Gestion financière des PME : théories et pratiques, 2e édition
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Description

Que peut-on dire de la gestion financière des PME ? Évaluer la qualité de leur gestion à la lumière de leur taux de fermeture pourrait nous amener à conclure qu’elle fait défaut. Or, ce serait inexact, car cela fait abstraction de certaines caractéristiques de ces entreprises, de la diversité de leur mode de fonctionnement et, surtout, de leur grande hétérogénéité. Parce qu’il n’existe pas de PME type, il n’existe pas non plus de comportement financier type pour l’ensemble des sociétés fermées.
Josée St-Pierre aborde les principales décisions financières dans les PME, les pratiques de gestion, les situations financières et l’environnement favorable ou restrictif dans lequel ces entreprises font des affaires. Au cours des quinze dernières années, ses recherches et l’analyse de travaux dans les domaines de la finance, de la psychologie, de l’économie et de la gestion lui ont permis de tirer une analyse nuancée de la réalité financière des PME. Le présent ouvrage montre le rôle central du chef d’entreprise, dont les objectifs teintent les décisions financières, et présente des comportements stratégiques amenant des entrepreneurs à exceller sur la scène mondiale. L’auteure démontre aussi les conséquences de choix mal éclairés mettant en péril des entreprises qui ne survivront pas aux défis de l’environnement d’affaires actuel, plus turbulent et incertain.
Cette deuxième édition, renouvelée de façon significative, conjugue la finance et l’entrepreneuriat pour mieux comprendre et expliquer la diversité des comportements financiers des PME, de même que pour stimuler les lecteurs à s’enrichir par le domaine de la finance entrepreneuriale grâce aux connaissances les plus à jour sur ces sujets.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 30 octobre 2019
Nombre de lectures 11
EAN13 9782760548640
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0072€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

GESTION FINANCI RE DES PME
Directeurs de collection Pierre-Andr Julien Jos e St-Pierre
Les tudes sur l entrepreneuriat et sur les petites et moyennes entreprises se sont multipli es au cours des vingt derni res ann es, favorisant ainsi l mergence de nouveaux concepts et de th ories sur les PME. Chercheurs et praticiens peuvent d s lors s appuyer sur des savoirs qui leur sont propres. Par son contenu la fine pointe, son langage accessible et ses approches multiples, Entrepreneuriat et PME pr sente des d couvertes r centes pouvant tre utiles pour faire progresser les PME et l entrepreneuriat et contribuer ainsi au dynamisme conomique de leur territoire. Pour assurer la diffusion de ces connaissances, Entrepreneuriat et PME fournit aux universitaires, aux intervenants dans les PME, aux sp cialistes du d veloppement r gional et local et aux chefs d entreprise eux-m mes les r sultats des plus r centes recherches permettant de mieux comprendre les d fis de l entrepreneur, la r alit complexe des PME et les enjeux de leur cr ation, de leur d veloppement et de leur p rennit .

Presses de l Universit du Qu bec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2
T l phone: 418 657-4399
T l copieur: 418 657-2096
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F RANCE ET B ELGIQUE
Sof dis, 11, rue Soufflot, 75005 Paris, France - T l.: 01 53 10 25 25 Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny, 77403 Lagny, France - T l.: 01 60 07 82 99
S UISSE
Servidis SA, Chemin des Chalets 7, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022 960.95.32
Diffusion/Distribution (ouvrages anglophones):

Independent Publishers Group, 814 N. Franklin Street, Chicago, IL 60610 - Tel.: (800) 888-4741

La Loi sur le droit d auteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autoris e - le "photocopillage - s est g n ralis e, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la r daction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L objet du logo apparaissant ci-contre est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit le d veloppement massif du "photocopillage .
GESTION FINANCI RE DES PME
Th ories et pratiques - 2 e DITION
Jos e St-Pierre
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
St-Pierre, Jos e, 1959-
Gestion financi re des PME: th ories et pratiques
2 e dition.
(Entrepreneuriat et PME)
Comprend des r f rences bibliographiques.
Publi en formats imprim (s) et lectronique(s).
ISBN 978-2-7605-4862-6
ISBN 978-2-7605-4863-3 (PDF)
ISBN 978-2-7605-4864-0 (EPUB)
1. Petites et moyennes entreprises - Finances. 2. Petites et moyennes entreprises - Gestion. 3. Petites et moyennes entreprises - Canada. I. Titre. II. Collection: Entrepreneuriat PME.
HG4027.7.S24 2018
658.15 2
C2017-942177-8


