L actualité du dirigeant finance-gestion - Tome 2
127 pages
Français

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Description

Cet ouvrage rassemble tout ce que le dirigeant finance-gestion doit connaître de l'actualité. Regroupant les meilleurs articles rédigés par les experts de la DFCG pour la revue Échanges et le Blog du Directeur Financier, il constitue un accompagnement indispensable dans la pratique des métiers finance-gestion pour :




  • mieux analyser les thèmes d'actualité ;


  • approfondir les réflexions de fond ;


  • apporter des éclairages sur les évolutions du métier ;


  • fournir des solutions pratiques.



Ce best of propose ainsi des réponses aux préoccupations actuelles du dirigeant finance-gestion, permet d'appréhender au mieux les évolutions de son rôle - dans un contexte d'incertitude, de nécessité d'une gestion des risques encore plus efficiente - et de bénéficier d'une meilleure compréhension des processus de transformation de son métier.



La DFCG est l'Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion. Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe plus de 3 200 membres de tous les secteurs économiques du pays.




  • Finance, trésorerie : quelques bonnes pratiques pour une gestion optimisée


  • Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise


  • Comptabilité : des IFRS aux critères ESG


  • Gouvernance : des enjeux renforcés pour l'entreprise


  • Droit et fiscalité


  • La gestion des hommes : source de valeur ajoutée pour l'entreprise


  • Un contexte économique et financier perturbé, source de tension pour les entreprises


  • Débats et idées

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 10 janvier 2013
Nombre de lectures 62
EAN13 9782212201413
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

R sum
Cet ouvrage rassemble tout ce que le dirigeant finance-gestion doit connaître de l’actualité. Regroupant les meilleurs articles rédigés par les experts de la DFCG pour la revue Échanges et le Blog du Directeur Financier, il constitue un accompagnement indispensable dans la pratique des métiers finance-gestion pour :
• mieux analyser les thèmes d’actualité ;
• approfondir les réflexions de fond ;
• apporter des éclairages sur les évolutions du métier ;
• fournir des solutions pratiques.
Ce best of propose ainsi des réponses aux préoccupations actuelles du dirigeant finance-gestion, permet d’appréhender au mieux les évolutions de son rôle – dans un contexte d’incertitude, de nécessité d’une gestion des risques encore plus efficiente – et de bénéficier d’une meilleure compréhension des processus de transformation de son métier.
Biographie auteur
La DFCG est l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion. Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe plus de 3 200 membres de tous les secteurs économiques du pays.
www.editions-eyrolles.com
Best of DFCG L’actualité du dirigeant finance-gestion
TOME 2
FINANCIERS, DES ACTEURS ENGAGÉS AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
La collection « DFCG » est dirigée par François-Xavier Simon.
  En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55535-6
Sommaire
La DFCG
Finance, trésorerie : quelques bonnes pratiques pour une gestion optimisée
DAF dans la crise : le cash avant tout !
Un exemple de politique financière : celle de SEB
Les fusions-acquisitions, un outil de réduction du risque opérationnel ?
Financement des PME : quelles solutions alternatives ?
Une relation de confiance
La modélisation financière : utilisations et bonnes pratiques
Les immatériels actifs, de nouvelles approches pour le directeur financier
Performance sociale et évaluation financière
Pourquoi une option n’a pas la même valeur selon qu’elle porte sur une entreprise cotée ou non cotée
Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise
Indicateurs de performance : évolution et perspectives.
Les méthodes d’aide aux choix d’investissements sont-elles utiles ?
Le contrôle de gestion du contrôle interne
Le contrôle de gestion a désormais une place centrale dans les banques
Le capital clients, un actif stratégique de valeur durable

Comptabilité : des IFRS aux critères ESG
Des comptes : pour qui ? Pour quoi ?
Vers un grand nettoyage des goodwills
Dix ans après le lancement du projet IFRS, où en est la convergence mondiale des normes d’information financière ?
IFRS et Coran
Pour une entreprise, privilégier les critères ESG est déterminant
Le compte de résultat environnemental : un outil financier de demain
Gouvernance : des enjeux renforcés pour l’entreprise
Comment un directeur financier peut-il conjuguer éthique et profit ?
Les responsables comptables et financiers au cœur d’une gouvernance plus vertueuse
Quelques réflexions sur la rémunération des dirigeants
La fin des stock-options ? Pour en finir avec la confusion entre rémunération et association
« Le renouvellement des conseils sera un sujet majeur des AG 2012 »
Droit et fiscalité
Les chiffres et le droit : une nécessaire rencontre au sommet
Délégation de pouvoir, mode d’emploi
Taxer les prix de transfert : le nouveau protectionnisme
Informatique : où s’arrête la vie privée du salarié ?

La gestion des hommes : source de valeur ajoutée pour l’entreprise
Pourquoi devenir directeur financier ?
Être femme et professionnelle… dans l’univers financier
Mutations autour de la notion de rémunération
Dilemme pour le DRH : augmentation générale ou individualisée ?
De la responsabilité des coûts salariaux dans la perte de compétitivité française
Savoir décider dans l’urgence
Un contexte économique et financier perturbé, source de tension pour les entreprises
L’euro et les crises financières
Le rôle inexorablement croissant de la BCE
L’année du Draghi, Monsieur mille milliards d’euros
BCE et agences de notation : une dangereuse partie de poker menteur !
Pourquoi la BCE refuse-t-elle d’être prêteur en dernier ressort ?
Des « stress tests » bancaires enfin crédibles ?
De la crise financière à la récession : le rôle de transmission des banques
Débats et idées
La finance, facteur d’inégalité
Rééchelonner pour faire l’Europe
Réguler en informant
La fin des modèles de développement
Peut-il exister une performance financière durable sans performance sociale ?

Pourquoi faut-il faire reculer la globalisation financière, sans perdre les autres globalisations ?
Taxer les 1 %. Oui, le taux marginal d’impôt peut dépasser les 80 %
Tobin or not Tobin ?
La TVA sociale : oui, sauf en Allemagne
L’e-G8 : tartufferie ou nécessité ?
Y a-t-il vraiment une place pour le microcrédit en France ?
La société coopérative, un nouvel idéal de gestion et d’investissement ?
Préface
Après le premier tome du Best of DFCG – L’actualité du dirigeant finance-gestion , qui a tenu toutes ses promesses, et l’abondante production d’articles, d’analyses et de points de vue de grande qualité éditée ces 18 derniers mois, nous ne pouvions que vous proposer ce deuxième tome qui parcourt au gré des auteurs les « mille et un visages » de la finance d’entreprise.
Ce deuxième tome a été organisé sans distinction du média utilisé, Échanges ou Le Blog du Directeur Financier , afin d’offrir au lecteur, par grandes thématiques, une plus grande diversité d’approches, de points de vue et de styles.
La revue Échanges s’est dotée en 2012 d’un nouveau comité éditorial, désormais présidé par Bruno de Laigue, d’une nouvelle pagination qui permet aux lecteurs, membres de l’association mais aussi au plus grand nombre, de bénéficier des dernières expertises, expériences, éclairages de la part de professionnels de la finance et de la gestion des entreprises et de leurs conseils. Cette initiative, sous l’impulsion de Philippe Chastres, a été rendue possible par la création de DFCG Mag , qui rassemble désormais les informations relatives à la vie associative de la DFCG. Chacun – acteur bénévole dans l’ensemble des régions, des groupes de travail, des comités éditoriaux – peut désormais porter davantage les réalisations de l’association.
Une nouvelle rubrique, « Débats et idées », fait son apparition. Elle permet d’aborder des sujets sous un angle différent, avec le recul indispensable lorsque, notamment, on aborde la performance sociale et durable. Ce sujet, dans le contexte actuel, nous conduit à imaginer d’autres paradigmes dans lesquels la finance doit tenir la place qu’elle mérite, au service d’un développement plus équilibré pour l’ensemble des parties prenantes.
Le Blog du Directeur Financier , toujours animé par François Meunier et fort de son comité éditorial, poursuit sa dynamique avec plus de 700 articles publiés et une audience de 8 000 lecteurs assidus chaque mois. Bien entendu, il a fallu faire des choix sur l’ensemble des dossiers, articles, billets réalisés par les contributeurs bénévoles que je tiens, une nouvelle fois au nom de la DFCG, à remercier.
Que ce deuxième tome puisse vous apporter une vision résumée mais éclairée des grands enjeux d’aujourd’hui et de demain. Nos professions le méritent bien.
Bonne lecture.
Thierry LUTHI
Président DFCG
La DFCG
La DFCG est l’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion.
Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe 3 200 membres de tous les secteurs économiques du pays.
Toutes les tailles d’entreprise sont représentées, de la PME aux groupes internationaux, à l’image du tissu économique français.
Elle propose entre autres à ses membres de participer à de nombreux événements (petits déjeuners, conférences, dîners-débats, formations…) ; elle organise, chaque année, Financium, son congrès annuel.
Des groupes de travail, réunis au sein d’un Comité scientifique, mènent une réflexion sur les différentes problématiques que rencontrent les dirigeants financiers dans le cadre de leurs fonctions ; les résultats de leurs travaux sont publiés sous forme de cahiers techniques, d’articles ou de fiches point de vue. En outre, elle publie le mensuel Échanges , une revue de référence pour la fonction finance-gestion, Le Blog du Directeur financier , La Quotidienne (newsletter présentant les actualités de l’association) et La Lettre des Professions Financières (lettre hebdomadaire sur l’actualité des professions financières), ainsi qu’une Web TV (DFCG TV). La DFCG est également présente sur les principaux réseaux sociaux : Twitter, Linked’in, Facebook et Viadeo.
Finance, trésorerie : quelques bonnes pratiques pour une gestion optimisée
DAF dans la crise : le cash avant tout !

