L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses dimensions - article ; n°1 ; vol.74, pg 269-293

Gadbois

Description

L'année psychologique - Année 1974 - Volume 74 - Numéro 1 - Pages 269-293
25 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: L-annee-psychologique
• Publié le: 01 janvier 1974
• Nombre de lectures: 36
• Langue: Français
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Extrait

C. Gadbois
L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses
dimensions
In: L'année psychologique. 1974 vol. 74, n°1. pp. 269-293.
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Gadbois C. L'analyse psychologique des organisations. Le climat et ses dimensions. In: L'année psychologique. 1974 vol. 74,
n°1. pp. 269-293.
doi : 10.3406/psy.1974.28039
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/psy_0003-5033_1974_num_74_1_28039Année psychol.
1974, 74, 269-294
L'ANALYSE PSYCHOLOGIQUE DES ORGANISATIONS
LE CLIMAT ET SES DIMENSIONS
par C. Gadbois
Laboratoire de Psychologie du Travail de VE.P.H.E.1
E.R.A. 236 (C.N.R.S.)
Le principe selon lequel le comportement s'explique à la fois par
les caractéristiques du sujet et par celles de la situation est largement
admis, depuis que Lewin (1939) le résumait par la classique formule
B = /(P, E)2. Cependant, l'acceptation de ce principe ne s'est pas tou
jours accompagnée d'un effort aussi systématique pour l'analyse du
milieu, que pour celle du sujet. Les études du comportement dans les
organisations en particulier ont d'abord privilégié les facteurs individuels.
Mais en raison du caractère spécifique de ce domaine, les chercheurs
ne pouvaient se tenir trop longtemps à cette position. En fait, ils ont été
progressivement amenés à se doter de moyens d'analyser la situation
particulière que constitue, pour un individu, l'organisation qui définit
sa place dans le système productif. Les outils qu'ils ont ainsi construits
sont encore très imparfaits, mais dans la mesure où ils constituent
l'amorce d'une voie trop longtemps négligée, ils méritent un examen
attentif que nous voudrions tenter ici.
Un nombre croissant de recherches s'efforcent notamment de donner
un statut scientifique et expérimental à la notion de climat de l'orga
nisation. Reprenant une notion issue du sens commun, ce qui transparaît
encore dans le terme même et ne peut manquer de susciter de prime
abord la défiance, ces travaux développent en fait une ligne de recher
ches dont l'origine se trouve chez Lewin, pour qui « les atmosphères
psychologiques sont des réalités empiriques et des faits descriptibles
scientifiquement ».
Ces recherches représentent une approche particulière dans l'analyse
des organisations et leur développement actuel est lié à l'évolution de
l'ensemble des recherches en ce domaine. Aussi, nous retracerons tout
1. 41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris.
2. Le comportement fonction de la personne et du milieu (Behavior
= Function of Person and Environment). 270 REVUES CRITIQUES
d'abord brièvement cette évolution, avant d'examiner les problèmes
que soulève l'étude du climat de l'organisation, tant sur le plan théorique
que sur le plan méthodologique.
I. — L'ÉVOLUTION DE L'ANALYSE DU COMPORTEMENT
DANS LES ORGANISATIONS
II faut le souligner, c'est par leur caractère d'études en milieu naturel
que les recherches sur le comportement dans les organisations ont été
contraintes de renoncer à l'économie commode d'une analyse appro
fondie du milieu social1. Et l'histoire exemplaire — retracée par Tan-
nenbaum (1965) — des recherches menées par l'Institute of Social
Research montre assez combien il a fallu vaincre de résistances pour
que soit reconnu, dans la pratique scientifique, le poids de l'environn
ement social dans la détermination du comportement, ainsi que le carac
tère multiple de cette détermination. Alors qu'au départ les problèmes
de productivité du travailleur étaient référés à ses aptitudes et à ses
motivations, l'absence de fécondité de ce point de vue contribua à la
prise en compte de l'influence de la situation sociale dans laquelle
se trouve le travailleur, et en premier lieu du style de commandement