C2017-942178-6

R vision
M lissa Guay
Correction d preuves
Sandra Guimont
Conception graphique
Vincent Hanrion et Richard Hodgson
Mise en pages
Interscript
Image de couverture
iStock
D p t l gal: 1 er trimestre 2018
Biblioth que et Archives nationales du Qu bec
Biblioth que et Archives Canada
2018 - Presses de l Universit du Qu bec
Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada
D4862-1 [01]
Table des mati res
L ISTE DES FIGURES
L ISTE DES TABLEAU
L ISTE DES ABR VIATIONS
A VANT-PROPOS
Partie 1 L ES COMPORTEMENTS FINANCIERS ET LES PME
C HAPITRE 1 . Une introduction la gestion financi re dans les PME
1. L importance des PME dans l conomie
2. Les PME et la gestion financi re
3. Les caract ristiques propres aux PME li es leur comportement financier
4. La th orie de l agence pour aider comprendre les d cisions financi res dans les PME
5. L asym trie de l information entre les bailleurs de fonds et les PME
5.1. Le contexte informationnel
5.2. L influence de l entrepreneur sur l information financi re
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
C HAPITRE 2 . Les objectifs des propri taires-dirigeants de PME et les comportements financiers
1. La diversit des comportements des propri taires-dirigeants de PME
2. Les objectifs des propri taires-dirigeants de PME
2.1. Les objectifs et la th orie financi re: enseignements de LeCornu et al. (1996)
2.2. Les objectifs financiers et non financiers: une diversit qui se compl te
3. L orientation entrepreneuriale et strat gique
4. Les objectifs, la strat gie et la "performance
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Partie 2 L ES PRATIQUES DE GESTION FINANCIERE DANS LES PME
C HAPITRE 3 . La gestion financi re court terme
1. La gestion du fonds de roulement
2. La gestion de l encaisse et des liquidit s
3. La gestion des comptes clients
4. La gestion des stocks
5. Le financement bancaire court terme
6. La gestion du cr dit fournisseur ou du cr dit commercial
7. Le bootstrap financing
8. La gestion "dynamique du fonds de roulement ou le cycle de conversion de l encaisse
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Annexe 3.1. Les informations comptables
C HAPITRE 4 . La gestion financi re long terme
1. Les d cisions d investissement en contexte de PME
1.1. Les informations n cessaires aux d cisions d investissement
1.2. Les m thodes d valuation des d cisions d investissement
1.3. La r alit dans les PME
2. Les d cisions de financement
2.1. Le choix du financement et le co t du capital
2.2. Les diff rentes composantes du risque total des entreprises
2.3. L estimation du co t du capital des soci t s ferm es
3. L autofinancement et la politique de dividendes
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Annexe 4.1. Quelques notes sur les informations n cessaires pour valuer les d cisions d investissement
Partie 3 L ANALYSE FINANCI RE ET LES PME
C HAPITRE 5 . Le diagnostic financier de la PME
1. Quelques l ments de m thodologie pour le diagnostic financier
1.1. Analyse de s ries chronologiques
1.2. Analyse en coupe instantan e
1.3. Les tats financiers r dig s en pourcentage
1.4. Les ratios financiers
2. L utilisation des ratios financiers pour l analyse
2.1. Quelques probl mes li s l utilisation des ratios financiers
2.2. La distribution des ratios utilis s
3. La constitution d un groupe de r f rence pour le diagnostic des PME
3.1. L effet de la taille
3.2. L effet de l industrie
3.3. L effet du degr de maturit et du rythme de d veloppement
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
C HAPITRE 6 . L valuation de la PME
1. Les m thodes bas es sur la valeur des actifs
1.1. La m thode de la valeur comptable
1.2. La m thode de la valeur ajust e de l avoir des actionnaires
2. Les m thodes bas es sur la valeur des b n fices et des flux mon taires d exploitation
2.1. Les m thodes bas es sur la valeur des b n fices
2.2. Les m thodes bas es sur les flux mon taires
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Partie 4 L E FINANCEMENT DES PME
C HAPITRE 7 . Les d cisions de financement dans les PME: cadres th oriques
1. Le financement des PME et les th ories financi res classiques
1.1. La contribution de la th orie financi re moderne l explication des choix de financement
1.2. Les d veloppements th oriques sur la structure de financement
2. Les approches th oriques adapt es aux particularit s des PME
2.1. La th orie du choix manag rial
2.2. La th orie du cycle de vie de l entreprise
3. La th orie de l ordre hi rarchique ( Pecking Order Theory - POT)
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
C HAPITRE 8 . Le financement par dettes
1. Le financement bancaire
1.1. Les banques et les r glementations internationales
1.2. Le fonctionnement des banques et les PME
1.3. L acc s au financement bancaire
1.4. L valuation d une demande de financement bancaire
1.5. Le comportement des banques face au risque des PME
2. Les autres sources de financement par dettes
2.1. Le cr dit-bail
2.2. Le capital de risque
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
C HAPITRE 9 . Le financement par capitaux propres
1. Quelques particularit s du capital-actions
2. Le capital de risque
2.1. Le capital de risque institutionnel ou formel
2.2. Les particularit s du capital de risque
2.3. La nature de l investissement en capital de risque
2.4. L valuation d une demande de financement par une soci t de capital de risque
2.5. Le comportement des soci t s de capital de risque face au risque des PME et le rendement de leur portefeuille
3. Le capital de risque informel
4. L appel public l pargne (APE, financement public ou inscription en Bourse)
4.1. Les avantages et les inconv nients du financement public
4.2. Le taux de rendement boursier des petites entreprises
4.3. Le premier appel public l pargne et les cons quences financi res
5. D autres sources de capitaux propres
5.1. Le financement participatif (financement par la foule, sociofinancement ou crowdfunding)
5.2. Les programmes d int ressement des employ s
5.3. Les partenariats
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Annexe 9.1. La simulation du taux de rendement exig d un investissement en capital de risque
Annexe 9.2. La sous- valuation initiale de l action lors d un premier appel public l pargne (PAPE)
Partie 5 L A PERFORMANCE ET LA VULNERABILITE: L EFFICACITE DANS LA GESTION DES PME
C HAPITRE 10 . Les difficult s financi res, la croissance et la faillite des PME
1. Les probl mes financiers des PME
1.1. Un acc s limit aux sources de financement externe
1.2. Le probl me de la sous-capitalisation et le recours important l endettement
1.3. Les probl mes de liquidit s
2. La croissance chez les PME: d fis et succ s
2.1. La croissance et la diversit
2.2. Certaines particularit s des PME en croissance
2.3. Les d fis "financiers de la croissance
3. Les difficult s financi res et la faillite
3.1. La faillite: un constat relativement stable et toujours confus!
3.2. Les causes de faillites recens es dans la litt rature
3.3. La pr diction de la faillite d une entreprise
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
Annexe 10.1. Le mode de calcul du taux de croissance soutenable
Annexe 10.2. Quelques tudes sur les d terminants de la faillite chez les PME
Annexe 10.3. La pr diction de faillite partir des travaux de Altman
C HAPITRE 11 . La performance, le succ s ou la r ussite des PME
1. La d finition de la performance par les propri taires-dirigeants de PME
2. Les mesures de la performance: mesurer quoi et mesurer quand?
2.1. Les mesures objectives de la performance
2.2. Les mesures subjectives ou perceptuelles
3. Les d terminants de la performance
3.1. L influence de la structure de propri t
3.2. Les caract ristiques personnelles du propri taire-dirigeant
3.3. L orientation strat gique et les objectifs des propri taires-dirigeants
3.4. La configuration de l entreprise
4. L valuation globale de la performance
5. Les mises en garde m thodologiques
5.1. S assurer de la pertinence des indicateurs retenus
5.2. Tenir compte des relations entre les indicateurs de performance retenus
Que devons-nous retenir?
Questions de recherche et de discussion
B IBLIOGRAPHIE
Liste des figures
F IGURE 1.1. R partition des entreprises selon l origine de leurs ressources ou la destination de leurs ventes
F IGURE 1.2. Asym trie de l information et financement des PME
F IGURE 1.3. Cat gories de risques pour les bailleurs de fonds selon Altman (1968)
F IGURE 2.1. Relations entre les objectifs des propri taires-dirigeants de PME, la performance de leur entreprise et ses d terminants
F IGURE 3.1. Mouvements de fonds d une entreprise manufacturi re
F IGURE 3.2. volution des ventes, des b n fices et des liquidit s
F IGURE 3.3. Gestion dynamique du fonds de roulement ou cycle de conversion de l encaisse
F IGURE 4.1. D marche d valuation financi re des projets ou des d cisions
F IGURE 4.2. Avantage fiscal de l endettement et co ts de faillite
F IGURE 4.3. Stades de d veloppement et volution du chiffre d affaires de l entreprise
F IGURE 4.4. volution pr sum e des l ments du risque d affaires selon les stades de d veloppement
F IGURE 4.5. Risque d affaires et s lection de financement selon les stades de d veloppement
F IGURE 4.6. Structure type de financement et stades de d veloppement
F IGURE 5.1. Synchronisme dans l volution des donn es financi res d une PME avec son client principal et son secteur d activit
F IGURE 5.2. Distribution du taux d endettement des entreprises selon leur degr de maturit et leur rythme de croissance souhait
F IGURE 7.1. Financement sugg r selon le degr de maturit de l entreprise
F IGURE 7.2. S paration de la propri t et du contr le de l entreprise selon les besoins financiers
F IGURE 8.1. Sources de financement pour le d marrage et activit s courantes des PME
F IGURE 8.2. Taux de sollicitation et d approbation de demandes de financement bancaire de PME canadiennes et europ ennes selon diff rentes caract ristiques de leur profil
F IGURE 8.3. Acc s au financement bancaire et garanties exig es des PME canadiennes
F IGURE 9.1. Composition des fonds propres de PME manufacturi res selon leur ge
F IGURE 9.2. Cycle de vie des produits et sources de financement
F IGURE 9.3. Distribution des investissements des SCR et des anges financiers britanniques selon les taux de rendement r alis s (en 1999)
F IGURE 9.4. Pr paration en vue d un appel public l pargne
F IGURE 9.5. R partition du sociofinancement collect en France par cat gorie (2015-2016) (montant en millions d euros)
F IGURE 10.1. Diff rentes strat gies de croissance des ventes utilis es par des PME fran aises
F IGURE 10.2. volution du taux d chec des PME dans les ann es suivant leur cr ation
F IGURE 10.3. Strat gies pour maintenir la comp titivit des PME dans un contexte de forte turbulence
F IGURE 10.4. Illustration de diff rents facteurs d terminant la valeur du ratio du fonds de roulement
F IGURE 11.1. D terminants de la performance des entreprises
F IGURE 11.2. Cadre conceptuel pour la gestion de la performance globale chez les PME
F IGURE 11.3. Sch matisation des relations observ es entre les objectifs des propri taires-dirigeants de PME manufacturi res et leur conception de la performance
Liste des tableaux
T ABLEAU 1.1. Importance conomique des PME dans diff rents pays
T ABLEAU 1.2. Seuils utilis s dans divers pays pour classer les entreprises selon leur taille
T ABLEAU 1.3. Diversit des activit s internationales des PME selon leur taille (pourcentage d entreprises engag es dans chaque type d activit , sauf pour la colonne sur le nombre [N])
T ABLEAU 1.4. Indicateurs de performance d un groupe de PME "locales et de PME globales qu b coises
T ABLEAU 2.1. Distribution de PME manufacturi res en fonction de leur taille et de leur ge
T ABLEAU 2.2. Corr lation entre la taille et l ge d un chantillon de PME manufacturi res
T ABLEAU 2.3. Comparaison de donn es financi res selon diverses caract ristiques du propri taire-dirigeant de PME manufacturi res qu b coises
T ABLEAU 2.4. Liens entre les l ments de risque propres aux PME et les objectifs financiers des entrepreneurs selon leur importance relative
T ABLEAU 2.5. Description des chantillons constitu s au Qu bec, au Maroc et au Cameroun
T ABLEAU 2.6. Importance accord e diff rents objectifs par les propri taires-dirigeants de PME (minimum = 1, maximum = 5)
T ABLEAU 2.7. D terminants de divers domaines de la performance de PME manufacturi res (coefficients b ta standardis s)
T ABLEAU 3.1. Pr sentation des principales composantes du fonds de roulement selon le profil de PME qu b coises
T ABLEAU 3.2. Composantes du fonds de roulement dans trois domaines d activit s manufacturi res
T ABLEAU 3.3. Taux d utilisation des pratiques de gestion du fonds de roulement de PME britanniques (pourcentage)
T ABLEAU 3.4. Raisons justifiant la conservation de liquidit s dans l entreprise
T ABLEAU 3.5. Cons quences de l application d une politique de gestion des comptes clients sur la sant financi re de PME qu b coises de l industrie m tallique
T ABLEAU 3.6. Gestion des stocks chez les PME: personnel des activit s concern es
T ABLEAU 3.7. Utilisation du cr dit fournisseur par des PME de diff rents pays et de diff rents secteurs
T ABLEAU 3.8. Diff rentes pratiques de BF utilis es par les PME am ricaines
T ABLEAU 3.9. Synth se de diff rents travaux sur la relation entre le CCE et la performance des PME
T ABLEAU 4.1. Quelques distinctions entre le financement par dettes et par fonds propres
T ABLEAU 4.2. Diff rentes d finitions du risque selon les perspectives techniques ou sociales
T ABLEAU 4.3. D composition du risque des PME et illustrations
T ABLEAU 5.1. Donn es statistiques de ratios financiers de PME transformatrices de produits du bois
T ABLEAU 5.2. tendue des valeurs des ratios pour diff rents secteurs
T ABLEAU 5.3. Ratio de marge nette de PME manufacturi res des secteurs m tallique et du bois
T ABLEAU 5.4. Influence de la taille des PME sur la composition des tats financiers ( tats financiers pr sent s en pourcentage)
T ABLEAU 5.5. Influence du secteur industriel sur la composition des tats financiers ( tats financiers pr sent s en pourcentage)
T ABLEAU 5.6. Influence de l ge des entreprises et de leur stade de d veloppement sur leurs tats financiers
T ABLEAU 6.1. Diff rentes m thodes d valuation d une entreprise
T ABLEAU 6.2. Comparaison des diff rentes m thodes
T ABLEAU 7.1. Motivations justifiant l utilisation de l endettement chez les PME
T ABLEAU 7.2. Sources de financement selon diff rents secteurs d activit - PME irlandaises
T ABLEAU 8.1. Sources de financement utilis es selon diff rentes caract ristiques des PME
T ABLEAU 8.2. Points de vue des banquiers et des entrepreneurs dans le financement des PME
T ABLEAU 8.3. Taux de rejets historiques des demandes d emprunt de PME (en pourcentage)
T ABLEAU 8.4. Mod le d valuation du risque de cr dit des PME utilis au Canada
T ABLEAU 8.5. Mod le d valuation du risque de cr dit des PME utilis en Suisse
T ABLEAU 8.6. Taille, conditions de financement, relations bancaires et risques de d faut des emprunteurs
T ABLEAU 8.7. Exemple de restrictions contractuelles impos es par les banques
T ABLEAU 9.1. volution du capital de risque au Canada (1995-2016)
T ABLEAU 9.2. Investissement en capital de risque dans diff rents pays de l OCDE (en millions de dollars am ricains)
T ABLEAU 9.3. valuation des diff rents risques dans les PME
T ABLEAU 9.4. R partition des projets canadiens financ s selon le stade de d veloppement de l entreprise
T ABLEAU 9.5. Crit res de d cisions utilis s par diff rents types d investisseurs en capital de risque
T ABLEAU 9.6. Pr sentation des l ments de risque d un projet per us par un CR selon son stade de d veloppement
T ABLEAU 9.7. M canismes de sortie utilis s par les SCR dans diff rents pays (1990-2010)
T ABLEAU 9.8. Distribution des taux de rendement r alis s selon la cat gorie d investisseur informel au Canada
T ABLEAU 9.9. Importance du march des anges financiers et du capital de risque
T ABLEAU 9.10. volution des PAPE sur les march s mondiaux (2007-2012)
T ABLEAU 9.11. Modification de la structure financi re apr s un premier appel public l pargne - valeurs m dianes (moyennes entre parenth ses)
T ABLEAU A 9.1. Simulations des taux de rendement exig s et obtenus d un portefeuille de capital de risque, selon divers sc narios de r partition
T ABLEAU 10.1. Quelques tudes r sumant l acc s des PME aux sources de financement externe
T ABLEAU 10.2. Comparaison de l endettement des PME celui des GE
T ABLEAU 10.3. Principaux facteurs cl s de la croissance chez des gazelles qu b coises (pourcentage d entreprises)
T ABLEAU 10.4. Fr quence d utilisation des principaux ratios financiers dans les mod les de pr diction de faillite
T ABLEAU A 10.1. Exemples de simulation du calcul du taux de croissance soutenable, selon diff rentes hypoth ses
T ABLEAU 11.1. Domaines de performance selon les propri taires-dirigeants de PME
T ABLEAU 11.2. Conception de la performance que se font les propri taires-dirigeants de PME
T ABLEAU 11.3. Diff rentes mesures "objectives de performance utilis es selon les domaines de recherche
T ABLEAU 11.4. Diff rentes mesures "perceptuelles de performance utilis es selon les domaines de recherche
T ABLEAU 11.5. Quelques l ments distinctifs des PME selon leur orientation strat gique
T ABLEAU 11.6. Indicateurs de performance et de vuln rabilit globale des PME
Liste des abr viations
APE
appel public l pargne
BAII
b n fice avant int r ts et imp ts
BF
bootstrap financing
BFN
b n fices futurs normaux
CCE
cycle de conversion de l encaisse
CMPC
co t moyen pond r du capital
CR
capital de risque
DR
d lai de r cup ration
FDR
fonds de roulement
FMNA
flux mon taires normaux actualis s
FMN
flux mon taires normaux
GE
grande entreprise
IR
indice de rentabilit
PAPE
premier appel public l pargne
PME
petite et moyenne entreprise
POT
pecking order theory (th orie de l ordre hi rarchique)
R-D
recherche et d veloppement
RFP
rendement des fonds propres
SCR
soci t s de capital de risque
TRI
taux de rendement interne
VA
valeur actualis e
VAN
valeur actuelle nette
Avant-propos
La finance entrepreneuriale, dont nous allons discuter dans cet ouvrage, s int resse aux questions de gestion financi re dans les soci t s ferm es ou de gestion des diff rentes d cisions qui ont des r percussions sur les ressources financi res de ces soci t s.
Mais que peut-on dire de la gestion financi re des PME? Qu elle peut faire d faut la vue du taux lev de fermeture de ces entreprises? Qu elle n est pas d un tr s grand secours dans les d cisions d investissement, consid rant le fort pourcentage de PME qui pr f rent avoir recours leur intuition ou des m thodes d valuation de projets peu sophistiqu es? Qu elle n est pas optimale, consid rant les probl mes de sous-capitalisation d nonc s par certains, et tant donn le recours l endettement un niveau qui peut mettre l entreprise en p ril pour d autres? S il faut juger de la qualit de la gestion financi re des PME la lumi re de leur taux de fermeture, des crit res qu elles utilisent pour prendre leurs d cisions financi res, dont les d cisions strat giques, de leur risque pr sum tant donn leur degr d endettement, on pourra dire, sans quivoque, que leur gestion financi re fait d faut. Or, ce serait erron , car cela occulterait compl tement la r alit des PME, leurs caract ristiques, leur mode de fonctionnement et surtout, leur grande h t rog n it .
Parce qu il n existe pas de PME type, il n existe pas non plus de comportement financier type pour toutes les entreprises de tr s petite, petite ou moyenne dimension. Nous voquerons, dans les prochains chapitres, les principales d cisions financi res dans les PME, leurs pratiques de gestion, leur situation financi re et l environnement favorable ou restrictif dans lequel elles font des affaires, en les situant l int rieur d un cadre d analyse qui permettra une lecture plus juste convenant leur r alit .
Bref, notre ambition, dans cet ouvrage, est de permettre chaque lecteur d affiner sa compr hension du passionnant monde des PME gr ce des histoires r elles, des donn es probantes issues de la recherche scientifique, des t moignages r colt s au fil des ann es et des r flexions de chercheurs chevronn s. Notre exp rience, et surtout la chance qui nous a t donn e de c toyer des chefs d entreprises, dont certains de nombreuses reprises, au cours des quinze derni res ann es, exp rience qui aura t une cole exceptionnelle, nous a amen e mieux comprendre ces entreprises et tirer une analyse nuanc e de leur situation financi re. Cette lecture financi re des PME est ainsi appuy e et enrichie par des analyses et des v rifications sur le terrain qui ont confirm , notamment, quel point l apport de l cosyst me entrepreneurial, dans lequel se cr ent et se d veloppent les PME et parfois y meurent, n est pas toujours au rendez-vous. Les acteurs de cet cosyst me travaillent plus souvent en silo qu en synergie, tant donn leur m connaissance des r les et obligations des autres acteurs. L image des entrepreneurs, souvent pr sent s comme des hommes et des femmes tout faire qui sont affect s d une certaine forme de narcissisme et qui souhaitent tout contr ler, n a rien voir avec les centaines de chefs d entreprises rencontr s au fil des ann es, d vou s leur m tier, sensibles aux probl mes de leur personnel et de leur communaut , toujours soucieux de satisfaire leurs clients malgr un manque de ressources de toute nature, s associant m me avec des concurrents pour des actions cibl es, jouant aussi parfois le r le de mentors aupr s des jeunes entrepreneurs; des chefs d entreprise cr atifs, inventifs, qui doivent voir tout pour s assurer que l orchestre qu ils dirigent ne joue pas faux et ne fera pas de mauvaise note un moment particuli rement critique.
Leurs comportements financiers pourraient peut- tre tre am lior s, mais quel prix? Et pour quelles d cisions? Leurs r sultats financiers pourraient parfois tre meilleurs, mais dans quel but et en change de quoi? Plus d heures de travail? Plus de personnel? Plus d incertitudes et de risques quant l issue des d cisions? Plus de stress sur leurs paules et plus de responsabilit s? Toutes ces r ponses sont bonnes. Mais n oublions pas que, bien qu elles n aient pas mis en place les enseignements des nombreux ouvrages en gestion financi re, les PME sont, pour la plupart, des entreprises en quilibre qui fonctionnent bien et contribuent la vitalit de la soci t . N oublions pas galement que les PME sont "UN des acteurs de cet cosyst me et qu une am lioration de leur comportement financier ne produira pas les effets escompt s dans l conomie si les autres acteurs de leur environnement ne proc dent pas eux-m mes certains ajustements. Et le premier ajustement qui serait souhaitable est que tous ces acteurs conviennent que les PME sont diverses, que les connaissances que nous en avons sont tr s limit es et que le regard critique qui est port sur leur fonctionnement et sur la qualit des d cisions qu elles prennent, forg partir de th ories ou de cadres trop souvent associ s aux grandes entreprises et qui ne leur conviennent pas, ne contribue qu perp tuer certains mythes selon lesquels la gestion financi re dans ces entreprises est inad quate, que leurs propri taires-dirigeants sont tous preneurs de risque et que leurs d cisions de financement ne sont pas optimales.
Ce livre devrait contribuer ouvrir ce dialogue par un portrait plus complet et plus juste des PME et de leurs comportements financiers. Pour cela, nous pr sentons diff rents travaux en tant parfois tr s critique sur les conclusions des chercheurs ou leurs d marches de recherche qui ne sont pas toujours adapt es cette r alit des PME. Nous nous sentons particuli rement interpell e par les nombreux appels de l OCDE, depuis une vingtaine d ann es, appels chapeaut s par la Charte de Bologne, sign e par 47 pays en juin 2000, et compl t s depuis lors par la conf rence de Brasilia de mars 2006 pr nant syst matiquement des politiques et diverses solutions pour permettre aux PME, en particulier les plus dynamiques, d avoir acc s des ressources financi res ad quates afin d assurer leur d veloppement, lequel repose principalement sur des innovations. L absence de solutions durables apr s tant d ann es refl te, notamment, l incompr hension des besoins r els de ces entreprises ainsi que les difficult s, par les bailleurs de fonds, de mesurer leur niveau de risque. Pour r soudre cette difficult , il est essentiel de remettre en cause certaines connaissances sur lesquelles se sont appuy s les travaux ant rieurs, ce que nous ferons au besoin.
Que contient cet ouvrage, et qu est-ce qu il ne contient pas!
Bien que cet ouvrage soit largement document , il ne saurait tre exhaustif, de sorte que chaque chapitre pourrait demander un livre complet. Nous souhaitons ainsi une certaine indulgence aux lecteurs qui resteront sur leur app tit la lecture de certains d entre eux ou de quelques sections, en les invitant poursuivre leur apprentissage par des lectures plus approfondies ou plus nuanc es. Nous nous sommes efforc e de les guider dans cette recherche compl mentaire, mais le flux constant de travaux sur les PME peut rendre certains de nos conseils vite d suets.
Chaque chapitre contient des enseignements pratiques, th oriques et empiriques. Ils ont t aliment s par:
- la lecture de pr s de 400 travaux dans les domaines de la finance entrepreneuriale, mais aussi de l entrepreneuriat, de la psychologie, de l conomie et, plus largement, de la gestion;
- des t moignages directs de centaines de chefs d entreprise que nous avons c toy s au cours des derni res ann es, et diff rentes histoires v cues reprises de la presse d affaires;
- nos propres travaux de recherche r alis s partir d enqu tes, d entretiens ou de traitement de donn es collect es aupr s de PME dans diff rents contextes au fil des ann es, dont la production de diagnostic de leur performance et de leur vuln rabilit ;
- les travaux des 75 tudiants de ma trise et de doctorat dirig s jusqu pr sent et qui ont permis d largir notre compr hension de la finance entrepreneuriale par des sujets touchant, notamment, l innovation, l internationalisation, au risque, au d veloppement durable et l influence du profil de l entrepreneur.
Par ailleurs, nous invitons les lecteurs tre prudents, comme nous avons tent de le faire, l gard des travaux pr sent s, et discuter de l origine des donn es utilis es, de leur provenance, de leur qualit , etc., afin de voir dans quelle mesure les r sultats obtenus peuvent tre valables dans d autres contextes. L une des principales lacunes dans nos connaissances sur la gestion financi re dans les PME est l acc s limit aux donn es de ces entreprises. Les tudes r pertori es sur divers sujets sont parfois tr s rares et certains travaux sont anciens et n ont jamais t mis jour.
Nous parcourrons l ensemble des d cisions financi res que l on retrouve dans les organisations. Mais nous n approfondirons pas certains sujets importants en finance traditionnelle tels que l inscription en Bourse et la politique de dividendes, car ils nous semblent plus secondaires si l on s int resse l ensemble des PME et non uniquement celles qui ont des aspirations de croissance visant atteindre un statut de grande entreprise, soit une petite minorit d entre elles. Le lecteur pourra galement constater que le d veloppement de tous les chapitres n est pas uniforme, certains tant beaucoup plus denses que d autres. C est le fruit de nos recherches et de nos travaux qui explique cet apparent d s quilibre, mais qui ne devrait pas nuire au message retenir la conclusion de chaque chapitre.
Remerciements
Avant de vous laisser entreprendre la lecture, il est important d exprimer notre profonde reconnaissance plusieurs personnes qui ont contribu la r alisation de cet ouvrage et ainsi en faire un ouvrage en finance entrepreneuriale particulier.
Mentionnons quelques coll gues de travail dont Louise Cadieux, pour nous avoir mieux fait conna tre la personne sur qui repose le d veloppement et la survie des PME, soit le propri taire-dirigeant; Louis Raymond, avec qui nous avons publi plusieurs travaux sur les d terminants et les mesures de la performance chez les PME, mais surtout pour avoir partag sa ma trise des cadres th oriques en gestion, dont la th orie de la contingence, qui est certainement celle qui sera le plus mise contribution dans cet ouvrage; Georges Abdul-Nour pour ses connaissances tr s appliqu es de la r alit des PME manufacturi res et des d fis particuliers qu elles rencontrent lorsqu elles appartiennent des r seaux de sous-traitance; Bruno Fabi pour tout ce qui concerne le "volet humain de l entreprise composant en grande partie son capital intellectuel, qui est devenu dans notre conomie de la connaissance le premier facteur de succ s ou d chec des PME; Michel Tr panier qui nous aura permis de mieux comprendre comment les PME peuvent innover de fa on globale et continue, en utilisant les ressources de leur cosyst me et en travaillant avec d autres organisations; Fran ois Labelle pour nous avoir initi e avec conviction au passionnant domaine du d veloppement durable; Nazik Fadil, Moujib Bahri et Ouafa Sakka avec qui nous avons eu plaisir creuser les donn es financi res des PME pour nous permettre de d couvrir des comportements particuliers r v l s par leurs pratiques d affaires et leurs profils strat giques. Finalement, notre expertise n aurait jamais pu se d velopper ce point sans des coll gues qui nous ont initi e l environnement des PME, mais surtout qui nous aurons soutenue dans les p riodes de doute quant la pertinence d crire un tel ouvrage: Robert Beaudoin, Pierre-Andr Julien et R al Jacob, avec qui nous avons fond l Institut de recherche sur les PME. Ils ont t les premiers artisans de ce livre gr ce au partage de r flexions et d id es parfois aventuri res, mais surtout gr ce leur tol rance au risque dans un contexte o nous avions envie de donner aux PME dans le milieu universitaire la visibilit qu elles devaient r ellement avoir, tant donn leur importance comme acteur conomique. Un hommage plus particulier Pierre-Andr Julien, conomiste "converti et convaincu de la pertinence d tudier les PME de l int rieur, demandant alors de revoir certains cadres de r f rence de la recherche scientifique, et en conjuguant diverses expertises pour pouvoir mieux appr cier leurs r alit s. Cette fa on de faire tait essentielle pour favoriser leur d veloppement et leur n cessaire contribution la vitalit conomique des r gions. Nos discussions passionnantes, sur lesquelles nous n tions pas n cessairement en accord, ont toujours contribu enrichir nos connaissances sur les PME, mais surtout nous convaincre de poursuivre notre travail d analyse et de diffusion.
Il est impossible de remercier l ensemble des chefs d entreprise et des intervenants conomiques qui nous ont permis d enrichir nos connaissances et de rendre notre analyse plus fid le aux r alit s parfois "secr tes des PME. Nous nous permettons toutefois de nommer deux chefs d entreprise en particulier en nous excusant aupr s de tous les autres, sachant que leurs histoires ou t moignages se retrouvent indirectement dans cet ouvrage. Pendant des ann es, nous aurons t l tudiante de ces chefs d entreprise de qui nous avons appris les subtilit s du fonctionnement des PME! Ainsi, notre profonde reconnaissance Fran ois Beaudoin, chef d entreprise exigeant et chevronn , investisseur providentiel attentif et conseiller sensible d une redoutable efficacit ! La diversit de ses exp riences, autant dans ses entreprises que dans celles qu il a pu accompagner dans des activit s de "coup de pouce , pourrait construire un cours universitaire "unique , et combien pertinent, sur la gestion financi re dans les PME, o s entrem lent des notions de production, de psychologie, de gestion des ressources humaines, de d veloppement commercial, de n gociation, etc., mais galement de finance. Merci galement Pierre Boucher, fervent d fenseur d un rapprochement entre les chercheurs et les praticiens dans un monde conomique de plus en plus complexe o , pour survivre et se distinguer, les PME doivent tre l aff t des nouvelles connaissances. Sa collaboration plusieurs de nos activit s de recherche aura t essentielle tant par la profondeur des discussions que par la justesse des analyses des situations tudi es. Mais surtout, sa grande g n rosit consacrer une partie de son temps convaincre des entrepreneurs t moigner de leur exp rience sur des questions de recherche bien particuli res et parfois m me tr s sensibles. Les nombreuses discussions avec ces deux chefs d entreprise qui ont accept de partager leurs exp riences, dont certaines parfois difficiles, mais aussi les exp riences de plusieurs de leurs confr res nous ont permis d affiner notre compr hension de la diversit des situations des PME, afin de trouver des explications justes celles-ci.
Merci galement au programme des Chaires du Canada pour sa contribution au financement de la r alisation de cet ouvrage.
Finalement, nous remercions chaleureusement Samuel Girard Lamothe, Horia El Hallam et Suzanne Mailly pour leur travail d assistance dans la finalisation de cet ouvrage. Leur fid lit , leur disponibilit et leur grand professionnalisme auront permis d enrichir cet ouvrage et de lui donner sa forme actuelle!
Nous esp rons que la passion qui nous a anim e dans la r daction de cet ouvrage pourra vous tre communiqu e dans sa lecture.
Bonne lecture!
PARTIE 1