Échanges n° 296, mars 2012, dossier « Crise et liquidité » par Benoît Gautier, directeur administratif et financier, groupe Sogetrel

Le monde économique et financier est en crise. Le dire est aujourd’hui un lieu commun. Ce qui est plus nouveau, c’est d’observer que la notion de crise, qui renvoyait par le passé à des moments charnières, passagers, ayant un début et une fin, semble être devenue aujourd’hui un état permanent, l’état normal des choses. Les crises se sont succédé depuis vingt-cinq ans avec une telle fréquence que ce sont désormais les périodes « sans crise » qui paraissent extraordinaires, révélatrices d’un immobilisme dangereusement suspect. Cet état de crise permanente a deux conséquences majeures sur le comportement des directeurs administratifs et financiers. Tout d’abord, il nous force à l’optimisme. À l’évidence, notre société ne mourra pas à cause de la crise. Sinon, nous serions tous morts depuis longtemps… Elle se transformera. Nous ne vivrons pas la fin « du » monde, tout au plus la fin « d’un » monde, sans trop savoir encore celui qui est en train de lui succéder. Ensuite, il accentue un processus de sélection naturelle de type darwinien, qui était déjà à l’œuvre dans toute organisation, mais qui a été exacerbé ces dernières années : seuls subsistent les plus forts, qui sont généralement les plus adaptables.

L E SUIVI DU CASH, SUIVI ULTIME DE LA PERFORMANCE
Dans notre monde économique et financier, l’élément essentiel par lequel s’exerce cette sélection naturelle est la capacité à générer du cash. Pour une entreprise, disposer à tout moment du cash nécessaire est aussi vital que pour l’homme de disposer de l’air pour respirer. Un projet peut supporter un résultat insuffisant, mais un manque de trésorerie le tue ! Le dicton célèbre n’a jamais été aussi vrai : « Problème de rentabilité, mort lente. Problème de trésorerie, mort rapide ». Et on ne triche pas avec le cash ! On peut « piloter » son chiffre d’affaires, sa marge, son résultat opérationnel, grâce à des répartitions analytiques qui sont bien souvent des constructions intellectuelles assez subjectives. Mais on ne peut pas tricher avec sa situation de cash. Quand il n’y a plus rien à la banque, c’est fini ! Même si l’on est coté AAA… En période de crise, le suivi du cash est le suivi ultime de la performance. C’est, traditionnellement, l’une des missions du directeur financier de gérer le cash ou, pour employer une expression moins triviale mais qui, somme toute, signifie la même chose, d’assurer la liquidité de l’entreprise.
T OUT COMMENCE LORS DE L ’ ENTRÉE EN RELATION AVEC LE CLIENT
Le pire serait de commencer à s’occuper du cash au moment où l’on doit facturer son client… L’obsession du directeur financier doit être de veiller à ce que l’entreprise ne travaille qu’avec des clients qui peuvent payer ! Avant l’entrée en relation, il s’assurera que l’entreprise a une connaissance correcte et récente de la solvabilité de son client, en ayant recours à des enquêtes auprès d’organismes spécialisés. Le directeur financier doit pouvoir mettre son veto avant l’entrée en relation avec un client jugé peu solvable. Ou, du moins, exiger la mise en place de sûretés appropriées : paiement comptant, à réception, à la commande, garantie bancaire, caution… L’ Enterprise Resource Planning (ERP) de l’entreprise doit avoir été construit en ce sens et les blocages adéquats prévus. En période de crise, une étude régulière de l’ensemble de la base clients (tous les trois mois) sera effectuée, permettant de cartographier le risque client de l’entreprise. Ce risque pourra éventuellement être assuré auprès d’un assureur-crédit. Enfin, les équipes du directeur financier seront en état de veille permanente (greffe, publication des comptes, presse, inscription de privilège…), pour identifier sans délai les événements concernant les clients de l’entreprise.
Ê TRE RIGOUREUX DANS LA RELATION CONTRACTUELLE AVEC LE CLIENT
Ce qui n’aura pas été négocié au départ et inscrit dans les documents contractuels aura très peu de chance de se réaliser spontanément et sera presque impossible à modifier après la signature du contrat. Il en est ainsi des conditions de facturation (à la livraison, à l’acceptation des travaux, à l’avancement…), de leur formalisme, des conditions de réception, des délais de paiement et de leur mode de calcul (le délai « 45 jours fin de mois » n’est pas la même chose que « fin de mois 45 jours »), des possibilités d’avance de démarrage, d’acompte à la commande, etc.
D’autant plus que, en réaction à la mise en place de la loi de modernasition de l’économie (LME) réduisant les délais de paiement, certains « grands » clients ont eu tendance à compliquer le processus de facturation qu’ils exigent de leurs fournisseurs, officiellement pour le rendre plus rigoureux ou plus automatisé (échange de données informatisé – EDI), augmentant ainsi les délais de facturation. Ce qui a été donné d’une main a été repris de l’autre… Bien évidemment, le directeur financier fera interdire strictement le travail sans commande et veillera à la mise en place des blocages informatiques nécessaires.
Ê TRE PERFORMANT DANS LA RELANCE CLIENT
Le directeur financier aura mis en place un suivi des échéances clients, réalisées et prévisionnelles (balances âgées), lui permettant d’identifier rapidement les retards de paiement. Une organisation performante dans ce domaine comprend à la fois des relances avant et après échéance, des relances effectuées par les services comptables et par les commerciaux et les opérationnels, des relances automatiques et des relances personnalisées. Le tout exposé dans une procédure connue de tous. L’ERP doit être paramétré pour conserver les motifs de non-paiement et l’historique des relances. Il doit permettre de bloquer la poursuite de la relation commerciale en cas d’impayé non résolu. L’intervention des services juridiques et contentieux doit être planifiée.
P ILOTER LES DÉCAISSEMENTS
Un bon directeur financier doit avoir « des oursins dans les poches ». Tout l’art du directeur financier consistera à gérer en permanence le compromis suivant : respecter les conditions de paiement contractuelles d’une part, adapter les décaissements aux encaissements d’autre part. L’objectif étant de minimiser le besoin en fonds de roulement… sans trop devenir schizophrène.
À cet effet, le directeur financier et ses équipes seront en relation permanente avec les fournisseurs et les sous-traitants, pour imposer les conditions de paiement de l’entreprise et refuser le plus possible les dérogations. Il en sera de même en interne : le directeur financier doit pouvoir valider les conditions de paiement demandées par les acheteurs souhaitant déroger aux règles de l’entreprise.
Dans le choix des investissements, il imposera un calcul systématique de valeur actuelle nette, taux de retour sur investissement, etc., à partir de plans de décaissements et d’encaissements actualisés (selon la méthode discounted cash flow – DCF). Il participera à l’arbitrage entre les délais de paiement et les remises fournisseurs.
D IFFUSER EN INTERNE UN REPORTING DE CASH
Rien ne sert de faire de la marge si l’on n’est pas payé ! Un reporting qui se contenterait de suivre la production, la marge, le résultat, même de façon très sophistiquée, ne servirait pas à grand-chose. De ce fait, le directeur financier devra mettre en place un suivi quotidien des flux et positions de cash, décomposés en fonction du découpage analytique de l’entreprise. Il le communiquera régulièrement aux opérationnels, pour mettre en évidence les affaires qui rapportent du cash et celles qui en consomment, sachant qu’une affaire peut être alternativement l’une et l’autre. Des objectifs de cash devront être établis par responsables et les bonus impactés par leur réalisation.

