale sont incorporées telles quelles sans modifications et les coûts complets économiquesi ces charges ont subides retraitements en vue d’une meilleure expression économique des coûts.

La méthode des coûts complets n’est plus officiellement au programme de L’VV7 : contrôle de gestion de DECF, mais elle reste la méthode la plus utilisée dans la pratique des entreprises françaises. C’est également par rapport aux insuffisances de cette méthode en terme d’aide à la décision principalement en matière de tarification que de nombreux chercheurs et praticiens ont élaboré des critiques et proposé d’autres méthodes de calculs dont celle des coûts par activité dans cette perspective, la connaissance de la méthode des coûts complets est indispensable tant en termes de mise en œuvre des calculs que la logique interne qui sous-tend sa conception.

2.1.2.

Les coûts partiels : variables ou directs :

Ce sont des coûts obtenus en n’incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction du problème à traiter. Il existe deux grandes catégories de coûts partiels :

Le coût variable :c’est un « coût constitué seulement des charges qui variant avec le volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte proportionnalité entre la variation des charges et celle du volume des produits obtenus ». Sont donc exclues du calcul les charges ditesstructure »« de  qui sont considérées comme fixes sur la période considérée. Le coût DIRECT :coût constitué par des charges qui peuvent lui êtrec’est un « directement affectées » (généralement charges opérationnelles ou variables) et des charges qui, même si elles transitent par des centres d’analyse, concernant ce coût sans ambiguïté (variables et fixes).

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