Les comportements financiers et les PME

Pour g rer les ressources financi res dans les entreprises, on peut utiliser diff rents mod les ou avoir recours certaines th ories pr cises que l on trouve dans divers manuels. Ces mod les ont toutefois t d velopp s pour la grande entreprise, par l observation de son comportement, de ses ressources et de son environnement. Ils ne conviennent donc pas la soci t ferm e, aux ressources limit es et aux entreprises o le propri taire-dirigeant est au c ur de l activit . Son influence sur l organisation de l entreprise de m me que sur son d veloppement est telle que l analyse de la gestion financi re dans les PME ne peut se faire en en faisant abstraction. Cette premi re partie de l ouvrage vise donc initier le lecteur au contexte particulier des PME. Elle pr sente la grande diversit de ce type d entreprises de m me que la pluralit des situations possibles qui refl tent leur h t rog n it , inh rente l influence de leur propri taire-dirigeant. Les objectifs personnels de ce dernier, de m me que son orientation strat gique, doivent tre connus pour comprendre et appr cier ce qui se passe dans l entreprise, comment les d cisions financi res sont prises et quelles sont les cons quences r elles sur l organisation. On retiendra que le propri taire-dirigeant de PME est motiv par une rationalit diff rente de celle du dirigeant d une grande organisation, et que les raisons de cette motivation r duisent l utilit des mod les financiers traditionnels dont les hypoth ses de construction sont inop rantes dans le cas de la plupart des soci t s ferm es. Ces deux chapitres sont essentiels pour tablir le cadre dans lequel les d cisions et les comportements financiers seront analys s dans les chapitres suivants.
C HAPITRE 1
Une introduction la gestion financi re dans les PME
Alors qu il est de plus en plus admis qu une PME ne constitue pas une grande entreprise en "miniature , on assiste depuis quelques ann es un foisonnement de travaux visant mieux les conna tre, analyser leurs caract ristiques, comprendre leurs comportements et ainsi identifier ce qui les distingue des autres organisations. Bien que leur importance en nombre et en valeur conomique fasse de plus en plus consensus, il est toutefois surprenant d apprendre qu un certain pourcentage d entre elles, dont les plus dynamiques, font face des contraintes qui les emp chent de se d velopper leur plein potentiel ou qui r duisent le rythme auquel le propri taire-dirigeant souhaiterait r aliser ce d veloppement. On voque, notamment, l acc s un financement ad quat en quantit suffisante et des conditions qui permettent de favoriser leur d veloppement par diff rentes strat gies. plusieurs reprises d ailleurs, l Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques (OCDE) (St-Pierre et Fadil, 2011) a lanc un appel aux chercheurs afin de trouver des solutions ce probl me d acc s des ressources financi res pour les entreprises en croissance et devant r aliser certains investissements ou soutenir leur fonds de roulement. Cette difficult d acc s freine l activit conomique dans diff rentes r gions. Notamment, on compte sur les PME pour prendre le relais des grandes entreprises pour la cr ation d emplois dans les pays d velopp s, mais aussi pour soutenir l activit conomique des pays en d veloppement en permettant aux citoyens de sortir de la pauvret et d assurer leur survie et celle de leur famille.
Certaines PME sont aussi confront es des probl mes financiers, dont les causes sont toutefois nombreuses et impliquent tous les acteurs de l cosyst me d affaires. Que ce soit les bailleurs de fonds, qui s int ressent trop aux donn es financi res pour valuer le risque des PME alors que ces donn es ne sont pas toujours les plus pertinentes; ou les gouvernements, qui ont peut- tre une image de la PME id ale qui est influenc e par leur vision du d veloppement conomique et de la rationalit suppos ment adopt e par les entrepreneurs; ou les diff rents intervenants qui peuvent entra ner des PME dans des situations non optimales parce qu ils n auraient pas saisi la strat gie poursuivie par le propri taire-dirigeant; ou m me les propri taires-dirigeants 1 de PME qui h sitent partager toutes les informations requises aux bailleurs de fonds pour qu ils puissent prendre une d cision de financement " clair e . Aucun de ces acteurs n est responsable lui seul des probl mes qui nous int ressent, alors que leurs comportements individuels sont expliqu s par des connaissances probablement incompl tes sur la r alit et les besoins des autres acteurs 2 . Comme nous le montrerons, il est n cessaire de cr er un dialogue entre toutes ces parties prenantes, la lumi re des travaux r alis s dans les vingt derni res ann es et qui permettent de mieux comprendre les comportements de chacun.
Le but premier de cet ouvrage est de favoriser une discussion plus large sur les comportements financiers des PME qui sont peu ou mal compris par de nombreux chercheurs et intervenants qui s appuient notamment sur la th orie financi re classique pour guider leur analyse. Or, comme cela a t soulev de nombreuses fois depuis des ann es, les hypoth ses sous-jacentes cette th orie ne conviennent pas la r alit de la plupart des PME et ne peuvent donc pas permettre de les analyser ad quatement. Colot et Michel (1996) rappellent par ailleurs que de simples adaptations ou modifications aux hypoth ses de base la source des d veloppements th oriques financiers ne permettent pas de prendre en compte la r alit de ces entreprises. Comme ils l affirment:
[L]a modification de certaines hypoth ses d un mod le - qui aboutit de ce fait la non-v rification de celui-ci - ne constitue pas en soi un progr s substantiel. Il convient tout le moins de se demander si toutes les hypoth ses revoir ont fait l objet d un examen scrupuleux (Colot et Michel, 1996, p. 152).
Vingt ans plus tard, on convient de la n cessit de d velopper une th orie financi re propre aux soci t s ferm es qui ont des caract ristiques distinctives de celles qui ont inspir la plupart des mod les en finance, en ne visant plus une th orie financi re "adapt e aux PME, mais plut t une th orie financi re "appliqu e aux PME.
St-Pierre et Fadil (2016) rappellent que "la th orie financi re classique est bas e sur le principe d allocation optimale des ressources, dans un march parfait, et dans un contexte o la gestion de celles-ci est assur e par des agents conomiques ayant un certain comportement . Trois hypoth ses sont formul es l gard des agents conomiques et qui sont n cessaires l laboration des mod les financiers:
- les agents conomiques sont rationnels: les divers agents cherchent toujours maximiser leur satisfaction par leurs d cisions et leurs comportements. Cette satisfaction est d termin e par l enrichissement des agents, qui pr f rent plus de richesse moins de richesse;
- les agents conomiques sont r fractaires au risque: cela signifie que, toutes choses tant gales, par ailleurs, les agents vont pr f rer un rendement maximum un risque minimum. Ils voudront donc maximiser leur rendement en fonction d un niveau minimum de risque ou minimiser le risque en fonction d un niveau maximal de rendement;
- tant donn leur comportement rationnel et leur attitude devant le risque, les agents conomiques vont diversifier leurs avoirs en ne pla ant pas la totalit de leur richesse dans les m mes actifs.
Or, comme nous allons le montrer dans les prochains chapitres, les propri taires-dirigeants de PME poursuivent une panoplie d objectifs qui ne sont pas toujours de nature financi re. Ils ne cherchent pas n cessairement prendre des d cisions purement rationnelles sur le plan conomique; il existe une diversit d attitudes face au risque, comme on peut le voir avec les propri taires-dirigeants qui pr f rent travailler en zone de tr s faible incertitude laissant de c t des projets qui contribueraient accro tre leur richesse, mais qui exigeraient une certaine prise de risque. La plupart des propri taires-dirigeants de PME disposent d un patrimoine peu diversifi puisque leur capital intellectuel, leur capital physique et leur capital financier sont investis dans le m me actif.
Finalement, l hypoth se de perfection des march s, n cessaire l laboration de diff rents mod les, est invalid e pour les march s financiers auxquels s adressent les PME. D ailleurs, Seghers, Manigart et Vanacker (2009) rappellent que des projets jug s rentables devront tre abandonn s tant donn un acc s contraint aux ressources financi res externes. Cet acc s contraint implique que les fonds requis ne sont pas n cessairement disponibles, que ce qui est disponible peut ne pas couvrir l ensemble des besoins (rationnement), que leur co t d acc s peut tre important, ou encore que les conditions pour pouvoir les obtenir sont dissuasives pour nombre d entreprises.
Avec ces d veloppements r cents en arri re-plan, nous inscrivons notre ouvrage dans le nouveau champ de connaissance qu est celui de la "finance entrepreneuriale , champ relativement jeune et qui se situe la jonction de deux domaines, soit ceux de la finance et de l entrepreneu-riat (Brophy et Shulman, 1992; Colot et Michel, 1996; Mitter et Kraus, 2011). Bien que les jalons pour la cr ation de ce domaine de connaissances aient t d finis il y a d j plus de 30 ans par Pettit et Singer qui, d s 1985, plaidaient en faveur du d veloppement de th ories et de concepts en finance qui soient propres aux PME, on constate encore aujourd hui que son d veloppement est timide, m me si on trouve de plus en plus de travaux qui s int ressent aux probl matiques financi res des PME (St-Pierre et Fadil, 2016). Une grande partie de ces travaux, toutefois, adopte un cadre de r f rence fortement teint par la finance traditionnelle et qui occulte ainsi certaines des particularit s des PME. Les conclusions de ces recherches feront difficilement avancer la d couverte de solutions v ritablement adapt es ces entreprises pour r soudre certains de leurs d fis les plus importants concernant, notamment, l acc s des ressources financi res externes, et la mesure du risque r el qu elles pr sentent pour les diff rents bailleurs de fonds afin d tablir les termes des contrats de financement.
Nous comptons ainsi pr senter un ensemble de travaux, qu ils soient dans le domaine de la finance, du management ou de l entrepreneuriat, afin de fournir les connaissances n cessaires pour mieux appr cier les comportements financiers des PME et, ventuellement, proposer de nouvelles avenues pour trouver des solutions leurs difficult s.
1. L importance des PME dans l conomie
Les PME sont devenues, avec les ann es, le principal moteur conomique dans la plupart des r gions du monde 3 et constituent plus de 99 des entreprises du secteur priv (sans compter le secteur financier ni les soci t s d tat). Au Canada, d apr s les statistiques publi es par Industrie Canada en 2015, on d nombrait 1,1 million de PME (moins de 500 salari s) qui embauchaient pr s de 10 millions d individus en d cembre 2015, soit 90 des emplois du secteur priv . Elles investissent presque autant que les grandes dans des activit s de recherche et d veloppement (R-D), mais sont moins pr sentes dans les activit s internationales. Quant leur contribution au produit int rieur brut (PIB), elle d passe l g rement celle des grandes entreprises selon les ann es et selon les pays.
Le tableau 1.1 montre cette diversit dans diff rents pays pour lesquels il a t possible de retracer des informations r centes. noter que l on ne retrouve pas de telles statistiques pour tous les pays, alors que les recensements de PME ne sont pas r alis s partout de fa on m thodique et syst matique chaque ann e. De sorte qu il est impossible d avoir une image compl te et jour de l importance de ces entreprises dans l conomie mondiale. Mentionnons galement que les modes de compilation peuvent diff rer entre les pays, impliquant que le tableau ne peut tre utilis qu titre illustratif pour rendre compte de l ampleur de leur influence conomique et, par le fait m me, de l int r t qu elles devraient susciter aupr s des chercheurs pour tenter de mieux comprendre leur r alit , leurs d fis et les entraves qu elles peuvent rencontrer dans leur d veloppement.
T ABLEAU 1.1. Importance conomique des PME dans diff rents pays