G ÉRER C ’ EST PRÉVOIR
Le futur étant par nature incertain, le directeur financier doit élaborer des prévisions de cash à divers horizons pour diminuer cette incertitude. Les prévisions annuelles ou pluriannuelles (budget, prévisions, business plan…) privilégieront les notions de structure financière, de besoin en fonds de roulement (BFR), de cash flow et de free cash flow. Elles serviront de base à la mise en place des lignes de financement adaptées. Les prévisions mensuelles permettront d’identifier les besoins ou excédents de cash en fin de mois et de décider de leur utilisation ou des moyens de financement. Enfin, les prévisions quotidiennes sont fondamentales en matière de cash. Elles permettent de fixer un plan de marche quotidien aux équipes, notamment en matière d’encaissements et de relances, et de positionner les décaissements de façon optimum dans le mois. L’élaboration de prévisions de cash fiables et compréhensibles par les non-financiers évite les interprétations erronées des fluctuations et diminue le stress. Un directeur financier qui maîtrise son cash est un directeur financier qui rassure.
E NTRETENIR SON IMAGE
Enfin, en période de crise, le directeur financier doit veiller à être perçu comme le gardien du temple, aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur. C’est sans doute pour définir sa mission que la formule de la gestion « en bon père de famille » prend tout son sens. La fiabilité de ses prévisions et de son reporting doit être reconnue. Son aversion au risque doit être attestée, la pertinence de ses choix validée. Bref, il doit inspirer confiance, ce qui est la moindre des choses pour celui qui a la responsabilité de la monnaie fiduciaire de l’entreprise. Les informations qu’il communique doivent être crédibles, ce qui suppose qu’il les délivre avec parcimonie, sans changement de cap, sans vague. Cela ne veut pas dire que le directeur administratif et financier (DAF) doive être ennuyeux, seulement rassurant.

Un exemple de politique financière : celle de SEB

Publié le 19 janvier 2012 sur Le Blog du Directeur Financier par Pascal Quiry, enseignant finance-gestion, HEC et Yann Le Fur, directeur administratif et financier, Mediobanca

La politique financière d’une entreprise doit tenir compte :
de l’environnement macroéconomique ;
de la stratégie générale de l’entreprise ;
et de l’actionnariat.
SEB, le leader mondial du petit électroménager domestique (six produits vendus chaque seconde dans le monde, 250 nouveaux produits lancés par an, 3 965 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2011), nous paraît être un exemple de ce qu’un bon directeur financier doit faire pour apporter sa pierre, jour après jour, au développement et au succès de son entreprise.
SEB a été fondé en 1857 par une famille, les Lescure, qui ont introduit en Bourse le groupe en 1975 et qui détiennent actuellement 44 % des actions, 57 % des droits de vote, et dix postes d’administrateurs sur quinze.
Cette famille donne l’impression de se sentir moins propriétaire de ses actions que dépositaire de celles-ci pour la génération suivante, un peu dans l’esprit de slogan publicitaire des montres Patek Philippe 1 .
Compte tenu de cet état d’esprit, nos lecteurs ne seront pas surpris que la politique financière soit marquée du sceau de la prudence. Sur les dix dernières années, le rapport dette/excédent brut d’exploitation (EBE) n’a jamais dépassé deux fois. De la même façon depuis 1985 2 , le dividende par action n’a jamais été réduit, ce qui veut dire que le taux de distribution moyen est faible pour permettre à l’entreprise de s’autofinancer plus largement, mais aussi pour ne pas avoir à réduire le dividende par action en cas de crise sévère comme en 1998 et 1999 (crise russe).
Lorsque le bloc familial est fait d’environ 260 membres dont un seul travaille dans l’entreprise, il vaut mieux faire attention à la politique de distribution : pour certains actionnaires familiaux, cela représente une partie importante de leurs revenus. La fidélité actionnariale a pour corollaire la constance dans la politique de distribution : dividende jamais réduit et progressant en moyenne de 8,3 % par an.
La stratégie générale de l’entreprise est le second élément déterminant d’une politique financière. SEB est dans un secteur d’intensité capitalistique faible : le rapport chiffre d’affaires sur actif économique est de l’ordre de 1,7 et les investissements annuels, de l’ordre de 120 millions d’euros, représentent 30 % de la capacité d’autofinancement. En fait, une partie des investissements passe par le compte de résultat : la recherche-développement (2 % du chiffre d’affaires) et la publicité (3 % à 4 %, soit autant que les investissements classiques).
Dans ce secteur, SEB croît par croissance organique fondée sur l’expansion géographique (présent dans 150 pays) et l’innovation produit (de la super-cocotte à la friteuse Actifry), mais aussi très largement par croissance externe. Des 21 marques que possède le groupe, une seule a été développée en interne (SEB), toutes les autres (Moulinex, Tefal, Krups, Calor, Lagostina, Supor, Rowenta…) ont été acquises, dont la moitié depuis 2001.
Autrement dit, la politique financière de SEB doit ménager des réserves de liquidités importantes, mobilisables à tout moment car en matière de croissance externe, il faut comme saint Matthieu « veiller, car vous ne savez ni le jour ni l’heure » où telle ou telle cible deviendra disponible.
Si SEB n’a un endettement bancaire et financier net que de 251 millions d’euros au 30 juin 2011, il dispose de ressources à long terme, tirées ou non, de 1,2 million d’euros en 2011 qui ne tombent (du fait des remboursements contractuels) qu’à 900 millions d’euros en 2015. De quoi faire des emplettes !
Ce qui veut aussi dire que le groupe supporte un coût pour cette flexibilité puisque les ressources à long terme tirées (537 millions d’euros au 30 juin 2011), non utilisées dans le financement de l’actif économique (475 millions d’euros à la même date) et donc placées en trésorerie ne rapportent pas dans le contexte actuel le même taux d’intérêt qu’elles ne coûtent. Mais comme toute police d’assurance, la flexibilité financière a un coût.
En matière de financements, SEB n’a eu de cesse depuis quelques années de suivre quatre principes :
diversifier ses sources de financement ;
étendre la maturité des financements ;
être proche d’un nombre limité de banquiers ;
mettre en place des documentations juridiques souples et les moins contraignantes possible.
Diversifier les sources de financement, cela signifie compléter les sources de financement existantes auprès des banques et du marché des billets de trésorerie par l’appel au marché obligataire coté (300 millions d’euros sur cinq ans placés en mai 2011) et au marché obligataire privé (émission en 2008 de 161 millions d’euros d’obligations dites Schuldschein 3 à échéances 2013 et 2015 souscrites par des investisseurs allemands).
Étendre la maturité des financements correspond principalement à réduire fortement la part du financement par billets de trésorerie, ressources par définition à court terme 4 . Réduire ne veut pas dire arrêter. Le programme de 600 millions d’euros n’a jamais été arrêté pour que les investisseurs sur ce marché n’aient pas la pénible impression que SEB ne vient les solliciter que lorsqu’il a besoin d’eux et qu’il ne trouve pas de ressources ailleurs.
Être proche d’un nombre limité de banques afin de pouvoir être plus sûr de leur engagement à soutenir le groupe, y compris dans les moments difficiles, a signifié réduire le nombre de banques participantes au crédit syndiqué de 40 à 9 à son renouvellement en 2004, puis à 7 en 2006 et 2011. Celles-ci, en contrepartie d’une prise de risque supérieure, ont trouvé une part de marché plus importante dans le « side business » qui améliore la rentabilité pour elles de l’activité de crédit : cash management, change, couverture, épargne salariale, etc.
L’inconvénient d’une telle pratique est que si l’une des banques venait à disparaître (faillite, rachat, fusion), ce qui est toujours possible dans l’environnement actuel, un besoin de financement naîtrait à moyen terme. Mais nul doute que compte tenu de la qualité de l’entreprise, quelques établissements se précipiteraient pour se substituer.
Concernant la documentation juridique souple et la moins contraignante possible, le cheval de bataille de SEB a été de faire sauter ses covenants 5 , ce qu’il a obtenu en 2006. C’est plus une question de principe qu’autre chose. Le faible risque relatif de son activité et son faible niveau d’endettement expliquent cette situation.
Bien évidemment, avoir une politique financière intelligente est beaucoup plus facile lorsque l’entreprise est performante opérationnellement et que le niveau d’endettement est faible : limiter le nombre de banques et axer principalement la dette sur les échéances de long terme avec des documentations bancaires légères s’avèrent moins faciles pour les groupes plus lourdement endettés. Cela dit, c’est quand tout va bien qu’il faut être rigoureux et exigeant car quand la situation d’exploitation se dégrade, il est trop tard pour bien faire.
De même, la diversification des sources de financement est plus compliquée pour les groupes plus petits : pas d’accès au marché obligataire, voire aux billets de trésorerie. Mais d’autres sources restent disponibles ( factoring , leasing ). La diversification des sources de financement n’est pas enfin sans coût : lourdeurs de gestion, voire décotes de liquidité si les produits de marché sont émis en trop faibles volumes. Il doit donc y avoir un équilibre. Il semble que SEB l’a trouvé.
Notre lecteur aura compris que la politique financière de SEB a un côté exemplaire par son adéquation à son environnement industriel et actionnarial. Il ne nous appartient pas de décerner des prix Vernimmen mais s’il en existait un, la direction financière de SEB, dont la devise est « Sale is vanity, profit is sanity, cash is reality », serait un sérieux prétendant.