adopté par le contremaître. Mais une conception trop étroite de ce qui
constitue la situation, conduisit à l'adoption de mesures pratiques qui
se situaient au niveau individuel (formation des agents de maîtrise)
et révélèrent assez vite leur inadéquation. Les comportements des
agents de maîtrise sont eux-mêmes conditionnés par un milieu plus
large, et donner à ceux-ci une formation sans toucher à ce s'avère
inopérant2.
Ainsi s'est effectuée progressivement une évolution que Tannenbaum
caractérise en reprenant les termes lewiniens, comme « le passage d'un
point de vue étroitement psychologique, expliquant les conduites à
l'intérieur des organisations en terme de « détermination locale », vers
une conception plus large, « celle de la par le champ » »3.
Dans le même temps, l'intervention des facteurs non contrôlés
des situations naturelles contraignait à traiter opérationnellement la
multidé termination du comportement. Les résultats contradictoires
1. Il est à remarquer que parmi les psychologues non spécialistes des
organisations, un chercheur qui s'est particulièrement intéressé à l'analyse
du milieu : Shérif, soit aussi un chercheur qui travaille en milieu naturel.
2. On peut d'ailleurs noter que Lewin, dès 1943, soulignait la vanité
d'une action de formation des agents de maîtrise qui s'inscrirait dans un
contexte marqué par un conflit entre la direction et les forces syndicales.
3. C. Lévy-Leboyer (1969) a présenté dans cette même revue un pano
rama des divers courants de recherches qui constituent aux Etats-Unis
la psychologie des organisations et souligne bien dans sa conclusion l'abandon
d'un point de vue strictement individuel et l'accent mis sur l'importance
de l'organisation dans laquelle se trouve placé le travailleur. C. GADBOIS 271
d'études séparées, réalisées dans des contextes différents, conduisaient
à considérer simultanément plusieurs facteurs. Ainsi, tandis que Likert
(1961) montre que le leader le plus efficace est celui soucieux des pro
blèmes personnels de ses subordonnés, Fiedler (1962) constate à l'inverse
que c'est celui psychologiquement le plus distant des membres de son
équipe. La contradiction paraît pouvoir être levée, en faisant intervenir
une variable supplémentaire qui distingue les deux recherches : la
structure de l'organisation (Pugh, 1966). De même, les résultats de
Likert sont en contradiction avec ceux d'Argyle, Gardner, Gioffi (1957,
1958) et la divergence paraît ici pouvoir être imputée aux différences
de technologie des entreprises étudiées dans les deux cas : production
à l'unité ou production de masse (Dubin, 1965).
Ainsi, un même facteur peut avoir des effets différents selon le
contexte dans lequel il intervient. Et dès lors, une prédiction qui ne
considère qu'un seul facteur s'avère souvent d'une généralité limitée.
Il est nécessaire de spécifier les conditions dans lesquelles une relation
est valide et ce qu'il advient lorsque les conditions sont différentes.
Aux études de cas doivent succéder les analyses comparatives.
L'importance de la situation et de la multidétermination du compor
tement étant reconnue, reste à élaborer une conceptualisation syst
ématique du milieu, cadre théorique qui servirait de base aux recherches
menées sur le terrain. Une telle construction fait encore défaut. Tandis
que s'imposaient progressivement les principes généraux que l'on vient
de rappeler, les recherches sur le comportement dans les organisations
se développaient en effet sur plusieurs plans peu coordonnés.
D'une part, différents schémas théoriques ont été proposés, mais
ces schémas sont généralement fondés sur une variable privilégiée
(moyens de contrôle : Etzioni, objectifs : Parsons ; bénéficiaire principal :
Blau et Scott ; technologie : Perrow...) et ne s'appuient que sur un
nombre réduit d'observations systématiques. D'autre part, un très grand d'études empiriques ont été réalisées sur des comportements
et dans des situations très variés. Les faits ainsi établis sont pour
beaucoup le fruit de travaux destinés à répondre, plus ou moins direc
tement, aux problèmes posés par la direction des entreprises. Ceci
conduit à privilégier des variables sur lesquelles la direction pourrait
jouer facilement et à