Source: Les informations pr sent es dans ce tableau ont t extraites des diff rents sites Web d organismes gouvernementaux des pays identifi s.
Par ailleurs, le terme PME illustre une impressionnante diversit de r alit s, tel point que certains chercheurs refusent de parler de "la PME, pr f rant son pluriel soit "les PME, ce quoi nous souscrivons enti rement. La plupart des PME sont d finies partir de crit res quantitatifs, dont le nombre d employ s, le chiffre d affaires, la valeur ajout e ou une combinaison de ces trois variables. Les seuils tablis pour identifier une petite, une moyenne ou une grande entreprise varient selon les pays, comme le montrent les donn es du tableau 1.2 , mais aussi selon les besoins de divers organismes, tels que les gouvernements et les institutions financi res. Il n est donc pas surprenant de voir des crit res diff rents, ce qui invite n cessairement tout lecteur porter attention la d finition utilis e par les auteurs dans leurs crits. Malheureusement, cette mise en garde n est pas tout le temps suivie, de sorte qu il est fr quent d observer des discussions qui semblent " chevel es entre des individus qui parlent de PME, sans voquer le m me objet!
ces crit res quantitatifs s ajoutent des crit res qualitatifs, tels que la concentration de la propri t de l entreprise qui implique un pouvoir d cisionnel centralis autour du propri taire-dirigeant; l ind pendance d cisionnelle (ne pas tre filiale d une grande organisation); la formalisation plus ou moins importante de la strat gie assurant flexibilit et capacit d adaptation; la structure organisationnelle aplatie o on retrouve peu de niveaux hi rarchiques (formelle ou informelle); la proximit avec diff rentes parties prenantes; le march plut t concentr , etc. Ces crit res sont appliqu s sur des continuums o une entreprise peut prendre des positions vari es pour chacun d eux (Julien, 2005 4 ), permettant de voir un nombre de positions infini, justifiant ainsi le fait que l on dise souvent qu il n y a pas deux PME identiques.
T ABLEAU 1.2. Seuils utilis s dans divers pays pour classer les entreprises selon leur taille

Source: Donn es tir es de OCDE (2016a).
Ces entreprises peuvent galement avoir des espaces de fonctionnement diff rents, contrairement certains mythes qui les voient principalement dans un march local. Torr s (1997) a pr sent , il y a plus de 20 ans, une r partition des PME selon l origine de leurs ressources ou la destination de leurs ventes, comme illustr la figure 1.1.
Cette figure est toujours d actualit et s il y avait un changement apporter partir de la pr sentation originale de Torr s, il concernerait la r partition des entreprises dans tous les cadrans. On retrouve, en effet, les PME de plus en plus internationalis es (volontairement ou obligatoirement) et l internationalisation de leurs activit s est aussi plus tendue et complexe. St-Pierre et al . (2012) 5 , la suite d une enqu te r alis e aupr s de 588 propri taires-dirigeants de PME manufacturi res qu b coises pour mesurer leur degr d internationalisation, montrent que ces entreprises sont engag es dans toutes les formes d activit s internationales alors qu on les consid rait plus souvent cantonn es dans les activit s commerciales que sont l exportation et l importation. Le tableau 1.3 montre par ailleurs que la taille influence le degr d engagement dans les diff rentes formes d activit s internationales et qu un r sultat agr g sur des PME peut ne pas refl ter ad quatement la r alit de l ensemble de ces entreprises.
F IGURE 1.1. R partition des entreprises selon l origine de leurs ressources ou la destination de leurs ventes

Source: Julien et St-Pierre (2012, p. 213); adapt de Torr s (1997).
T ABLEAU 1.3. Diversit des activit s internationales des PME selon leur taille (pourcentage d entreprises engag es dans chaque type d activit , sauf pour la colonne sur le nombre [N])

Source: St-Pierre, Raymond, Laurin et Uwizeyemungu (2011, p. 17).
2. Les PME et la gestion financi re
Dans cette introduction, nous voulons souligner l importance d accorder une attention particuli re la gestion financi re dans les PME. La gestion financi re ne concerne pas uniquement la gestion du financement des entreprises, mais principalement la gestion des flux mon taires et des cons quences financi res des diverses d cisions. Cela est particuli rement important pour les PME tant donn leurs particularit s et l environnement souvent contraignant dans lequel elles voluent. En effet, l acc s limit aux ressources financi res externes, la difficult s parer les ressources financi res de l entreprise et celles de son propri taire-dirigeant, le manque de formalisation de certaines pratiques de gestion financi res et la multitude d objectifs poursuivis par le propri taire-dirigeant, obligent consid rer les PME comme un ensemble d entreprises distinctes et non comme un mod le r duit de la grande entreprise. D ailleurs, comme le soulignent Beaver et Prince (2004), ne pas reconna tre la diversit des PME et le fait qu elles constituent un ensemble d acteurs conomiques tr s h t rog ne serait simplement na f!
Pour illustrer l importance de la gestion financi re, et aussi comment celle-ci peut tre cruciale dans les PME qui ont rarement un sp cialiste financier leur emploi, d crivons quelques anecdotes r elles v cues dans des entreprises diff rentes. Ainsi, beaucoup d entrepreneurs se font surprendre pour avoir n glig de penser aux cons quences financi res de leurs d cisions.
- Une entreprise tr s prosp re fr le la faillite apr s avoir enti rement modernis ses installations de production, afin de r duire ses co ts de fabrication, et d m nag dans sa nouvelle usine. Les employ s se sont retrouv s dans un nouvel environnement, ce qui a eu pour effet de r duire de fa on temporaire leur niveau de productivit 6 . Cette baisse de productivit a affect la qualit des pi ces fabriqu es, de telle sorte qu il fallait produire plus d unit s pour avoir des pi ces d une qualit satisfaisante pour le client. L augmentation de la production a oblig les employ s faire des heures suppl mentaires, ce qui a augment les co ts de fabrication pour l entreprise. Par ailleurs, comme la main-d uvre tait tr s sp cialis e, les m mes employ s se sont retrouv s en surcharge de travail pendant plusieurs semaines, entra nant, par le fait m me, une augmentation des cong s de maladie. En r sum : le d placement des employ s vers le nouveau lieu de travail a oblig une plus grande production d unit s pour obtenir la quantit d sir e par les clients, ce qui a entra n une augmentation des co ts d approvisionnement, une augmentation des co ts de production, une augmentation des co ts de rejet des unit s d fectueuses, une augmentation des frais de main-d uvre et, finalement, une augmentation des co ts de formation de nouveaux employ s pour remplacer ceux qui s taient absent s pour cause de maladie. En cons quence, l entreprise a connu une r duction importante de ses liquidit s pour couvrir l ensemble de ces co ts suppl mentaires. R sultat, apr s 30 ans de rentabilit constante, l entreprise s est trouv e au bord de la faillite et a d chercher un nouveau partenaire financier. On doit donc pr voir, par une planification appropri e, qu une modification l environnement de travail peut r duire de fa on temporaire la productivit et qu il faut alors disposer des liquidit s n cessaires pour faire face cette situation.
- Une entreprise commerciale a prouv de s rieuses difficult s financi res lorsque la jeune entrepreneure inexp riment e a d cid de changer de fournisseur afin de profiter d une r duction de prix pour certains produits sp cialis s. Ce changement de fournisseur s est fait l aube de la p riode de pointe et a oblig l entreprise vendre ses produits rabais parce que la client le n en tait pas satisfaite. Malheureusement, les revenus tir s de la vente des produits rabais ne permettaient pas de remplir les autres obligations financi res, telles que le paiement des employ s, les frais d lectricit , de chauffage, d assurance, etc. videmment, la marge de cr dit bancaire s en est trouv e grandement affect e et la banque s est m l e du dossier, qui a exig un r investissement de fonds dans l entreprise, au grand d sarroi de l entrepreneure!
- Une entreprise de vente en gros a t surprise par la r duction de son chiffre d affaires la suite de l implantation d un nouveau syst me informatique permettant de g rer les inventaires ainsi que les comptes clients et fournisseurs. Durant l implantation de ce syst me, le travail des commis aux ventes a t consid rablement ralenti et ils ont mis ainsi beaucoup plus de temps r pondre aux clients. videmment, les clients les moins patients ont chang de fournisseur, ce qui a eu un effet direct sur les ventes de l entreprise et donc sur ses liquidit s et sur ses profits. L entrepreneur a d injecter de nouveaux capitaux dans l entreprise afin de satisfaire les exigences des banquiers. Heureusement, la situation s est r tablie dans les mois qui ont suivi.
Ces trois anecdotes r elles ont un point commun: les entrepreneurs n ont pas tenu compte du fait que leurs d cisions de gestion, soit de moderniser la production pour r duire les co ts, de changer de fournisseur pour conomiser, d implanter un syst me informatique pour faciliter la gestion, pouvaient avoir des cons quences financi res dramatiques si tout ne se passait pas de la fa on pr vue. Le r le du gestionnaire financier est justement de travailler avec cette incertitude en ayant continuellement l esprit qu on ne peut jamais tre totalement certain de ce qui va se passer dans l avenir. Les trois entreprises mentionn es avaient acc s aux liquidit s n cessaires pour faire face un contretemps temporaire. Mais ce n est pas le cas de toutes les PME et, malheureusement, bon nombre d entre elles font faillite parce qu elles poss dent peu d expertise en finance, mais surtout, parce qu elles oublient de mesurer les r percussions de leurs diff rentes d cisions sur leurs flux mon taires et leur tr sorerie. Certains diront que cela fait partie de l optimisme reconnu des entrepreneurs, alors que d autres diront plut t qu il s agit d un manque de connaissances en gestion financi re, expertise que poss dent peu d entrepreneurs. Or, comme nous le verrons au chapitre 10 , l absence de comp tences en gestion financi re est identifi e comme tant une cause de faillite chez les PME dans de nombreux pays (Okpara et Wynn, 2007; Crutzen et Van Caillie, 2009; Hamrouni et Akkari, 2012) en plus de ralentir le d veloppement des entreprises ou simplement de freiner l ardeur de certains futurs entrepreneurs vouloir mettre leur projet de cr ation ex cution (Timmons et Spinelli, 2007).
Eniola et Entebang (2016) pr sentent un portrait relativement pessimiste des cons quences des faibles connaissances en gestion financi re dans les PME, dans un contexte o les pouvoirs publics coupent les services ces entreprises, services qui visaient, notamment, combler leurs comp tences limit es. L absence de certaines comp tences peut aboutir des d cisions financi res qui ne sont pas optimales, voire qui sont simplement erron es, et peut affecter la performance de l entreprise, voire la placer en difficult . Van Auken (2005) justifie certaines d cisions financi res risqu es par l incapacit des propri taires-dirigeants d identifier et d analyser correctement l information pertinente la prise de d cision. Il voque notamment un choix de financement trop risqu par rapport au rendement attendu de certains projets convoit s, situation pouvant miner les liquidit s de l entreprise et la placer en situation de d tresse financi re. Pour leur part, Seghers et al . (2012) observent aupr s de dirigeants belges de firmes en d marrage que des connaissances en finance ou en comptabilit , de m me qu une exp rience de travail dans ces domaines, permettent aux entrepreneurs d avoir une meilleure id e des sources alternatives de financement et donc de faire des choix plus judicieux. On ajoute ces connaissances des entrepreneurs l appartenance un r seau dans la communaut financi re comme autre facteur positif favorable aux "bonnes d cisions de financement.
Malgr leur bonne volont et leur d sir de croissance et de rentabilit , trop d entrepreneurs consid rent que la finance ne concerne que le financement de l entreprise: une fois qu on a mis de l argent dans l entreprise pour d marrer, tout devrait bien aller! Ou encore, on vend, donc, on est rentable et on a de l argent Ces affirmations, que l on entend parfois, caricaturent relativement bien le niveau de connaissances en gestion financi re que l on trouve dans certaines PME. L entrepreneur qui manque d expertise et qui est un peu plus ouvert proc dera l embauche d un adjoint 7 qui il d l guera la fonction financi re. Une telle d cision peut tre int ressante, mais certainement pas parfaite, car le chef d entreprise demeure au centre de toutes les d cisions strat giques et des connaissances minimales en gestion financi re sont requises pour prot ger l entreprise de choix mal justifi s.
En r sum , le responsable de la "fonction finance dans l entreprise doit remplir les r les suivants.
1. Trouver les fonds ou les ressources mon taires n cessaires au financement des activit s de l entreprise. Cela implique de conna tre l tendue de l offre de financement laquelle a droit l entreprise ainsi que les exigences des diff rents intervenants sur le march . On reconna t ici que les entrepreneurs qui ont de faibles connaissances en finance sont peu familiers avec l offre de financement et sont maladroits dans leurs discussions avec les bailleurs de fonds (Eniola et Entebang, 2016). Ce comportement m connu par certains bailleurs de fonds pourra les amener rejeter de bons projets financer parce que ceux-ci ne leur auront peut- tre pas t pr sent s dans un langage qui leur permettent d en appr cier la juste valeur. Par ailleurs, le responsable financier aura aussi comme t che de fournir aux ventuels bailleurs de fonds une information pr cise et compl te pour r duire les difficult s induites par l asym trie de l information 8 pouvant affecter la d cision des partenaires potentiels (Van Auken, 2005).
2. Planifier l utilisation des ressources limit es et allouer celles-ci aux activit s les plus productives. On reproche parfois aux entrepreneurs un certain exc s de confiance qui les am ne sur valuer l ampleur des b n fices attendus d un projet, mais aussi sur valuer leurs capacit s le r aliser avec succ s (Trevelyan, 2008; Gartner, 2005). Cet exc s de confiance est reconnu par certains auteurs comme l une des causes pouvant provoquer la faillite (Gartner, 2005). Par ailleurs, moins les entrepreneurs ont de l exp rience dans le monde des affaires, plus il leur est difficile de planifier avec une grande pr cision les diff rentes activit s ainsi que les mouvements des flux mon taires futurs. D ailleurs, Fraser et Green (2006) confirment que l optimisme des entrepreneurs et l exag ration dans leurs pr visions s amenuisent mesure qu ils acqui rent de l exp rience. Ucbasaran et al . (2010) pr cisent toutefois que les cons quences de l exp rience sur l optimisme des entrepreneurs d pendront du type d exp riences v cues. Quelqu un qui ne vit que des exp riences positives n aura pas tendance modifier son attitude dans des contextes nouveaux, puisque rien ne lui sugg re de le faire. Mentionnons que cette attitude "optimiste a t remise en question dans diff rents travaux qui montrent plut t une diversit d attitudes allant de la prudence extr me dans la planification des activit s jusqu un niveau parfois t m raire de prise de risque. Cette diversit se refl te dans la cr ation d entreprises dans des domaines o le degr d incertitude sur l avenir est tr s variable, ce qui exige donc une propension diff rente assurer les risques auxquels sera confront e l entreprise (Carsrud et Br nnback, 2011; Acar et G , 2011).
3. Contr ler les flux mon taires et mesurer les cons quences des diff rentes d cisions. L un des soucis dans la gestion des PME, comme l ont montr les trois anecdotes pr c dentes, est que les cons quences financi res des diff rentes d cisions sont rarement identifi es si elles ne concernent pas explicitement la fonction finance et font intervenir, dans le processus d cisionnel, une personne ayant des comp tences dans le domaine.
Illustrons ce dernier r le partir d une anecdote v cue par une PME manufacturi re qui a voulu mettre jour son parc technologique en investissant dans des quipements plus sophistiqu s afin d accro tre son taux d innovation et sa performance financi re. Au temps 0, l entreprise acquiert les nouveaux quipements. Le personnel, n ayant pas beaucoup d exp rience avec ces quipements, ne ma trise pas parfaitement leur utilisation, ce qui accro t le taux de rejets des pi ces fabriqu es au temps 1 et contribue une augmentation rapide des co ts de production. Au temps 2, les d lais de production sont accrus parce qu il faut proc der des corrections sur les produits d fectueux, ce qui contribue augmenter encore les co ts et le gaspillage. Au temps 3, on retrouve les d lais habituels, mais le temps pass atteindre cette performance a nui aux liquidit s et la capacit d innovation, alors que les tensions financi res s accroissent. Finalement, la situation souhait e se manifeste au temps 4, o les d lais et les co ts sont r duits et le taux d innovation augmente. Nous avons pr sent cette situation sur le sch ma suivant et identifi le temps sans en pr ciser la dur e, celle-ci pouvant exprimer une p riode d une journ e, voire d un mois ou d un trimestre.