Les fusions-acquisitions, un outil de réduction du risque opérationnel ?

Publié le 19 décembre 2011 sur Le Blog du Directeur Financier par Pascal Quiry, enseignant finance-gestion, HEC et Simon Gueguen, enseignant-chercheur à Paris-Dauphine

Deux chercheurs américains ont publié récemment un article 6 portant sur les motivations des fusions-acquisitions d’entreprises. Ils se sont tout particulièrement intéressés aux éléments déclencheurs des vagues de fusions, puisqu’il est établi depuis longtemps que la grande majorité des fusions-acquisitions a lieu par vagues, industrie par industrie 7 . Deux facteurs déclencheurs de vagues de fusions-acquisitions dans un secteur économique avaient déjà été identifiés par la recherche :
des valorisations boursières historiquement élevées des initiateurs ;
des chocs économiques dans le secteur concerné ; ces chocs consistent en une variation exceptionnellement élevée (à la hausse ou à la baisse) de différentes données sectorielles (ventes, profitabilité, investissement, R&D, emploi, rentabilité économique).
L’article montre qu’il existe un troisième élément déclencheur, statistiquement et économiquement significatif : la volatilité des flux de trésorerie (ou cash flow). L’idée est que les opérations de fusion peuvent avoir un objectif de gestion du risque en situation d’incertitude. Ce sont les fusions verticales qui sont ici visées. L’idée originale se trouve dans un article de 1971 d’Oliver Williamson 8 , prix Nobel d’économie 2009 : l’intégration verticale permet de contourner des difficultés à s’engager sur des contrats, en particulier en période d’incertitudes.
Par exemple, le fait de fusionner avec un fournisseur permet d’internaliser des charges externes et de stabiliser ainsi les coûts d’approvisionnement. En cas de fortes incertitudes, il s’avère difficile de rédiger, avec les fournisseurs, des contrats suffisamment précis pour prévoir toutes les situations possibles et réduire l’incertitude ; la fusion (verticale) est donc une bonne solution. Les fusions verticales agiraient donc comme une couverture opérationnelle contre le risque, éventuellement moins chère et plus efficace que d’autres formes de couverture.
L’étude empirique, fondée sur un échantillon large de fusions aux États-Unis entre 2001 et 2006, révèle que lorsque la volatilité des cash flows 9 des entreprises d’un secteur augmente d’un écart type, la probabilité de déclenchement l’année suivante d’une vague de fusions dans ce secteur augmente d’environ 0,6 %. Ce chiffre qui peut sembler faible est en réalité économiquement significatif : la probabilité absolue de déclenchement d’une vague de fusion par secteur et par an n’est que de 3,24 % selon la méthodologie (restrictive) suivie par les auteurs.
À titre de comparaison, l’effet lié aux chocs économiques est inférieur à 0,3 %. La proportion de fusions verticales dans le total des fusions est également plus forte, ce qui laisse présumer que c’est bien la couverture opérationnelle qui est recherchée.
Les auteurs confirment cet objectif de gestion du risque par une analyse individuelle (et non plus sectorielle) des fusions. Les entreprises qui voient une hausse de la volatilité de leurs cash flows sont plus nombreuses à initier une fusion verticale. Enfin, l’analyse indique que cette couverture opérationnelle est effective : la volatilité des cash flows diminue significativement après une fusion verticale.

Cet article identifie empiriquement la gestion du risque comme l’une des motivations des fusions verticales. Au niveau sectoriel, cette motivation peut même favoriser le déclenchement de vagues de fusion ; et ce comportement conduit à une réduction effective de la volatilité des cash flows.

Financement des PME : quelles solutions alternatives ?

Échanges n° 297, avril 2012, dossier « L’approche environnementale de l’entreprise » par le groupe de travail « Solutions de financement alternatif des PME » du comité scientifique de la DFCG

Aucune issue crédible à la crise de la dette ne semble se dessiner. Aussi, des inquiétudes existent sur la capacité des banques à financer les entreprises, d’autant que Bâle III pourrait également peser sur le robinet du crédit. Ainsi, les entreprises doivent dorénavant rechercher des solutions de financement complémentaires au crédit bancaire.
L A MOBILISATION DU POSTE CLIENTS
L’entreprise B2B peut financer de façon souple ses créances commerciales via l’affacturage, aujourd’hui banalisé, et bénéficier d’un financement court terme récurrent, tout en externalisant son recouvrement et en se couvrant contre le risque d’insolvabilité de ses clients.
Les affactureurs ont montré, en période de crise, qu’ils étaient présents pour soutenir les PME-PMI, même en cas de difficultés financières temporaires. En affacturage, trois solutions génériques existent :
le « full factoring », pour lequel le factor assume les trois fonctions évoquées auparavant, est ouvert à toutes les entreprises dont les facturations de produits ou services sont clairement définies ;

l’affacturage « avec recours », sans couverture contre l’insolvabilité des acheteurs, suppose une plus grande solidité financière de l’entreprise, pour lui permettre d’absorber l’insolvabilité d’un ou de plusieurs acheteurs ;
le « mandat de gestion » : l’entreprise assume la relance, le recouvrement et l’encaissement de ses factures auprès de ses clients, dans certains cas sans notification. Il suppose des niveaux élevés de solidité financière et des processus de recouvrement efficaces, documentés et audités.
Face aux réticences historiques vis-à-vis de l’affacturage, le développement de l’offre produits et de la taille des acteurs ont élargi la palette d’entreprises éligibles – de la PME, voire TPE, aux grands groupes – en proposant des solutions répondant à des problématiques de plus en plus variées, pour des montants pouvant dépasser 100 millions d’euros. L’affacturage export s’est, par exemple, très fortement développé au cours des cinq dernières années pour représenter aujourd’hui 18 % de l’activité contre 10 % il y a cinq ans 10 . Au total, les encours de crédit en affacturage atteignent aujourd’hui 25 milliards d’euros, soit deux fois et demie les autres formes de crédit court terme causé, contre le même montant il y a cinq ans 11 .
L E RECOURS AU CRÉDIT FOURNISSEUR
Le concept de FabLight (sous-traitance généralisée) et la rationalisation extrême des achats privilégiant des fournisseurs éloignés ont rapidement subi le contrecoup de leurs modèles. Confrontés à des phénomènes imprévisibles, certains donneurs d’ordres se sont vus privés de leurs sources d’approvisionnement, sans pouvoir se replier sur leurs sous-traitants historiques qui, s’ils n’avaient pas disparu, n’avaient plus la capacité d’absorber des charges supplémentaires. D’autres sont à présent confrontés à l’incapacité de leurs sous-traitants à se conformer aux nouvelles normes de fabrication ou à accroître leur capacité de production par manque de capacité financière. De grands donneurs d’ordres aident aujourd’hui leurs partenaires en participant aux financements de leur outil de travail (paiement des NRC 12 , par exemple) ou en acceptant de réduire leur délai de paiement afin de transférer aux sous-traitants des gains de BFR.
L ES OUTILS POUR FINANCER LES INVESTISSEMENTS ET LA R&D
D’après la 11 e édition du baromètre KPMG-CGPME sur le financement et l’accès au crédit des PME, publiée en septembre 2011, 42 % des dirigeants enregistrent des besoins de financement de leurs investissements et 26 % déclarent restreindre leurs projets du fait des difficultés d’accès au crédit. Dans le contexte actuel, les entreprises qui auront su préserver leurs projets de développement en matière d’investissements et de R&D auront pris une sérieuse option sur leurs concurrentes, une fois la confiance rétablie.
Le crédit impôt recherche (CIR). Avec 4,5 milliards d’euros de financement en 2010, le CIR est le premier dispositif de financement public de la recherche privée en France. Malgré une restriction croissante du dispositif depuis 2008 (réduction de l’assiette de dépenses, plafonnement des dépenses de sous-traitance, critère d’éligibilité au remboursement immédiat plus strict), le CIR reste un moyen très efficace de financer l’innovation en France, toujours plébiscité par les entreprises.
Les aides Oséo. Oséo Innovation soutient également les risques financiers inhérents aux projets de R&D en fonction de leurs succès technologiques et commerciaux. On distingue l’aide à l’innovation, financement sous forme de prêt à taux zéro dont le remboursement dépend du succès commercial du projet, et l’aide à la faisabilité permettant de financer jusqu’à 50 % des dépenses engagées – plafonnée à 50 000 euros. Enfin, pour les PME répondant à des critères d’éligibilité très stricts, le statut de jeune entreprise innovante (JEI) permet de bénéficier d’une réduction des charges patronales pour le personnel dédié aux activités de R&D et l’exonération de certaines charges fiscales.