Plus l cart est important entre le degr de technicit des quipements en place et les nouveaux dans lesquels l entreprise souhaite investir, plus les risques de voir des situations comme celle qui vient d tre d crite sont lev s. Et pourtant, ces situations sont v cues continuellement dans les PME. La meilleure fa on d en att nuer les cons quences est de r fl chir toutes les modifications qui se r percuteront sur l organisation la suite de la mise en place de la d cision. Pour cela, l entreprise doit avoir des connaissances minimales en planification et peut- tre aussi en gestion de projet. L entrepreneur ou le responsable financier dans la PME aura donc besoin de connaissances vari es pour viter des situations f cheuses. Outre la bonne connaissance des cons quences financi res des d cisions, il doit aussi ma triser les notions d incertitude et de risque, de m me que l importance de la valeur temporelle de l argent.
Les d cisions prises par des gestionnaires ne pr sentent pas toutes le m me niveau de risque. Il est certainement plus risqu de changer de fournisseur au moment o l entreprise est dans son pic de ventes que d attendre une p riode creuse pour tester si les nouveaux produits seront appr ci s des clients. Par ailleurs, un entrepreneur ne doit pas proc der l acquisition d quipement s il n a pas un minimum de certitude qu il pourra rentabiliser cet quipement l int rieur d un d lai raisonnable. Finalement, il est financi rement plus int ressant de r cup rer rapidement les produits de la vente de ses biens que d attendre une longue p riode. On peut acheter plus de choses avec un dollar aujourd hui qu avec le m me dollar demain, alors que le dollar recevoir demain est plus incertain que le dollar encaiss aujourd hui!
Beaucoup d ouvrages pr sentent les enseignements relatifs aux d cisions et aux actions pr c dentes. Le gestionnaire peut ainsi utiliser des mod les, des th ories ou des outils pour l aider dans sa prise de d cision et faciliter sa gestion. Dans le cas des PME, toutefois, ces ouvrages sont plut t rares et parfois peu adapt s. La gestion financi re de ces entreprises ne se fait pas de la m me fa on que pour la grande entreprise exploit e dans un environnement totalement diff rent et souvent moins contraignant que celui de la petite. On ne peut donc pas utiliser les connaissances labor es pour la grande entreprise et les transposer directement aux PME. Or, c est ce qui a longtemps t fait sous l hypoth se que les petites entreprises deviendraient ventuellement grandes ou encore, qu il n y avait pas lieu de d velopper des connaissances particuli res puisque leurs objectifs et leurs d fis sont identiques ceux des grandes. Gr ce aux travaux de nombreux chercheurs sur ce sujet, ces deux hypoth ses se sont r v l es fausses, comme nous en discuterons tout au long de cet ouvrage.
Ainsi, d s 1978, Walker et Petty montrent que les PME se distinguent de fa on importante des grandes entreprises, alors que Pettit et Singer (1985) ajoutent plus tard que ces diff rences justifient un d veloppement de th ories et de concepts en finance qui leur soient propres. Ces invitations tenir compte de la particularit des PME pour d velopper des cadres th oriques adapt s ont t relanc es en 1991 et en 1992 par James Ang, dont la contribution essentielle au champ de la finance entrepreneu-riale sera abondamment utilis e dans cet ouvrage. En 1997, Torr s voque le courant de la sp cificit pour remettre en cause la pr misse selon laquelle les petites entreprises deviendraient grandes, ce qui est soutenu par Spence en 1999 qui, comme Tilley (2000) pr nent galement le d veloppement d un courant de recherche propre aux PME. Pour leur part, Schubert, Fisher et Leimstoll (2007) vont plus loin et invitent les gouvernements et les d cideurs politiques d velopper des programmes propres aux PME en ce qui concerne l implantation d innovations. Tout comme Beaver et Prince (2004, p. 35), ils affirment que " small firms are not simply a scaled-down versions of large ones .
Mais que nous disent les travaux des chercheurs dans le domaine de la finance entrepreneuriale? Sont-ils tous ajust s la r alit des PME? Non, si l on en croit une analyse des travaux publi s sur plus de 15 ans par St-Pierre et Fadil (2011). Une recension de 770 articles publi s en fran ais et en anglais entre 1996 et 2010 montre la domination des travaux portant sur le financement des PME et la structure du capital (74 ), alors qu un faible pourcentage concerne la "solvabilit et la liquidit (12 ). Aussi, peu de chercheurs se sont int ress s l valuation du risque global des PME tandis que ce risque est pr sum lev par les institutions de financement alors que ses d terminants demeurent encore flous et m connus. La jeunesse du champ de connaissance de la finance entrepre-neuriale souffre ainsi de certaines lacunes. Parmi celles-ci, on constate la concentration des travaux sur des sujets qui sont d un faible int r t pour la majorit des PME (inscription en Bourse et acc s du capital-risque), ce qui peut tre expliqu , notamment, par la formation des chercheurs et leurs connaissances "approximatives des PME, tant souvent distants du terrain et ayant peu d exp riences concr tes avec ces entreprises.
Ces explications sont issues d une enqu te r alis e par St-Pierre et Fadil (2016) aupr s de chercheurs ayant publi des travaux li s des questions financi res dans les PME et laquelle ont particip 149 chercheurs provenant de 28 pays. Cette enqu te a t motiv e par le renouvellement d un appel lanc par l OCDE afin que les chercheurs en finance entrepre-neuriale s attardent trouver des r ponses satisfaisantes au probl me r current de PME qui doivent mettre de c t d importants projets faute de financement. Les r sultats r v lent une concentration des travaux sur le financement des PME (offre, structure de financement, co t du capital) alors que peu s int ressent la demande de financement ainsi qu aux pr f rences financi res des entrepreneurs, d terminant cl de leur taux d endettement comme nous le verrons aux chapitres 7 et 8 . Aussi, une grande partie des travaux font appel des tudes quantitatives sur d importantes bases de donn es, qui visent v rifier ou confirmer des relations. St-Pierre et Fadil (2016, p. 61) attribuent ces choix aux contraintes de publication que subissent les chercheurs qui
se concentrent [ainsi] sur les approches qui re oivent le plus la faveur des p riodiques sp cialis s en finance [ ] [alors que leurs approches] occultent, dans de nombreux cas, certains facteurs de contingence, gomment les sp cificit s des PME et n gligent le r le dominant du propri taire-dirigeant.
Pourtant plusieurs questions cruciales demandent plut t tre "explor es par des entretiens ou des tudes de cas afin de recueillir l opinion et le v cu des entrepreneurs pour mieux comprendre ce qui se passe r ellement dans les PME. Il est toutefois int ressant de noter que les chercheurs qui ont eu des exp riences ou qui ont t en relation avec des entrepreneurs font appel plus souvent des m thodes de recherche qualitatives par l entremise, notamment, d entretiens. Mais le faible nombre d tudes et leurs observations sur un petit nombre de PME ne permettent pas de g n raliser les conclusions l ensemble des PME.
Apr s avoir d crit plusieurs situations permettant d illustrer des r alit s contrast es chez les PME, nous allons consacrer la prochaine section une pr sentation de certaines de leurs caract ristiques, ce qui permettra de faire ressortir leurs particularit s afin de mieux analyser les questions financi res qui les concernent.
3. Les caract ristiques propres aux PME li es leur comportement financier
Dans deux articles fondamentaux qui ont incit les chercheurs s int resser aux probl mes financiers des PME pour l laboration d un nouveau paradigme, Ang (1991, 1992) affirme que les petites entreprises n ont pas les m mes probl mes de gestion financi re que les grandes et que, de plus, elles forment un ensemble fortement h t rog ne qui emp che de les consid rer dans un regroupement unique. Il illustre son affirmation par un ensemble de situations mettant en vidence les caract ristiques sp cifiques et propres aux PME. Il aborde, entre autres, les l ments suivants:
- l int gration parfois totale entre les ressources financi res de l entrepreneur et celles de l entreprise, de sorte que le risque d affaires de l entreprise est associ au risque personnel de l entrepreneur. La faillite de l entreprise entra ne d ailleurs souvent celle de l entrepreneur;
- une esp rance de vie plus courte: une petite entreprise peut interrompre ses activit s pour diff rentes raisons li es sa fragilit (le d part d un employ cl , la perte d un client important, un arr t de travail temporaire, etc.);
- les probl mes de succession qui peuvent rendre le d veloppement de l entreprise incertain;
- l ampleur des relations informelles et la pr sence de contrats implicites li s une pr f rence marqu e de certains entrepreneurs pour ce qui n est pas officialis ;
- un risque d erreurs tr s grand en raison soit d un manque d exp rience, d un manque d expertise ou simplement d un optimisme exag r de l entrepreneur;
- enfin, le fait que l entreprise de petite taille soit souvent consid r e comme le prolongement de l entrepreneur, et non comme une entit distincte.
Dans le m me ordre d id es, McMahon et al . (1993) affirment que certains probl mes financiers semblent communs aux PME:
- sous-capitalisation initiale;
- difficult s r currentes assurer le service de la dette;
- probl mes r currents de liquidit s;
- marge de profit inad quate;
- incapacit obtenir du financement externe des conditions acceptables;
- difficult optimiser l utilisation des actifs.
En plus des probl mes pr c dents, on d c lerait diff rentes lacunes dans les pratiques de gestion financi re:
- informations comptables inad quates, incompl tes ou absentes;
- syst me de contr le des co ts absent ou ne convenant pas aux besoins des entreprises;
- absence de documents financiers utilis s pour la gestion;
- incapacit d analyser et d interpr ter les tats financiers;
- attention insuffisante accord e la gestion du fonds de roulement;
- valuation peu structur e des projets et des d cisions d investissement;
- connaissances limit es des diff rentes formes de financement;
- absence fr quente de planification financi re;
- expertise financi re limit e de l entrepreneur.
Tous ces l ments nous incitent voir la gestion financi re dans les petites et moyennes entreprises comme tant diff rente de celle qui est pratiqu e dans les grandes soci t s. Toutefois, gardons-nous de g n raliser ces observations faites il y a plus de vingt ans, bien qu elles occupent encore l esprit de certains gestionnaires. Depuis ce temps, plusieurs travaux ont permis d enrichir nos connaissances sur les PME et de remettre en question un certain nombre d affirmations sur leur expertise en gestion financi re de m me que sur les fa ons qu elles ont de g rer leur financement. L tude r alis e par Fadil et St-Pierre (2016) sur le financement de la croissance montre comment un groupe de 50 PME manufacturi res qu b coises ont pu augmenter leur chiffre d affaires pendant trois ann es cons cutives sans avoir recours une marge de cr dit! L utilisation de certaines pratiques de gestion et strat gies visant contr ler les co ts, favoriser la circulation des stocks et impliquer leur personnel dans la gestion a permis ces entreprises d autofinancer une grande partie de leurs activit s. On est bien loin du profil d peint dans les travaux pr c dents qui est devenu, au fil du temps, une surrepr sentation des mythes qui peuvent nuire au d veloppement des PME. D autres travaux seront pr sent s dans les prochains chapitres, en souhaitant qu ils permettent de mener une image plus nuanc e des caract ristiques financi res des PME et de leurs d terminants.
M me si la recherche sur la gestion financi re des PME s est d velopp e de fa on marqu e pendant les dix derni res ann es, on trouve encore peu d articles th oriques permettant de pr voir ou de pr dire le comportement financier des entrepreneurs. Les observations empiriques sur ces questions ne sont pas toujours suffisantes pour en d gager des th ories. Nous verrons toutefois, dans cet ouvrage, que certains faits permettent de relever des comportements g n ralisables, alors que d autres demeurent encore trop cibl s aux chantillons tudi s.
Par ailleurs, les diff rentes th ories sur la finance d velopp es depuis 30 ans ont n anmoins produit certains mod les utiles l tude du fonctionnement des PME. Le plus important de ceux-ci concerne la th orie de l agence 9 .
4. La th orie de l agence pour aider comprendre les d cisions financi res dans les PME
La th orie de l agence, qui est certainement la th orie la plus utile pour la compr hension des comportements divers des PME (Colot et Michel, 1996), consid re une entreprise comme un ensemble de contrats qui lient diff rentes parties, et voit comment les int r ts de chacune d elles sont prot g s les uns par rapport aux autres. Les parties pouvant tre int ress es l entreprise, que l on qualifie de parties prenantes ( stakeholders ), sont les propri taires, les gestionnaires, les cr anciers, les clients, les employ s, les membres de la famille et la soci t en g n ral. Les relations entre les trois premi res parties ont fait l objet de nombreux crits dans la litt rature financi re.
Le probl me central qui concerne la th orie de l agence est que la gestion quotidienne de l entreprise est soumise au contr le de quelques individus qui sont souvent les propri taires-dirigeants (PME) ou les dirigeants professionnels, alors que les ressources de l entreprise ont pu tre fournies par d autres individus, groupes d individus ou institutions. On parle alors des probl mes entre agent et principal, o l agent est celui qui exerce le contr le sur l utilisation des ressources, alors que le principal est celui qui a fourni les ressources financi res. Parce qu on suppose que tout agent conomique est rationnel, on suppose aussi qu il prend des d cisions dans le but de maximiser sa propre fonction d utilit 10 ou sa satisfaction. Cela peut par contre se faire au d triment des int r ts d autres agents conomiques. C est ce qu on appelle les relations d agence.
Les probl mes les plus importants qui d coulent d une relation d agence sont les suivants.
- Asym trie de l information . Dans un tel cas, l agent (ou le propri taire-dirigeant) poss de des informations sur les r sultats financiers (ou des consid rations financi res concernant l entreprise) qui sont inconnues du principal (l actionnaire, le pr teur, le bailleur de fonds). L obtention de ces informations est co teuse pour le principal, et parfois impossible dans le cas des PME qui, comme il a t dit pr c demment, peuvent pr senter certaines lacunes quant la production et la diffusion d information financi re.
- Risque moral . Ici, l agent utilise les ressources de l entreprise autrement qu aux fins pour lesquelles elles avaient t sollicit es, et ce, au d triment du principal. Par exemple, un emprunt sollicit pour acheter de l quipement est plut t utilis pour couvrir un d ficit du fonds de roulement tant donn des difficult s g rer efficacement le recouvrement des sommes dues par les clients. Les conditions de financement ayant t d finies partir d un besoin pr cis sur lequel le risque a t calcul , le principal pourrait se retrouver dans une position vuln rable si les fonds octroy s ne sont pas allou s aux activit s pr vues. Parce que le principal n est pas toujours certain du comportement que va adopter l agent, il le p nalisera par diff rentes clauses restrictives inscrites dans les contrats de financement.
- Anti-s lection (ou s lection adverse). Dans cette situation, le principal n est pas en mesure d valuer les comp tences techniques de l agent qui a le contr le sur les ressources. Un manque de comp tences conduirait forc ment l agent ne pas utiliser de fa on optimale les ressources dont il a la responsabilit , ce qui risquerait de r duire la valeur marchande de l entreprise.
Une fa on de r duire les risques de gaspillage de la part de l agent est, pour chaque principal, d accro tre ses exigences en termes de rendement sur les ressources allou es aux activit s de l entreprise. Par ailleurs, il peut supporter diff rents frais de surveillance qui seront transf r s l entreprise, ou mettre en place des m canismes de contr le ayant un effet sur la libert du dirigeant et sa capacit utiliser impun ment les ressources de la firme de fa on non optimale.
- Surveillance ( monitoring ). Ces activit s sont destin es am liorer l acc s aux informations sur l entreprise, afin de mieux valuer la qualit des d cisions et l utilisation des ressources et intervenir au besoin. Quelques exemples: cr er un conseil d administration et contr ler l horaire et la fr quence des r unions; exiger la production fr quente de documents financiers; r clamer que les tats financiers soient r guli rement "audit s par des professionnels externes l entreprise, etc.
- Contr le ou limitation ( bonding ). L utilisation des contrats est favoris e afin de permettre de faire co ncider les int r ts des deux parties. Des sanctions seront pr vues dans les cas o le dirigeant d vierait des objectifs d finis par le financier. Quelques exemples: les contrats de r mun ration des dirigeants o une partie de la r mun ration annuelle est li e aux r sultats financiers; les contrats r dig s par les institutions financi res pr voyant les restrictions sur l utilisation des ressources de l entreprise (versement de dividendes, augmentation du salaire des dirigeants, etc.).
Peu importe la solution envisag e pour r duire les probl mes d agence, cette solution n est pas gratuite et pourra engendrer des frais plus ou moins lev s selon la qualit de la relation entre l agent et le principal.
- Co ts directs . Co ts de financement plus lev s; co ts pour r duire le probl me d information asym trique; co ts de r daction et de pr paration des contrats; co ts li s une politique de r mun ration "incitative .
- Co ts indirects . Gaspillage de ressources par l agent; co ts d opportunit li s des d cisions non optimales (d cisions d investissement moins risqu es que ce qui serait souhaitable selon les crit res de rentabilit habituels, tels que la valeur actuelle nette).
La th orie de l agence permettra d analyser les d cisions financi res des entrepreneurs que nous expliquerons plus loin dans cet ouvrage. Nous y ferons souvent allusion pour mieux comprendre l entrepreneur et ses choix financiers, ainsi que les comportements des diff rents bailleurs de fonds qui mettent leurs ressources la disposition de soci t s ferm es. Ne pouvant surveiller tout ce qui se passe l int rieur de l entreprise, ces bailleurs de fonds adopteront alors des attitudes sp cifiques visant prot ger leur capital. Par ailleurs, ces diff rences de r actions entre entrepreneurs et dirigeants de grandes entreprises font d ailleurs dire diff rents bailleurs de fonds que les PME sont beaucoup plus risqu es que leurs homologues de grande taille et qu elles font souvent preuve de n gligence dans leur gestion. Nous commenterons ces affirmations dans les prochains chapitres.
5. L asym trie de l information entre les bailleurs de fonds et les PME
Comme mentionn dans la th orie de l agence, la faible circulation de l information sur l entreprise, de m me que le fait que celle-ci soit tr s souvent asym trique, c est- -dire que les parties impliqu es ne disposent pas toutes de la m me information, accro t le risque que pr sentent les PME pour ses ventuels partenaires financiers. Cela les am ne alors augmenter le rendement qu ils vont exiger de leur investissement et fixer des conditions qui peuvent parfois sembler s v res, tout en tentant de limiter au minimum les risques d expropriation de leur richesse par le propri taire-dirigeant. Ajoutons ce probl me d absence relative d information le fait que l information puisse ne pas pr senter la qualit r pondant aux exigences des diff rents bailleurs de fonds.
5.1. Le contexte informationnel
L valuation d une demande de financement, peu importe la taille et les caract ristiques de l entreprise demandeuse et celles du bailleur de fonds approch , doit se faire partir d une information fiable, pr cise et compl te. Cette information provient le plus souvent des tats financiers produits par les entreprises, qui demeurent les documents les plus utilis s par les bailleurs de fonds, surtout pour les soci t s ferm es. Ces informations seront compl t es par un plan d affaires et des entrevues avec le chef d entreprise afin qu il puisse exposer son projet et fournir des explications compl mentaires relatives au contenu des tats financiers.
Or, bien que les informations demand es soient relativement pr cises et bien d finies, le contexte dans lequel le bailleur de fonds analyse cette information est qualifi d asym trique, puisque l information qu il poss de n est pas aussi pr cise et compl te que celle que d tient le propri taire-dirigeant de la PME. videmment, tant engag dans la gestion quotidienne de son entreprise, l entrepreneur conna t les forces et faiblesses de celle-ci, ses d fis, ses projets, les crises pass es et celles anticip es! Ces informations ne se trouvent pas directement dans les tats financiers alors qu elles sont essentielles pour avoir un portrait exact de l entreprise, comprendre son volution et permettre de mesurer correctement son potentiel et sa vuln rabilit .
La figure 1.2 montre que dans un contexte d information asym trique (bas de la figure), l acceptation du financement aura des cons quences sur l entreprise tant donn les co ts lev s pour l obtention du cr dit et les exigences accrues de garanties du bailleur de fonds. Les tendances dans le secteur bancaire depuis plusieurs ann es (haut de la figure), soit la centralisation des d cisions, l utilisation des mod les automatis s pour acc l rer la prise de d cision et r duire les co ts de traitement et une vision court terme pour la dur e des contrats, exacerbent cette situation (acc s et conditions de financement des PME), ce qui ne sera pas n cessairement favorable aux PME.
Le contexte d asym trie force les bailleurs de fonds "interpr ter , la lumi re de leur exp rience, de leurs connaissances et du cadre institutionnel dans lequel ils travaillent, le contenu des tats financiers, ce qui ne pla t pas toujours aux entrepreneurs. Par exemple, une r duction de la marge de profit est-elle attribuable une diminution de la performance, et donc une perte d efficacit , ou simplement l embauche de quelques jeunes employ s talentueux qui ne ma trisent pas encore les syst mes de production? L augmentation des frais de gestion signifie-t-elle que l entreprise gaspille ses ressources ou qu elle s est dot e d un nouveau syst me de gestion des ressources humaines afin de conserver son personnel cl ? La venue des nouveaux employ s et l implantation du syst me de gestion des ressources humaines se traduisent par une r duction court terme des liquidit s de l entreprise, alors que ces d cisions ont t prises dans le but d accro tre sa performance long terme. Ce n est cependant pas ce que refl tent les tats financiers au moment o ils ont t tudi s par les bailleurs de fonds, ce qui limite leur utilit aux fins d une valuation compl te dans ces contextes. L entrepreneur aura le loisir, videmment, d expliquer ces situations de vive voix, mais l utilisation d outils d valuation automatis s dans certains milieux financiers pourrait ne pas lui en donner l occasion.
F IGURE 1.2. Asym trie de l information et financement des PME