Les aides de l’État. L’État s’attache lui aussi à promouvoir un environnement global favorable aux entreprises et à l’innovation en soutenant l’effort de R&D déployé au sein des pôles de compétitivité. Il accompagne ainsi leurs développements en octroyant, via le fonds unique interministériel doté de 600 millions d’euros sur la période 2009-2011, des aides financières aux meilleurs projets de R&D et aux plates-formes d’innovation portant sur le développement de produits ou services susceptibles d’être mis sur le marché à court ou moyen terme.
L’accompagnement par les grands groupes. « Les relations avec les grandes entreprises sont l’un des sujets clés du financement des PME », expliquait récemment Gérard Rameix, médiateur du crédit. Ainsi, une vingtaine de grands groupes, dont Danone, Eiffage, Thales et Véolia, ont signé début 2010 une charte de bonne conduite en faveur des PME portant notamment sur l’application de la LME et le mode de rémunération des acheteurs. D’autres grands groupes sont allés beaucoup plus loin et l’on recense aujourd’hui trois principales modalités d’accompagnement financier des PME par les grands groupes. Tout d’abord, la mise en œuvre de modes de financement favorisant l’acquisition de biens d’équipement visant à soutenir le développement technologique de leurs clients. Il s’agit notamment des dispositifs mis en place par HP en partenariat avec BNP Paris Leasing Solutions, et d’IBM Global Financing qui prévoient de consacrer 5 milliards d’euros pour financer, en partenariat avec Oséo, les projets de développement IT des entreprises innovantes. Dans le cadre d’un accord de partenariat signé en octobre 2011 avec Oséo, Total se verra proposer des projets novateurs dans les domaines technologiques. Les PME ainsi sélectionnées pourront bénéficier d’une mise en relation avec Total en vue du financement de leurs projets de développement dans les phases critiques de lancement.
Enfin, plusieurs initiatives ont été lancées par des organismes non financiers. Orange et Publicis par exemple se sont alliés pour créer un fonds de capital-risque, doté de 150 millions d’euros, visant à investir dans les PME innovantes à partir du premier semestre 2012. Dans le même esprit, la Fédération des industries électrique, électronique et de communication lance un fonds de 35 millions d’euros, auquel participeront le Crédit agricole, les Banques populaires et la Caisse des dépôts et consignations, proposant des financements à moyen/long terme tenant ainsi compte de l’horizon économique des projets industriels des PME.
Le leasing. Avec 200 milliards d’euros par an consacrés au financement de nouveaux investissements en Europe, le leasing demeure un dispositif incontournable lorsqu’il s’agit de financer un investissement. Cependant, 80 % des financements par leasing étant portés par les filiales bancaires, une restriction de cette forme de financement, sous l’effet de Bâle III, est à prévoir. Aussi, certains dispositifs prévoient le financement d’actifs industriels sous la forme du regroupement de plusieurs contrats de location financière dont le financement est réalisé auprès d’investisseurs non bancaires. Les actifs sont valorisés à leur valeur de revente et les contrats regroupés pour réduire le risque dans un fonds commun de titrisation.
Les fonds généralistes. Le capital investissement joue un rôle majeur dans l’économie française. Il contribue à la promotion de l’innovation et des nouvelles technologies, à la création d’entreprises, et donc à la croissance. De nombreux fonds généralistes sont regroupés au sein de l’Association française des investisseurs en capital (Afic).
Les fonds spécialisés. Pour financer leurs investissements, les entreprises peuvent également se tourner vers les structures nationales ou régionales qui, conscientes des difficultés de financement actuelles, ont créé des fonds dédiés. L’État vient de renforcer les moyens du fonds stratégique d’investissement (FSI) en faveur des PME via la création du FSI Régions, guichet unique doté d’une enveloppe d’investissement d’un montant de 350 millions d’euros ; il coordonnera, au niveau régional, l’action des différents organismes aidant au financement des PME. Par ailleurs, la Caisse des dépôts et consignations (CDC) renforce sa présence en investissant dans les fonds sectoriels dont les politiques d’investissements sont menées par des professionnels du secteur visé. Les family office , regroupées au sein de l’Association française des family office (Affo), sont également actives sur ce type de fonds. Parmi les initiatives régionales, le fonds de participation Jeremie 13 , alimenté par l’Europe et la région Languedoc-Roussillon, en renforçant des fonds d’amorçage, de capital-risque et de garantie à hauteur de 30 millions d’euros, permettra de mobiliser jusqu’à 110 millions au profit des PME. Enfin, le FRIS (France Active) est un fonds régional d’investissement solidaire dont l’objectif est de renforcer les fonds propres des entreprises solidaires. Il intervient en prêt participatif et compte courant d’associés afin de favoriser d’autres concours financiers, en particulier bancaires. Ils sont limités à 60 000 euros pour une durée maximale de cinq ans, pouvant être portée à sept ans en cas de financement d’investissement amortissable sur cette durée.
Q UELS OUTILS POUR RENFORCER SES FONDS PROPRES ?
Face au contexte actuel, améliorer l’accès des PME aux financements de marché, que ce soit en fonds propres ou en dettes obligataires, constitue un sujet d’actualité en ce premier semestre 2012. Ainsi, pour renforcer leurs fonds propres, entre les solutions extrêmes que sont les augmentations de capital par simple apport en numéraire et des opérations plus complexes d’appel public à l’épargne, plusieurs options existent.
La dette hybride. En plus des formes classiques de renforcement des fonds propres – bons de souscription d’actions, obligations avec bons de souscription d’actions ou autres quasi-fonds propres –, les sociétés affichent un goût croissant pour la dette hybride. Parmi celles-ci, les obligations convertibles (OC/OCA) et les obligations remboursables en actions (ORA) figurent en première position, portées par un avantage comparatif en matière de coûts de financement. Si les obligations convertibles peuvent faire office de substituts avantageux aux dettes bancaires, les formes alternatives de dette hybride servent souvent des objectifs différents. C’est le cas des ORA, couramment utilisées pour compléter le package de financement d’une acquisition. Une évolution technique de ces produits a donné naissance à l’Ornane (obligation remboursable en numéraire et en actions nouvelles et existantes), version française des obligations avec net shares settlement américaines, pouvant, à certaines conditions, limiter la dilution de l’actionnaire.
Les emprunts obligataires groupés. Pour les entreprises n’ayant pas les moyens de réaliser ce type d’opérations, des dispositifs permettent d’émettre des obligations via des emprunts obligataires groupés. Plusieurs acteurs proposent des dispositifs pour l’émission d’obligations à long terme assorties du remboursement différé du capital. Certains s’adressent plutôt aux TPE, avec des montants unitaires d’émission compris entre 150 000 et 300 000 euros, alors que d’autres permettent des émissions obligataires allant jusqu’à 20 millions d’euros. Les titres émis sont souscrits par un fonds commun de titrisation qui émet, à son tour, des obligations notées, à destination des investisseurs institutionnels. De façon comparable, le groupement d’emprunts GIAC contribue à la résolution du problème de financement des entreprises de taille intermédiaire. Pour les entreprises sélectionnées, les conditions d’émission des obligations incluent une participation, en pourcentage des montants octroyés, au capital du GIAC et à un fonds de garantie. Afin de diversifier ses services auprès des entreprises et de simplifier le montage et la gestion des opérations de financement, le GIAC a créé en 2010 une société de gestion de portefeuille destinée à intervenir à travers deux types de fonds : un fonds commun de titrisation obligataire et un fonds commun de placement à risque.
Le prêt participatif constitue également une solution alternative. Assimilé au bilan à un apport en fonds propres, sans prise de garantie, il n’oblige pas de fait à une ouverture du capital. En contrepartie du risque pris, le prêteur participatif perçoit, en plus des intérêts, un complément de rémunération, fonction de la performance de l’entreprise et défini à la signature du contrat. Ce type de solution, assez rare, est généralement proposé dans le cadre d’un plan de soutien avec un organisme d’État associé à un prêt bancaire classique. C’est le cas par exemple du « contrat de développement participatif » proposé par Oséo.
Les Bourses alternatives. Les PME peuvent encore recourir aux financements en capitaux résultant des programmes de défiscalisation (ISF & IR) ou aux Bourses alternatives, agréées par l’Autorité des marchés financiers (AMF), dont les cotations mensuelles sont davantage en rapport avec la réalité économique des PME. Ces Bourses permettent aux investisseurs privés de défiscaliser directement leurs investissements, en choisissant eux-mêmes les sociétés dans lesquelles ils croient et qui ont été préalablement sélectionnées, sans passer par de coûteux intermédiaires généralistes. Véritables plates-formes Internet d’investissement, elles sont amenées à prendre rapidement de l’essor et à participer, à terme, aux financements directs des PME. Par exemple, Alternativa – la première Bourse alternative – créée en Suède en 2003, se développe désormais en France, avec l’agrément de l’AMF et de l’Autorité de contrôle prudentiel (ACP) ; elle permet aux particuliers investisseurs désireux de financer la croissance de ces entreprises tout en réduisant leurs impôts d’investir directement au capital de PME sélectionnées.
Même si la crise économique rend l’accès aux financements, pour les PME françaises, beaucoup plus compliqué que pour celles d’autres pays européens, principalement pour des raisons structurelles liées à l’organisation de notre système bancaire. Le directeur financier qui souhaite organiser le financement de son entreprise par ces temps difficiles dispose de moyens alternatifs et/ou complémentaires au système bancaire, à condition de faire preuve d’ingéniosité, mais surtout de patience et de persévérance, qui sont trois qualités essentielles dans nos métiers en temps de crise.