Source: Traduite et adapt e de Tucker et Lean (2003, p. 54).
L absence d une information compl te place le bailleur de fonds dans une position d ambigu t face au comportement de l entrepreneur. Il ignore si l information qui lui est transmise avant de prendre sa d cision est exhaustive, ce qui peut l amener financer des projets plus risqu s qu ils ne le sont d apr s son valuation, ou en refuser d autres qui pr sentent un faible risque et une possibilit de rendement lev . Ces deux situations am nent des erreurs d appr ciation possible dans la d cision prise par l agent de cr dit, que sont les erreurs "statistiques de type I ou de type II. Altman illustre la figure 1.3 ces erreurs. C est l erreur de type I qui est la plus dommageable pour les institutions financi res, soit le fait d accepter de financer une entreprise - valu e comme "bon payeur - et qui serait un mauvais payeur, tant donn que les d fauts de paiement nuisent sa performance financi re en plus d augmenter le risque de manque de liquidit s vu la r duction des entr es de fonds provenant des emprunteurs.
F IGURE 1.3. Cat gories de risques pour les bailleurs de fonds selon Altman (1968)

Source: Traduite de Tucker et Lean (2003, p. 52).
Le bailleur de fonds ignore galement si l entrepreneur est "transparent et utilisera les fonds uniquement pour le projet pour lequel il a t sollicit . Cette situation, d crite ant rieurement comme tant un risque moral, peut tre inefficace puisque les conditions de financement sont fix es en fonction du risque du projet pr sent . Si les fonds sont d vi s vers des utilisations impr vues qui n ont pas fait l objet d une valuation d taill e, le risque du financement, par rapport au risque anticip , peut tre accru.
Ce comportement appr hend des entrepreneurs engendre de la m fiance de la part des bailleurs de fonds, m fiance qui ne pourra se dissiper qu avec des relations de longue dur e entre eux et leurs clients. Mais lorsque cette m fiance est pr sente, les bailleurs de fonds adoptent un comportement de prudence l gard de l entreprise et utilisent divers m canismes pour r duire au minimum les possibilit s de comportements "opportunistes de la part de l entrepreneur. Le comportement de l entrepreneur est qualifi d "opportuniste lorsqu il utilise des fins personnelles les fonds obtenus pour les projets de l entreprise.
Afin de r duire les risques d une utilisation impr vue des fonds de la part de l entreprise financ e, chaque bailleur de fonds peut accro tre ses exigences en termes de rendement sur les ressources allou es aux activit s de l entreprise. D un autre c t , il peut assumer diff rents frais de surveillance, qui seront transf r s l entreprise, ou mettre en place des m canismes de surveillance et de contr le ayant un effet sur la libert du dirigeant et sa capacit utiliser ind ment les ressources de la firme de fa on non optimale tel que nous l avons d crit la section 4 (voir surveillance et limitation).
Au-del du contexte informationnel dans lequel le bailleur de fonds tablit sa relation avec l entreprise cliente, le contenu des tats financiers peut galement tre source de probl mes. En effet, les tats financiers sont cens s refl ter la r alit conomique de l entreprise un moment donn . Une analyse de ceux-ci devrait alors r v ler une partie du potentiel de l entreprise et permettre l analyste de porter un jugement sur celui-ci. Or, pour que les tats financiers refl tent la pleine valeur " conomique de l entreprise, on doit supposer que ses dirigeants ont pris leurs d cisions sur la base d une rationalit conomique optimisatrice dans l utilisation des ressources. Comme nous allons en discuter au chapitre 2 , diff rentes motivations am nent les propri taires-dirigeants de PME prendre leurs d cisions et celles-ci peuvent ne pas tre consid r es comme rationnelles sur le plan conomique, bien qu elles satisfassent leurs objectifs personnels.
5.2. L influence de l entrepreneur sur l information financi re 11
Dans la PME, l entrepreneur poursuit des objectifs qui peuvent tre diff rents de ceux du gestionnaire financier de la grande entreprise et le rendement qu il r alise sur son investissement (son entreprise) n est pas enti rement de nature financi re. Il poursuit des objectifs de rendement financier, mais galement des objectifs de satisfaction, d autonomie et d ind pendance. LeCornu et al . (1996) ont montr , partir d un groupe de 30 entrepreneurs australiens, que le tiers de ces dirigeants avaient cr leur entreprise pour des raisons "autres que financi res , r sultat qui a t confirm dans plusieurs autres tudes r alis es dans des contextes diff rents (Block, Sandner et Spiegel, 2015). Quant aux consid rations financi res, les entrepreneurs attendent de leur entreprise un rendement "satisfaisant qui peut s loigner du rendement optimal que doivent viser les dirigeants des soci t s ouvertes. De plus, ses objectifs financiers s ajustent continuellement selon la r alit quotidienne de l entreprise et non selon une strat gie de long terme (Block et al ., 2015). Par ailleurs, tant donn les difficult s que rencontrent certaines PME dans leur acc s au financement externe, les entrepreneurs pr f rent sacrifier une partie de leur rendement financier au profit du maintien d une r serve de liquidit s suffisante pour assurer la gestion quotidienne de l entreprise.
On a longtemps affirm que la d cision de cr er une entreprise tait un indicateur non quivoque de l attitude favorable envers le risque des entrepreneurs. Or, de plus en plus d tudes tendent montrer que les comportements face au risque sont tr s variables et que pour mieux les comprendre et ainsi identifier le profil de risque de l entrepreneur, on doit s interroger sur les motifs ayant men la cr ation de l entreprise. Pour illustrer l importance de cette diversit , Block et al . (2015) comparent Bill Gates, qui a transform sa petite entreprise informatique en l une des plus importantes entreprises de la plan te, au r parateur d ordinateur qui exerce son m tier avec quelques employ s depuis une dizaine d ann es. Deux individus qui travaillent dans le m me domaine et qui ont d marr leur entreprise de la m me fa on, mais qui ne poursuivent visiblement pas les m mes objectifs!
Il est donc reconnu qu un certain nombre d individus d marrent leur entreprise pour, notamment, avoir un contr le minimal sur leurs activit s professionnelles, avoir une grande flexibilit pour leurs activit s familiales et jouir d une certaine reconnaissance sociale. La poursuite d un rendement financier maximal est rarement l une des priorit s (comme nous le verrons au chapitre 2 ). Ainsi, tant donn que l entreprise est souvent le prolongement de l entrepreneur, les objectifs personnels de ce dernier pourront devenir les objectifs de l entreprise 12 . Pour ce qui est des l ments de risque auxquels ils accordent le plus leur attention, ceux-ci sont influenc s par les particularit s des PME: avoir les liquidit s suffisantes pour la gestion quotidienne, conserver le contr le de leur entreprise et de son d veloppement et viter d avoir des comptes rendre des agents externes.
Parce que l entrepreneur peut adopter un comportement relativement risqu , que sa fonction "objectifs comprend des l ments financiers et non financiers, que son portefeuille de ressources est peu diversifi , qu il peut manifester des pr f rences financi res qui ne sont pas n cessairement optimales du point de vue d un bailleur de fonds, les d cisions qu il prendra dans son entreprise pourront ne pas tre compatibles avec celles d un gestionnaire professionnel, distinguant ainsi la PME de la grande entreprise. Dans le m me ordre d id es, l entrepreneur qui veut conserver le contr le et s assurer un avenir satisfaisant avec son entreprise ne cherchera pas n cessairement prendre toujours des d cisions afin de maximiser la performance de celle-ci. Par exemple, s il doit choisir entre l investissement dans des quipements tr s performants n cessitant la venue d actionnaires externes et le statu quo qui maintiendra la performance un niveau non optimal, il pourrait privil gier la deuxi me option. Plusieurs enqu tes ont d ailleurs mis en vidence que les entrepreneurs cherchent rarement en priorit maximiser la performance de leur entreprise et en d gager le plus de profits possible. L analyse des profits que d gagent les PME d apr s leurs tats financiers afin de mesurer leur performance n cessite alors de prendre en consid ration les objectifs des dirigeants pour pouvoir les "juger convenablement 13 .
Ainsi, les tats financiers doivent tre interpr t s la lumi re des objectifs de l entrepreneur pour en saisir toutes les subtilit s et exprimer le potentiel r el de l entreprise et, finalement, son niveau de risque. Cette mise en garde a d ailleurs t formul e il y a plusieurs ann es par des chercheurs qui ont montr , partir d une analyse statistique r alis e sur des PME australiennes, que les valeurs personnelles et les objectifs de l entrepreneur influencent les strat gies d velopp es par son entreprise et, par cons quent, la performance de celle-ci (Kotey et Meredith, 1997) 14 . Les auteurs rappellent que l oubli de consid rer ces l ments peut occasionner des probl mes d efficience et d efficacit chez les bailleurs de fonds dans la gestion des ressources financi res allou es aux PME, chez les comptables dans leur offre de service ainsi que chez les agences gouvernementales dans le d veloppement de programmes de soutien pour le d veloppement des PME.
Des conclusions semblables ont t obtenues par l tude d un groupe de PME manufacturi res qu b coises par St-Pierre, Audet et Mathieu (2003) qui ont distingu diff rents mod les d affaires adopt s par ces entreprises selon les orientations strat giques et le profil de l entrepreneur. Chaque mod le pr sente ses caract ristiques propres en mati re d organisation de l entreprise, d implantation de pratiques d affaires, d utilisation d outils de gestion et de performance. L entrepreneur "proactif qui cherche tendre ses march s l tranger gr ce des produits innovateurs, a besoin de ressources externes en plus grande quantit et est plus endett que celui qui choisit de ne desservir qu un march de proximit n cessitant peu d innovation et aucune organisation complexe. La coh rence entre les orientations strat giques et l organisation de l entreprise sont des d terminants cl s de la performance, comme nous le verrons au chapitre 11 .
T ABLEAU 1.4. Indicateurs de performance d un groupe de PME "locales et de PME globales qu b coises