Une relation de confiance

Échanges n° 283, janvier 2011, dossier « Banques et entreprises : regards croisés » par Clotilde Bouchet, administratrice Fondation DFCG et Jean-Louis Klein, responsable de la direction des entreprises, Crédit du Nord

À l’heure où la relation banque-entreprise fait débat, nous avons souhaité apporter notre témoignage conjoint et esquisser quelques pistes de réflexion en ouverture de ce dossier illustré par des témoignages de directeurs financiers, d’une part, et de banquiers d’entreprise, d’autre part. Quels sont les termes du débat ? Les entreprises, notamment les PME, reprocheraient à leur banque, incompétence des conseillers, instabilité, manque de réactivité et aversion au risque. Quant aux banques, elles déploreraient le manque d’informations, pire, d’être mises devant le fait accompli et d’être confrontées de façon impromptue à des situations de défaut de paiement.
Certains médias insistent à l’envi sur l’existence d’une vraie fracture. Celle-ci est-elle bien réelle ? Dans les faits, si l’on interroge les conseillers clientèle, les relations sont beaucoup plus apaisées ; et, sans nier l’existence de situations parfois tendues, il existe un vrai décalage entre leur vécu au quotidien de la relation et l’image conflictuelle qui en est donnée. Les enquêtes annuelles de satisfaction menées pour le compte des établissements bancaires auprès de leurs clients confirment que ceux-ci, en général, jugent favorablement leurs banquiers. La crise, qui est passée par là, aurait même eu comme conséquence inattendue un rapprochement de l’entreprise et de son banquier, une solidarité de fait fondée sur des intérêts partagés bien compris. Cette relation de confiance repose sur des échanges professionnels réguliers, fondés sur le respect et la transparence mutuels entre la banque et l’entreprise. Les enquêtes de satisfaction révèlent que la notation est serrée pour ce qui concerne l’offre de produits et qu’en revanche, les écarts de notation se creusent d’une banque à l’autre sur la qualité des relations.
L ’IMPORTANCE DU RELATIONNEL
C’est donc bien le « relationnel » qui fait la différence : les produits bancaires étant banalisés, les innovations très rapidement copiées, la qualité des conseillers apparaît ici comme un point critique. Audelà de la diversité des talents et des personnalités, discriminante est la capacité du conseiller à comprendre et à expliciter les besoins de l’entreprise, et à mettre en regard les possibilités et les contraintes de la banque. Les directeurs financiers, s’ils conçoivent bien que les conseillers ne sont pas nécessairement décideurs, veulent en fait traiter avec de vrais banquiers et non pas avec des intermédiaires transparents. Une attention forte est portée aussi à la continuité de la relation et il semble que, sur ce plan, la gestion des mutations des conseillers et le partage de la connaissance de l’entreprise par plusieurs acteurs au sein de la banque soient déterminants.
Le directeur financier , du point de vue du conseiller est, quant à lui, considéré comme un passage obligé, un interlocuteur incontournable qui a l’oreille du dirigeant, avec lequel il est essentiel d’établir une relation de confiance dans toutes les situations, même les plus difficiles. Cela implique que le directeur financier soit proactif dans la présentation des comptes et du renouvellement des lignes, qu’il mette en perspective les données chiffrées avec l’activité et les projets de l’entreprise, qu’il fasse mentir la fameuse thèse de l’asymétrie d’information subie par le banquier ; qu’il l’informe donc le plus en amont possible de ses besoins de financement pour que soient recherchées communément des solutions de financement adaptées, compétitives et dans des délais compatibles avec les besoins de l’entreprise.
Le banquier , en effet, pour jouer pleinement son rôle, attend d’être considéré comme un partenaire à part entière et aspire à une approche globale de la relation bancaire, loin d’une relation uniquement mercantile de fournitures de prestations.
U NE RELATION MISE À L ’ ÉPREUVE PAR LA CRISE
La crise a mis à l’épreuve cette relation : là où elle était branlante, elle a cassé, là où elle reposait sur la confiance, elle s’est renforcée. Elle a pu entraîner une moindre disponibilité des directeurs financiers et une raréfaction des échanges quotidiens, l’ensemble des forces de l’entreprise étant concentrées sur le soutien à l’activité et le recouvrement des créances. Dans ce contexte, les relations impliquant, outre le directeur financier et le conseiller clientèle, plusieurs points d’ancrage personnalisés (selon la taille des entreprises, le service comptable, le trésorier, mais aussi la direction générale, et du côté de la banque, un acteur investi dans la relation au quotidien, le directeur de l’agence voire son directeur régional) ont montré leur efficacité. Les entreprises apprécient de ne pas avoir à réexpliquer sans cesse à de nouveaux interlocuteurs ce qu’elles font, mais aussi ce qu’elles attendent de leurs banques, y compris dans le traitement quotidien de leurs flux, la confiance et la connaissance se construisant et se cultivant de façon continue à tous les niveaux.
Cette relation de confiance réciproque construite dans le temps constitue un arrière-plan qui fluidifie les échanges dans les moments clés ; le directeur financier aborde sa banque de façon plus sereine sur les sujets les plus difficiles ; le conseiller, en retour, exerce pleinement son rôle de banquier, en mobilisant à la fois les ressources de la banque et éventuellement certains moyens à l’extérieur (assurance crédit, fonds propres, intervention d’Oséo…) ; la mise en place de lignes de financement additionnelles, accompagnées le cas échéant de garanties complémentaires, alors que les indicateurs court terme peuvent être au rouge, en est grandement facilitée. L’expression claire des besoins de l’entreprise par le directeur financier et leur bonne appréhension par le conseiller sont également le gage de décisions rapides, ce qui semble être aussi une leçon de la crise.

La modélisation financière : utilisations et bonnes pratiques

Échanges n° 285, mars 2011, dossier « Quel avenir pour les PME françaises ? » par Antoine Vettes, directeur administratif et financier, Finance 3.1

« Quel serait l’impact sur votre trésorerie de fin d’année d’une baisse de 5 % du chiffre d’affaires au dernier trimestre ? » Pour répondre à ce type de questions cruciales, la plupart des directeurs financiers réalisent quelques produits en croix dans un tableau Excel. Néanmoins, le résultat obtenu est peu fiable, car il ne prend pas en compte l’ensemble des impacts (diminutions des coûts, variations du BFR, etc.). Certains directeurs financiers parviennent cependant à obtenir une réponse précise à cette question. Pour cela, ils utilisent un outil puissant et particulièrement adapté à ce genre d’analyse : le modèle financier.
Q U’EST - CE QU’UN MODÈLE FINANCIER ?
Un modèle financier est un outil qui permet de prévoir l’évolution du compte de résultat, du bilan et des flux de trésorerie futurs en fonction de différents scénarios et hypothèses clés.

Une expertise technique et financière. La modélisation financière consiste à mettre en équations les principaux flux financiers de l’entreprise. Avec pour objectif, par exemple, de réaliser un business plan flexible ou d’évaluer la rentabilité d’un projet d’investissement à partir de simulations de scénarios. Le modèle s’impose naturellement au directeur financier dès lors que la complexité des analyses souhaitées et la multitude des facteurs entrant en ligne de compte rendent l’utilisation des progiciels de gestion standards inadaptée. Excel, dont la puissance et la flexibilité de développement sont inégalées, s’est logiquement imposé comme le support le plus approprié pour la modélisation financière. En effet, le modèle financier est un outil d’informatique décisionnelle (ou business intelligence ) intégralement réalisé sur mesure et qui a vocation à évoluer pour répondre au mieux aux besoins de la direction financière.
Une pratique en développement. L’engouement actuel des directeurs financiers pour la modélisation financière s’explique par trois facteurs principaux :
un environnement incertain qui oblige à anticiper différents scénarios à chaque analyse ;
une quantité croissante d’informations et de données à prendre en compte dans les décisions de gestion ;
des délais de plus en plus réduits qui impliquent l’automatisation de certaines analyses.
Q UAND UTILISER UN MODÈLE FINANCIER ?
Le modèle financier est particulièrement adapté aux analyses complexes et lorsqu’il faut intégrer un nombre élevé de paramètres à prendre en compte. Voici quelques cas concrets d’utilisation de modèle financier.
Plan stratégique. Lors de la construction d’un plan stratégique, le modèle financier est particulièrement utile, car il offre une flexibilité bien supérieure aux systèmes de consolidation (Magnitude, Hyperion…). Chez France Telecom, par exemple, le modèle financier du groupe permet de modifier les trajectoires financières ou non financières remontées par les unités d’affaires dans les systèmes d’information. Il est ainsi possible d’étudier des scénarios alternatifs ou d’évaluer l’impact potentiel d’un événement. Le modèle facilite également le dialogue entre les pays et les fonctions centrales en offrant une vision synthétique des hypothèses structurantes et de leurs conséquences sur la profitabilité et la trésorerie dans les différents pays.
Modélisation de la dette consolidée. Pour le trésorier, la modélisation financière peut s’avérer également utile afin de suivre certains indicateurs de performance, liés à la dette du groupe, qui ne sont pas intégrés dans le logiciel de consolidation. Chez EDF par exemple, la modélisation financière de la dette consolidée du groupe a abouti à la réalisation d’un outil de suivi sur mesure qui permet l’analyse des coupons, de la maturité, du détail part fixe/part variable de tous les instruments financiers au niveau consolidé, ainsi qu’au niveau des filiales. La consolidation d’informations en provenance des nombreuses filiales devient instantanée grâce au modèle, allégeant ainsi de manière significative la charge de travail en période de clôture.
Prévisions de trésorerie. En période de crise, et donc d’attention particulière portée à la trésorerie, le modèle financier permet de bâtir une prévision précise des flux financiers futurs. Grâce au modèle financier, le trésorier ou le contrôleur de gestion appréhende les particularités des flux financiers de l’entreprise (par exemple : une reconnaissance du chiffre d’affaires complètement déconnectée de son encaissement, une loi de décaissement atypique pour un programme d’investissement, etc.). La réalisation d’un modèle sur mesure devient dès lors nécessaire pour prévoir les besoins ou la génération de cash, ainsi que les bilans futurs, qui serviront de base au choix optimal des solutions de financement.
C OMMENT MODÉLISER EFFICACEMENT ?
Organiser les flux financiers d’un projet complexe nécessite, d’une part, une bonne compréhension des interactions entre compte de résultat, bilan et flux de trésorerie, et d’autre part, une grande rigueur dans la manipulation d’Excel. Trop souvent, une direction financière utilise un fichier Excel qualifié « d’usine à gaz » développé « il y a plusieurs années » par une personne qui a, depuis, « disparu dans la nature ». Pour assurer la fiabilité, la pérennité et l’efficacité du modèle (qualités qui en font un outil d’informatique décisionnelle), un modeleur doit respecter certaines bonnes pratiques élémentaires.

La forme au service du fond. Le constat est flagrant : plus le modèle sera présenté clairement, plus son contenu sera efficace. Il faut éviter les formats originaux et plutôt structurer industriellement les onglets de manière identique. Enfin, on ne doit pas oublier que des tableaux et graphiques à la forme irréprochable sont d’une part plus fiables et d’autre part plus convaincants.
Quelles données d’entrée, quelles données de sortie ? Il faut définir en amont les variables d’entrée ( drivers ou input ) et de sorties ( key performance indicators ou output ). Ne pas hésiter à utiliser un code couleur dans les formats et rassembler toutes les hypothèses sur un onglet dédié. Nommer les cellules assure une lecture plus fluide des formules.
Plus la modélisation est complexe, plus il faut faire simple. La puissance d’un modèle financier ne se mesure pas à sa sophistication ni à la complexité technique qui a été nécessaire à sa réalisation. Bien au contraire, un modèle financier efficace est un modèle simple et ergonomique.
Décomposer vos formules. Il convient de travailler en modeler et non pas en spreadsheeter : ne pas chercher à construire un modèle sur un tableau unique rempli de formules complexes. Il faut décomposer les formules en blocs distincts, organisés sur plusieurs onglets pour gagner en clarté, en fiabilité et en traçabilité.
Pas de boîte noire ! On ne doit rentrer aucun montant « en dur » dans une formule. Un modèle financier doit pouvoir s’auditer facilement. Cela permettra de le faire évoluer rapidement et de garantir sa justesse.
Contrôle qualité. Formats de cellules définis, lignes et colonnes protégées, bouclages : il convient de s’assurer que le modèle est à la hauteur des exigences de qualité. On peut également concevoir des macros qui vérifient l’homogénéité et l’intégrité de vos données, et qui génèrent des rapports d’erreurs automatiquement.
Le partage de l’information. Au cours de sa vie, un modèle financier sera utilisé par plusieurs collaborateurs. Afin de garantir la transmission du savoir, il faut penser, dès le début de la construction, à documenter les modèles. Il est possible également de rédiger un guide utilisateur ou d’inclure un onglet de description de l’architecture du modèle en début de classeur.

C OMMENT ALLER PLUS LOIN ?
Les nouvelles versions d’Excel. D’un point de vue technique, les possibilités grandissantes d’Excel constituent une opportunité importante pour la modélisation financière. Par exemple, la dernière édition (version 2010) du tableur de Microsoft permet de manipuler un nombre illimité de lignes.
Interaction avec les systèmes d’information. Dans certains cas, les modèles financiers peuvent également être directement connectés aux systèmes d’information de l’entreprise : à partir d’interfaces simples, l’utilisateur peut récupérer des données depuis les systèmes de reporting standard et alimenter le modèle avec ces données.
Les simulations statistiques. Le modèle financier peut gagner en pertinence lorsque son utilisation est couplée à une approche probabiliste (par exemple, une approche Monte Carlo pour simuler une quantité importante de scénarios).