Source: St-Pierre, Audet et Mathieu (2003).
cause de leurs ressources limit es ainsi que de leurs faibles comp tences en gestion financi re, un certain nombre de PME ne disposent pas de syst me pour la production de l information comptable, ce qui constitue un frein la pr sentation des informations requises par les bailleurs de fonds en plus d accro tre la vuln rabilit financi re de l entreprise (Altman, Sabato et Wilson, 2010). Les informations pr sent es peuvent ainsi tre approximatives et ne pas refl ter fid lement l tat de la situation financi re des PME ni sa capacit respecter ses obligations financi res dans le futur. Aussi, les objectifs de r daction des tats financiers tant diff rents dans les PME que de ceux des grandes entreprises, on y trouvera des divergences dans les formes de pr sentation et m me dans les contenus, de telle sorte que leur analyse ou leur lecture, par une personne inexp riment e, pourrait mener de fausses interpr tations. Relativement peu utilis s pour la prise de d cision (Van Auken et al ., 2017), les tats financiers des PME sont souvent vus comme une contrainte par les entrepreneurs qui les produisent pour r pondre aux exigences fiscales ou celles de leurs bailleurs de fonds ou qui manquent de temps leur consacrer. Pourtant, leur utilisation plus syst matique permettrait au propri taire-dirigeant d avoir une connaissance de son entreprise plus fid le la r alit , plut t que forg e par ses propres perceptions, favorisant ainsi des d cisions mieux justifi es (Van Auken et al ., 2017). cet effet, Van Auken et Carraher (2013) observent une relation positive entre la fr quence de production des informations financi res dans les PME et leur utilisation dans les processus d cisionnels; pour assurer la qualit des d cisions, l information utilis e doit tre juste, pr cise et jour. Leur utilisation d pend toutefois de l exp rience et du degr de comp tence en gestion financi re du propri taire-dirigeant, qui aura confiance dans les informations produites par les tats financiers s il est apte les comprendre et les interpr ter correctement (Van Auken et al ., 2017). Plus cette confiance sera lev e, plus l information financi re, produite notamment dans les tats financiers, sera int gr e au processus d cisionnel dans les PME.
Par ailleurs, Ang (1991) 15 mentionne un certain nombre de difficult s prouv es dans l analyse des tats financiers des PME:
- le classement erron de certains postes du bilan, notamment les avances ou les pr ts des propri taires, que l on retrouve au niveau de la dette alors qu ils devraient tre consid r s davantage comme des fonds propres: cet l ment de divergence entre les grandes entreprises et les PME fait que l on consid re souvent ces derni res comme tant plus endett es que les autres. Dans la plupart des cas, le reclassement de ces postes annule les diff rences observ es a priori ;
- les difficult s dissocier la politique de r mun ration des dirigeants de la politique de dividendes de l entreprise: dans la grande entreprise, la politique de dividendes a pour objectif de r mun rer les actionnaires pour leur investissement dans la firme. Or, dans la PME, tant donn que le propri taire est le plus souvent le principal actionnaire et le dirigeant, il peut choisir la forme de r mun ration qui lui convient, que ce soit sous forme de salaire ou de dividendes. Les consid rations fiscales peuvent l amener privil gier le dividende, alors que la pr sence d un bailleur de fonds externe pourra avoir l effet inverse (nous y reviendrons au chapitre 4 );
- l interrelation entre les tats financiers du propri taire-dirigeant et ceux de son entreprise, qui fait en sorte que les documents de cette derni re ne refl tent que partiellement la r alit de leur situation financi re. En effet, l entrepreneur qui d marre une entreprise manque souvent de ressources pour proc der l achat de tous les actifs n cessaires la r alisation de l activit commerciale. Ces m mes actifs peuvent tre en sa possession et seront inscrits dans ses tats financiers personnels m me s ils sont utilis s par l entreprise. On peut penser un jeune dipl m en informatique qui cr e une entreprise de gestion de sites Web et qui utilise les quipements qu il a achet s en tant qu tudiant pour r pondre aux demandes de ses clients. Cette situation cr e des carts notables entre les ressources utilis es pour l activit commerciale de l entreprise, soit les actifs, et les revenus qu ils g n rent, soit le chiffre d affaires. Notre jeune entrepreneur pourrait avoir un chiffre d affaires de 50 000 $ sans aucun actif au bilan de son entreprise. Cette situation tendra se r gulariser avec le temps.
En somme, l analyse des tats financiers des soci t s ferm es que sont la plupart des PME doit se faire d une fa on diff rente de ceux des grandes entreprises qui sont soumises des r gles de divulgation strictes, dans l int r t des investisseurs.
Que devons-nous retenir?
Ce chapitre introductif a pour but de sensibiliser le lecteur la diversit des r alit s des PME, diversit qu il est impossible d appr cier sans une grille de lecture ad quate. Retenons aussi que cette diversit est source de difficult s pour les chercheurs qui ont besoin de certaines r gularit s dans leurs observations pour pouvoir tablir des g n ralit s et d velopper des cadres th oriques pertinents. La recherche en finance entrepre-neuriale ne peut pr tendre, pour le moment, pouvoir d finir des th ories ad quates vu les r sultats disparates des chercheurs et les contextes diff rents des nombreux travaux. Cependant, ces travaux sont essentiels pour d velopper un corpus de connaissances riche et indispensable dans le domaine de la finance entrepreneuriale, connaissances qui devront tre diffus es aupr s de tous les acteurs de l cosyst me d affaires dans lequel naissent, se d veloppent et meurent aussi des PME.
Par ailleurs, peu de PME deviendront de grandes entreprises et il est erron d analyser les PME et de tenter de comprendre leur mode de fonctionnement en s inspirant des th ories et des cadres d analyse d velopp s pour les grandes entreprises. La grande majorit des PME sont dirig es par des entrepreneurs qui ont des objectifs de croissance relativement modestes, alors que ceux qui ont des aspirations plus importantes sont confront s des difficult s 16 d acc s des ressources financi res ad quates, m me si leurs perspectives futures sont plus qu int ressantes! Les raisons de ces difficult s sont multiples, alors que ces difficult s persistent depuis de tr s nombreuses ann es. Il est n cessaire de remettre en question les fa ons d analyser les probl mes financiers des PME dynamiques utilis es jusqu pr sent, en utilisant les travaux de recherche qui permettent de mieux comprendre ces entreprises. Ces travaux, dont plusieurs sont issus des domaines du management et de l entrepreneuriat, devraient notamment aider analyser diff remment les contenus des tats financiers des PME qui, la lumi re des motivations et des objectifs que poursuivent leurs propri taires-dirigeants, pourront r v ler des r sultats plus convaincants et mener des conclusions plus justes sur leur r alit .
Finalement, dans le cadre des PME, on ne peut dissocier l entreprise de son propri taire-dirigeant et la finance entrepreneuriale ne pourra voluer au b n fice des PME sans cette prise en compte. Pour cela, les prochains chapitres seront consacr s mettre en exergue diff rentes particularit s des PME qui contribuent justifier la n cessit de modifier les cadres d analyse et le besoin de changer le paradigme financier classique qui ne s applique pas toujours bien ces entreprises.
Questions de recherche et de discussion
faire
Puisque les PME constituent un acteur conomique important et une source d emplois essentielle dans tous les pays, il est n cessaire qu elles puissent avoir acc s une certaine diversit de ressources. Parmi ces ressources, celles de nature financi re posent des difficult s comme nous en avons discut dans ce chapitre. Or, ces difficult s sont attribuables, notamment, un d ficit de connaissances en finance entrepreneuriale qui ne permet pas de d velopper des outils d analyse ad quats pour comprendre les d cisions financi res dans les PME et appr cier leur r alit . Il est donc n cessaire de trouver des fa ons de permettre aux chercheurs d acc der aux donn es confidentielles des PME, mais aussi leur histoire, leurs difficult s, leurs succ s, etc. De fa on trouver les bonnes fa ons de faire, il est sugg r de r unir, dans un groupe de discussion, trois propri taires-dirigeants de PME qui ont eu une histoire financi re diff rente (avec et sans difficult ), des agents de cr dit, des capital-risqueurs et des investisseurs providentiels, ainsi que des conseillers conomiques et des chercheurs. Chaque propri taire-dirigeant devra raconter l histoire de son entreprise ainsi que les difficult s qu il a rencontr es. Les autres participants seront ensuite invit s poser un diagnostic de la situation, commenter et donner leur opinion sur les d cisions qu ils auraient prises pour aider la PME. La discussion pour chaque entreprise se terminera par l expos de ce qui s est r ellement pass et comment la situation s est conclue. Les diff rences dans l appr ciation de la situation par les participants seront not es et analys es pour identifier les fa ons d analyser un m me probl me par des acteurs ayant jouer des r les diff rents dans l cosyst me d affaires. Les r sultats des analyses seront ensuite communiqu s aux participants afin de discuter des comportements qui sont caract ristiques chacun des acteurs et de voir comment il est possible de rapprocher leurs points de vue pour faciliter le d veloppement des PME.
discuter
Pour que le syst me financier puisse mieux r pondre aux besoins des PME comme le souhaite l OCDE, il est important que les acteurs de ce syst me aient une formation appropri e. D apr s les auteurs recens s dans ce chapitre, il est n cessaire que la formation en finance destin e aux PME puisse s affranchir du cadre rigide de la finance classique pour s int resser la psychologie de l entrepreneur, notamment pour comprendre comment et dans quel but il prend ses d cisions. Vous tes invit proposer un programme de formation sur mesure pour tous les intervenants qui doivent discuter de d cisions financi res avec des dirigeants de PME, qu ils soient agents de cr dit, capital-risqueurs, conseillers en d veloppement conomique, consultants ou employ s de l tat.

1 . Pour des raisons de simplicit , nous utiliserons de fa on interchangeable les appellations entrepreneur et propri taire-dirigeant sachant que dans la litt rature en entrepreneuriat, on ne retrouve pas toujours cette quivalence. Le titre de propri taire-dirigeant est un statut juridique li la propri t l gale de l entreprise. Dans la plupart des PME, le propri taire est aussi le dirigeant principal, d o le terme propri taire-dirigeant fr quemment utilis . Le terme "entrepreneur , pour sa part, est un qualificatif attribu aux individus qui "entreprennent , qui adoptent un comportement entrepreneurial par la cr ation de richesses. Pour certains auteurs, le statut d entrepreneur est r serv aux cr ateurs d entreprise, alors que pour d autres, il caract rise ceux qui cr ent de la valeur et n est pas li au statut de propri taire. On peut tre entrepreneur sans poss der d entreprise, on peut tre entrepreneur dans un h pital, dans une universit , dans un minist re, dans une entreprise sociale, etc.
2 . cet effet, mentionnons la cr ation de certains cours sp cialis s de plus en plus pr sents dans les cursus universitaires, mais qui demeurent toutefois encore trop rares. Ces cours, dans les programmes en finance, notamment, doivent d border des contenus financiers habituels et aborder certaines questions plus cibl es aux PME dont les motivations la cr ation, les objectifs poursuivis, la psychologie des entrepreneurs, ainsi que la r alit des march s sur lesquels elles r alisent leurs diff rentes transactions (nous voquerons davantage ces sujets au chapitre 2 ). Comme le mentionnent juste titre Par et Demerens (2011), ces connaissances doivent tre enseign es pour permettre aux jeunes professionnels d accompagner ad quatement les PME dans leur d veloppement, ce qui exige des contenus bien ajust s, mais aussi des p dagogies adapt es. La diffusion de ces connaissances est galement indispensable aupr s de tous les acteurs de l cosyst me d affaires, notamment pour viser des modifications de comportements l gard des PME et permettre certains ajustements requis au fonctionnement des march s financiers.
3 . l exception des pays rentiers du p trole, o les particularit s de cette industrie exigent d importants investissements pour y exercer des activit s et qui ne sont pas la port e des PME.
4 . Julien utilise d autres crit res pour identifier les continuums, mais les rapides d veloppements technologiques des derni res ann es ainsi que l augmentation de la formation des chefs d entreprises et de la main-d uvre en g n ral chez les PME rendent un peu discutables certains crit res. Pr cisons toutefois que notre pr sentation n est pas exhaustive et que d autres dimensions pourraient tre ajout es. L id e ici est simplement de montrer que les crit res quantitatifs ne sont pas suffisants pour qualifier une entreprise de PME. Pour une lecture approfondie de la diversit des classifications utilis es pour les PME, nous r f rons toutefois au texte dense et tr s fouill de Julien (2005).
5 . L enqu te a t r alis e aupr s de PME qu b coises qui ont, en moyenne, 51 salari s (minimum = 4; maximum = 230) et uvrant dans tous les types d activit s de fabrication.
6 . Il s agit ici d une illustration du ph nom ne d apprentissage bien connu dans les milieux industriels. On fait alors r f rence la "courbe d apprentissage selon laquelle la productivit dans la r alisation d une t che augmente avec la r p tition de cette t che. Un employ sera plus performant lorsqu il aura r alis 100 fois la m me t che plut t que 10 fois. Or, pour que cette productivit soit assur e, il ne faut pas modifier les conditions dans lesquelles le travail se fait etdonc ne pas modifier l environnement. Dans le pr sent cas, les dirigeants avaient oubli de tenir compte de cette condition importante pour le calcul de la productivit du personnel.
7 . Plus souvent, cet adjoint aura une formation en comptabilit et non en finance. Selon la taille de l entreprise, son r le pourrait se limiter la tenue des livres comptables, ou avoir toute l autonomie pour la gestion comptable et financi re jusqu aux discussions avec les diff rents bailleurs de fonds. Quant sa pr sence dans l entreprise, elle est tr s variable selon les besoins, allant de quelques heures par semaine une pr sence temps plein.
8 . Le contexte informationnel qualifi d asym trique sera d crit plus en d tail la section 5 .
9 . Nous recommandons au lecteur de consulter le texte de Wirtz (2011) qui d crit La th orie de l agence, tout en enrichissant son application par l ajout d une dimension cognitive dans le contexte entrepreneurial.
10 . Le chapitre 2 revient sur les notions de fonction d utilit dans le cas sp cifique des propri taires-dirigeants de PME.
11 . Le chapitre 2 discutera plus en d tail de la diversit des objectifs que poursuivent Les propri taires-dirigeants de PME. Nous les introduisons ici afin de mieux comprendre le probl me du contexte informationnel dans lequel se prennent les d cisions de financement, alors que l information financi re pr sent e par les PME peut aussi tre une source d ambigu t pour les bailleurs de fonds.
12 . Comme nous le verrons au chapitre 2 , on assiste la s paration entre les objectifs de l entreprise et ceux de son propri taire-dirigeant lorsque le capital de l entreprise est r parti entre plusieurs actionnaires non li s et que ceux-ci souhaitent maximiser le rendement financier de leur investissement dans l entreprise.
13 . On notera ici cependant que ces objectifs de performance financi re tendent s uniformiser entre les entrepreneurs lorsqu il y a dans l entreprise des investisseurs externes qui il faut assurer un rendement ad quat. Le fait d impliquer des investisseurs externes dans le financement de l entreprise est en soi un signe d ouverture au partenariat dont font preuve relativement peu de propri taires-dirigeants de PME qui ont cr leur entreprise dans un but d ind pendance. Cette situation est toutefois appel e changer avec la venue de nouveaux entrepreneurs plus scolaris s et ainsi plus habitu s travailler "en quipe , changer avec d autres divers points de vue, et m me remettre en question leurs d cisions et fa ons de faire.
14 . Consulter Kotey et Meredith (1997) pour une recension int ressante de la litt rature sur les orientations strat giques et la performance des PME, en tenant compte du profil de l entrepreneur. Leur recension de la litt rature montre l importance des travaux qui ont t consacr s ce domaine de recherche sur plusieurs d cennies. Ce qui est tonnant, c est le fait qu on reconna t d embl e dans la litt rature l influence de l entrepreneur sur les tats financiers de son entreprise, mais que cela est rarement pris en consid ration de fa on explicite dans les mod les d analyse financi re dont le d veloppement pouse une logique de grande entreprise dirig e par un gestionnaire purement rationnel sur le plan conomique.
15 . Mentionnons qu en d pit de l ge de cette tude, les conclusions sont toujours valides aujourd hui pour un certain nombre de PME. Mais encore une fois, ne g n ralisons pas toutes les PME, car elles sont de plus en plus formalis es, professionnalis es et sophistiqu es dans leurs processus administratifs. Ce rehaussement est, comme nous l avons voqu , li en partie aux comp tences accrues du chef d entreprise, mais aussi au fait que les activit s des PME deviennent de plus en plus complexes, ce qui exige le recours des outils de gestion et de pilotage moins informels.
16 . Il est utile parfois de relire l histoire d entreprises devenues multinationales afin de voir quels ont t leurs principaux d fis dans les premi res tapes de leur d veloppement. Il est rare de lire chacune de ces histoires et ne pas y trouver les probl mes que les cr ateurs ont rencontr s aupr s de diff rents bailleurs de fonds, afin de les convaincre de la solidit de leur projet et du faible risque qu il pouvait pr senter sur le plan financier. Le d nominateur commun de ces entreprises est leur capacit de se distinguer des autres par un degr lev d innovation. Ce faisant, il est difficile pour les bailleurs de fonds d appr cier sa juste valeur le potentiel d un projet fond sur un grand degr de nouveaut , puisqu il n existe aucun historique pour "juger si le potentiel annonc est farfelu ou bien r el. Les milieux financiers ne doivent donc pas tre critiqu s inutilement face ces situations qui demandent une certaine prise de risque de la part des bailleurs de fonds alors que, comme nous le verrons plus loin, ils ne sont pas toujours en mesure de le faire.
C HAPITRE 2
Les objectifs des propri taires-dirigeants de PME et les comportements financiers
La gestion financi re des PME, ou ce que l on reconna t de plus en plus comme tant la finance entrepreneuriale, est un domaine qui s est relativement peu d velopp dans les cinquante derni res ann es, contrairement d autres domaines de gestion pour ces entreprises 1 , comme nous l avons voqu au premier chapitre. Cette lente reconnaissance de ce champ d tudes a souffert des affirmations selon lesquelles toutes les petites entreprises sont vou es un jour devenir grandes et ces entreprises font face aux m mes d fis que leurs cons urs de taille plus importante et qu il n est ainsi nullement besoin de leur consacrer des enseignements cibl s, mais galement de l hypoth se de maximisation de leur richesse que devraient poursuivre tous les acteurs conomiques dans leur prise de d cision. Depuis, comme nous l avons rappel , un nombre important d crits ont t consacr s aux particularit s de ces entreprises. On a d abord reconnu qu un entrepreneur n a rien d un gestionnaire d une grande soci t et que ses objectifs ne co ncident pas n cessairement avec ceux des gestionnaires professionnels fiduciaires qui ont la responsabilit de maximiser la valeur du patrimoine des actionnaires qui les ont embauch s. Cooley et Edwards (1983) avaient d ailleurs soulev le d bat il y a plusieurs ann es, quant aux carts entre les objectifs poursuivis par les entrepreneurs et les prescriptions th oriques que l on retrouvait dans la plupart des manuels de finance selon lesquelles les dirigeants des grandes firmes maximisent la valeur marchande de l entreprise.
Malgr cette mise en garde de Cooley et Edwards il y a plus de trente ans, on retrouve encore aujourd hui des ouvrages produits par des chercheurs et m me des politiques publiques l attention des PME qui ne distinguent pas chez ces entreprises la grande vari t de comportements attribuable une diversit d objectifs prioris s par les propri taires-dirigeants. Aussi, les diff rents manuels de finance, dans lesquels on explique les concepts n cessaires la r alisation d une bonne gestion financi re, ont t r dig s principalement pour les grandes entreprises alors qu on en est maintenant convaincus, peu de PME deviendront grandes (comme certains l ont longtemps cru). On dispose ainsi de peu d ouvrages en finance adapt s aux caract ristiques des PME.
Les statistiques internationales sur la croissance des PME sont stables depuis des ann es et comparables d un pays l autre. Plus de 98 des entreprises priv es dans la plupart des pays sont des PME et 70 ont moins de cinq employ s. L tude de McMahon (2001) men e sur des entrepreneurs australiens r v le que 70 des dirigeants ne souhaitent pas cro tre, 25 aspirent une croissance modeste et contr l e tant qu elle ne compromet pas l ind pendance du chef d entreprise et 5 seraient plus aventuriers. Dans une tude r alis e par St-Pierre, Julien et Morin (2010) sur les relations entre l ge et la taille des entreprises et leur performance, les auteurs pr sentent la r partition suivante des 288 PME manufacturi res qu b coises de leur chantillon en fonction de leur taille et de leur ge.
On peut constater que de petites entreprises sont tr s g es (25 ans et plus) alors que des entreprises de taille moyenne (50 249 employ s) peuvent aussi tre tr s jeunes ( tableau 2.1 ). Les corr lations calcul es entre l ge et la taille des entreprises ajoutent au mythe de cette relation, en tant variables et plus ou moins significatives entre les diff rents sous-groupes ( tableau 2.2 ).
T ABLEAU 2.1. Distribution de PME manufacturi res en fonction de leur taille et de leur ge

Source: St-Pierre, Julien et Morin (2010, p. 295).
T ABLEAU 2.2. Corr lation entre la taille et l ge d un chantillon de PME manufacturi res

Source: St-Pierre, Julien et Morin (2010, p. 295).
Ces r sultats am nent les auteurs conclure qu il est erron d associer syst matiquement l ge et la taille des PME et que ces deux caract ristiques ne doivent pas tre consid r es comme substituables alors qu elles le sont tr s souvent de fa on na ve.
1. La diversit des comportements des propri taires-dirigeants de PME 2
Les principes de gestion financi re des grandes soci t s reposent sur un ensemble d hypoth ses qui sont maintenant reconnues comme tant inadapt es la r alit de la plupart des PME. La premi re de ces hypoth ses concerne la fonction objectif du gestionnaire financier, qui se compose essentiellement de deux l ments, soit le risque et le rendement. Sommairement, tout gestionnaire doit prendre ses d cisions de fa on optimiser la valeur de l entreprise, et ce, en maximisant le rendement obtenu par les actionnaires tout en minimisant le risque; la deuxi me hypoth se est que le gestionnaire est r fractaire au risque, c est- -dire qu il exige un rendement de plus en plus lev pour accepter d investir dans des situations de plus en plus risqu es. Mentionnons ici que les l ments qui sous-tendent ces hypoth ses sont purement financiers puisque l on n entrevoit pas que le rendement d un investissement puisse se pr senter sous une forme diff rente d un rendement financier.
Dans la PME, on sait que l entrepreneur a une fonction objectif plus complexe que celle du gestionnaire financier de la grande entreprise. En effet, le rendement qu il obtient sur son investissement qu est l entreprise est beaucoup plus que financier. Sa fonction objectif comprend des l ments de rendement financier, de satisfaction, d autonomie, d ind pendance. Cette fonction est diff rente parce qu il a investi une partie importante de son capital intellectuel, humain et financier dans l entreprise, de sorte que son portefeuille de ressources est peu diversifi . Cette absence de diversification a d ailleurs t mise en vidence il y a de nombreuses ann es par Ang, Lin et Tyler (1995) qui d montrent que, tant donn les exigences des diff rents bailleurs de fonds l gard des PME, le risque d affaires de l entreprise est fortement li au risque personnel de l entrepreneur. De plus, son attitude devant le risque est diff rente et peut se modifier selon l volution de son entreprise ou la situation du moment. Cette flexibilit et adaptabilit diff rentes situations selon leur volution est d ailleurs l une des principales caract ristiques des entrepreneurs! Cela ne veut pas dire que l attitude face au risque est uniforme chez tous les entrepreneurs, ce qui a depuis longtemps t infirm dans les nombreux travaux de recherche. On le constate aussi par les cr ations d entreprises qui ne sont pas toutes soumises au m me degr de risque ou d incertitude. Par exemple, une boutique en ligne de v tements pour enfants n affronte pas les m mes d fis et enjeux que ceux d une entreprise qui vient de d velopper une nouvelle technologie install e sur des v los et permettant aux cyclistes de trouver rapidement leur direction 3 .
Parce que l entrepreneur peut adopter un comportement relativement risqu , que sa fonction objectif comprend des l ments financiers et non financiers, que son portefeuille de ressources est peu diversifi , les diff rents mod les de gestion financi re labor s pour la grande entreprise sont donc rarement applicables aux PME 4 . D ailleurs, ce n est pas la taille qui doit tre utilis e pour argumenter sur la diff rence de comportements entre les entreprises, mais plut t la dispersion du capital financier et la pr sence d actionnaires qui ne sont pas li s au propri taire-dirigeant ou au fondateur. Ces actionnaires "externes , ayant un int r t principalement financier dans l entreprise, exigeront que la gestion soit ax e sur la performance financi re. Une petite soci t cot e en Bourse ou financ e par un consortium d investisseurs en capital de risque pourra mettre en place des pratiques de gestion semblables celles des grandes soci t s et avoir une structure de gouvernance visant prot ger l int r t des actionnaires externes. Cette ouverture du capital aura des effets importants sur les comportements de gestion des PME, comme nous le verrons au chapitre 9 .
Par ailleurs, l importante diversit que l on retrouve dans les structures de propri t et les structures organisationnelles des PME nous invite approfondir la lecture que nous faisons de ces entreprises avant de pouvoir g n raliser certaines conclusions. En effet, les arguments pr c dents reconnaissent l importance de l entrepreneur au centre des d cisions financi res des PME, sans toutefois distinguer de quel type d entrepreneur il est question. S agit-il d un entrepreneur fondateur, d un entrepreneur prospecteur, d un entrepreneur artisan 5 , d un entrepreneur orient vers un d veloppement acc l r ? Chacun d eux aura un comportement particulier.
cet effet, on rel ve certains travaux qui montrent que le fondateur d une entreprise n adopte pas le m me comportement en mati re de d cision d investissement et de financement que celui qui n est pas fondateur, et ce, tant donn ses pr f rences pour la r tention du contr le de sa firme (Lane et Jameson, 1993; Hogan et Hutson, 2005). L entrepreneur fondateur, qui tend privil gier le contr le de son entreprise, optera pour des choix de financement qui lui permettent de conserver son ind pendance, soit d abord l autofinancement et ensuite, le financement externe par dettes. Ce m me entrepreneur aura tendance r duire les investissements de l entreprise si ceux-ci n cessitent un important financement externe. Il freinera ainsi la croissance de l entreprise pour en conserver le contr le. Finalement, le fondateur privil giera un faible versement de dividendes pour assurer une plus grande partie de l autofinancement de la firme.
L tude plus r cente de Revilla, P rez-Lu o et Nieto (2016) sur des entreprises familiales 6 montre que les dirigeants de ces entreprises prennent des d cisions pour viter des situations financi res d licates afin de r duire les possibilit s de faillite, ces d cisions tant toutefois li es leur orientation entrepreneuriale (nous reviendrons sur cette notion la section 3 ). La faillite d une entreprise familiale a un co t financier, comme toutes les faillites, mais aussi un co t motionnel qui peut tre important, tant donn la forte implication des membres d une m me famille qui se retrouvent continuellement dans des v nements priv s, ce qui r duit leur capacit prendre de la distance par rapport l entreprise 7 et tre enti rement objectifs dans leurs d cisions. Dans le m me ordre d id es que pour les dirigeants fondateurs, les entreprises familiales peuvent tre g r es de fa on plus prudente puisque l entreprise constitue le patrimoine qui devrait se transmettre d une g n ration l autre. Les r sultats de Revilla et al . (2016) sont toutefois d pendants de l orientation entrepreneuriale de l entreprise, savoir plus celle-ci est agressive et vise une performance financi re, plus le comportement de "prudence fait place des actions proactives et orient es vers la croissance.
En somme, pour comprendre les comportements financiers des dirigeants de PME, il faut tre inform de leurs objectifs et de l orientation qu ils souhaitent pour la gestion de leur entreprise. titre d illustration, nous pr sentons au tableau 2.3 quelques statistiques produites partir d un chantillon de PME manufacturi res qu b coises qui ont t regroup es selon: 1) la pr sence du fondateur la t te de l entreprise; et 2) le d sir du propri taire-dirigeant (P.-Dir.) de conserver le contr le de son entreprise (plus de 50 des votes). Les r sultats montrent que, pour des entreprises de taille peu pr s comparable, les dirigeants fondateurs de m me que ceux qui d sirent rester en plein contr le des d cisions ont des objectifs de croissance sup rieurs aux autres et leur entreprise est aussi plus rentable, ce qui d tonne avec certaines affirmations voulant que la pr servation du contr le se fasse le plus souvent au d triment de la croissance. De plus, ces dirigeants sont plus performants que les autres, mais retiennent aussi une part plus importante des profits afin d assurer en plus grande partie leur autofinancement (plus faible taux de versement de dividendes). Ce dernier r sultat est particuli rement int ressant et montre un comportement strat gique de la part des entrepreneurs face au choix de financement pour r aliser leurs activit s.
Une fois admis les comportements diff rents et la non-substitution possible entre un propri taire-dirigeant de PME et un gestionnaire de grande entreprise, mais aussi entre les propri taires-dirigeants de PME qui ne partagent pas les m mes objectifs, on peut consacrer notre attention mieux les comprendre et les caract riser. Dans leur article pionnier traitant de cette question il y a plus de 20 ans, LeCornu et al . (1996) soulignent d ailleurs que le flot d crits pertinents sur ce sujet permet de justifier que la gestion financi re des petites entreprises soit diff rente d un point de vue qualitatif et quantitatif de celle des grandes. Mac an Bhaird (2010), passant en revue les crits portant sur les choix de financement des entrepreneurs, confirme que les pr f rences personnelles de l entrepreneur, ses motivations, ses objectifs, son d sir de maintenir le contr le de son entreprise, etc., sont des facteurs plus importants que les caract ristiques de l entreprise pour expliquer le financement des PME.
T ABLEAU 2.3. Comparaison de donn es financi res selon diverses caract ristiques du propri taire-dirigeant de PME manufacturi res qu b coises

L objectif de ce chapitre est de mettre en exergue les l ments qui permettront de mieux comprendre et d interpr ter correctement les d cisions financi res et les comportements financiers des PME. Ainsi, nous d finirons les objectifs des entrepreneurs, qu ils soient financiers ou non financiers, afin de bien saisir pourquoi leurs pratiques de gestion ne sont pas n cessairement toujours en accord avec les prescriptions th oriques que l on trouve dans la plupart des manuels de finance traditionnels. Les cons quences de cette observation sont importantes, puisqu elle am ne une interpr tation diff rente et tr s nuanc e de la r alit financi re des PME qui pourrait remettre en question des situations qui sont parfois trop vite g n ralis es. Il en est ainsi de:
- leur comportement jug risqu tant donn leur pr f rence pour le financement par dettes, alors que cette forme de financement leur permet, notamment, de prot ger leur pouvoir d cisionnel et d viter diff rentes tensions possibles avec des actionnaires externes;
- leur gestion financi re consid r e comme laxiste parce que certaines PME ne mettent pas en place des outils de gestion importants, comme ceux qui concernent, notamment, la gestion du cr dit, alors que leur client le est compos e de grandes entreprises qui imposent leurs propres r gles de paiement;
- leur fa on de d cider d investir dans des actifs long terme, qualifi e de trop intuitive, la vue de l utilisation de m thodes d valuation simples, comme le d lai de r cup ration, alors que ces investissements peuvent tr

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