Les immatériels actifs, de nouvelles approches pour le directeur financier

Échanges n° 297, avril 2012, dossier « L’approche environnementale de l’entreprise » par Jérôme Julia, directeur, Kea & Partners

Votre entreprise est plus riche que vous ne le pensez ! Pourquoi ? Grâce à son patrimoine immatériel, facteur de différenciation : culture, relations clients, réputation, personnalité des dirigeants, savoir-faire spécifiques, etc. De nouvelles approches visent à mieux piloter cette richesse.

L ES ACTIFS IMMATÉRIELS, SOURCE DE SINGULARITÉ ET DE CRÉATION DE VALEUR
Les actifs immatériels (ni matériels ni financiers) sont source de singularité et sont difficilement comparables d’une entreprise à l’autre. Ils se rangent en trois catégories :
le capital humain recouvre les compétences, l’expérience collective, les hommes clés (ce qui est dans la tête des employés de l’entreprise) ;
le capital organisationnel comprend les brevets, procédures, systèmes d’information, bases de données, valeurs… (ce qui reste dans l’entreprise à la fin de la journée) ;
le capital relationnel enfin, regroupe les clients, fournisseurs, réseaux, actionnaires, régulateurs… (ce qui relie l’organisation à son environnement).
Pour illustration, l’ADN de McDonald’s France comporte des actifs immatériels méconnus du public : un mode de gouvernance original, avec un « parlement des franchisés » (1 200 restaurants) et un conseil d’administration rassemblant des représentants des franchisés et des dirigeants ; des relations fournisseurs basées sur des contrats de vingt ans, implicites au départ, et renouvelables ; enfin, une culture d’innovation et d’intelligence collective. Ces atouts immatériels expliquent la croissance de l’entreprise, certains affirmant même que McDonald’s France vaut plus que Burger King monde !
L ES SYSTÈMES D ’ ACTIFS IMMATÉRIELS, SUPPORTS DE L ’ INTENTION STRATÉGIQUE
Si chaque entreprise dispose de son patrimoine génétique immatériel propre, il reste souvent disséminé dans tous les compartiments de l’entreprise, sans cohérence d’ensemble. Un actif immatériel ne s’utilise pourtant jamais seul, c’est le lien entre les actifs qui produit de la valeur. Le système d’actifs immatériels critique est défini comme l’ensemble de rôles et d’interactions, faisant appel à une combinaison d’actifs immatériels, associés dans certains cas à des actifs matériels et produisant un résultat opérationnel mesurable.

Prenons l’exemple d’un club de football professionnel, où l’immatériel est au centre du jeu. Trois systèmes d’actifs immatériels critiques se dégagent :
une identité de club incarnée et vécue : les « fondamentaux » d’un succès sportif, avec des actifs volatils ou inflammables, comme la sécurité dans les stades, dans lesquels il faut veiller à investir ;
une histoire d’hommes qui permet le décollage sportif et médiatique d’un club. Ce sont les actifs dont on parle le plus : joueurs clés, entraîneur, dirigeant, savoir-faire de détection et de formation…;
enfin, les actifs immatériels qui permettent au club de se maintenir au plus haut niveau et maximisent ses revenus. Cette partie, la moins visible de l’iceberg, comprend le positionnement symbolique du club, ses relations avec les collectivités locales, le milieu du foot, les médias…
Empiriquement, chaque système comporte de cinq à dix actifs matériels et immatériels ; la vision stratégique d’une entreprise peut être construite autour de trois à cinq systèmes. Les systèmes d’actifs immatériels permettent de mieux éclairer les grands choix stratégiques : décisions d’investissement (par exemple : choix entre deux sites industriels), études d’opportunités (par exemple : diversification des activités), rapprochements d’entreprises (par exemple : opération de fusion-acquisition).
L E RÉSULTAT D ’ EXPLOITATION IMMATÉRIEL (R E X I ©), MESURE DE LA VALEUR ADDITIONNELLE CRÉÉE
Rendre actifs les immatériels de l’entreprise, c’est être capable de produire une singularité forte porteuse de marges de compétitivité additionnelles, de générer un résultat d’exploitation (Rex) supplémentaire : le « résultat d’exploitation immatériel » (ReXi)©, prime de singularité alimentée majoritairement par dépenses sur l’immatériel. Son calcul est issu d’un travail avec la comptabilité analytique pour distinguer coûts de singularité (dépenses immatérielles qui créent de la différenciation) et coûts standards du marché. Le ReXi est la différence entre le price premium (majoration de prix) et les coûts de singularité, le Rex total restant égal à la somme du Rex « basique » et du ReXi.
La marque Petit Navire. Déterminons le ReXi de la marque Petit Navire en France, dressons l’inventaire des actifs immatériels de ce leader du thon et du saumon en boîte : le modèle d’intégration verticale depuis la matière première, les flottes de pêche au Ghana et aux Seychelles, les usines placées sur les lieux de pêche jusqu’aux conserveries ; une capacité unique d’approvisionnement du poisson (par exemple : une équipe dédiée en Alaska) ; la qualité des relations avec la grande distribution, un merchandising maîtrisé, et un statut de tête de file ( category captain ) ; la proximité avec le consommateur final et ses besoins, sur toutes les dimensions (emballage, promotion, animation, publicité).
Quels sont les enseignements de nos premières mises en œuvre du ReXi© ? Tout d’abord, l’exercice est accessible, avec quelques précautions d’emploi : adaptation de la comptabilité analytique, accès aux performances des compétiteurs, analyse face aux difficultés d’interprétation. Ensuite, le ReXi est souvent supérieur au Rex sectoriel : c’est sur l’immatériel que se joue la rentabilité ! Enfin, l’analyse comparée du ReXi© et du Rex basique montre différents types de situations : ReXi et Rex basique positifs (comment préserver et dupliquer ce cercle vertueux ?) ; ReXi positif mais Rex basique négatif (comment retrouver une efficacité opérationnelle aux standards du marché ?) ; ReXi négatif, par exemple du fait d’une politique de marketing et publicité inadaptée (quel potentiel de différenciation sur ce marché, comment « faire passer » l’investissement immatériel dans le price premium ?).
Dans la plupart des cas, un investissement « intelligent » sur l’immatériel permet de créer un avantage prix décisif, un ReXi positif. Pour illustration, le Groupe Système U a engagé dans certaines régions françaises un partenariat avec ses fournisseurs régionaux. Leurs produits bénéficient notamment de labels de type « U d’Alsace », ou « U de Bretagne ». Les fournisseurs s’engagent à produire dans la région, avec en priorité des produits locaux, en respectant les savoir-faire et les traditions culinaires. En contrepartie, l’enseigne valorise leurs produits par des visuels en rayon et Système U défend son niveau de prix.

V ERS DE NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD
Les limites des instruments de pilotage sont variées et connues : différence de traitement entre actifs créés (souvent non valorisés) et acquis ; mauvaise appréciation du capital relationnel ; séparation des performances économiques, processus, clients, ressources internes (logique du balanced scorecard ) sans que les mécanismes de création de valeur apparaissent clairement ; difficulté à prendre en compte l’ensemble des parties prenantes ; faible capacité prospective, etc. Les actifs immatériels apportent ici des éléments de réponse : les actifs créés de manière endogène (croissance organique) sont évalués ; les actifs relationnels et les partenariats de l’entreprise sont mieux gouvernés ; le pilotage est focalisé sur les systèmes d’actifs immatériels critiques, leurs flux d’activité, leur performance, les externalités positives générées ; les porteurs d’actifs sont reconnus et rémunérés ; les indicateurs du patrimoine immatériel servent de signaux avancés d’opportunités ou de risques pour l’entreprise.
Pour illustration, le laboratoire pharmaceutique Janssen Cilag a développé de nouveaux indicateurs « immatériels ». Pour le capital humain, trois fois par an, un baromètre interne est réalisé sur le respect des dix postures managériales. Sur le plan du capital relationnel, sont mesurées la réputation de la société auprès de ses clients et fournisseurs, l’intensité du lien avec de nouveaux acteurs de la filière médico-économique et la performance du réseau de prescripteurs de médicaments.
Les freins au tableau de bord immatériel sont multiples : outils, confidentialité, crainte du flou et de l’incertitude. Il faut pourtant accepter qu’une grande partie de l’immatériel ne soit jamais parfaitement mesurable (la beauté d’un objet, un lien d’amitié entre deux dirigeants). Il s’agit de donner envie aux opérationnels de communiquer autrement sur leur performance, de manière plus authentique et plus ancrée dans la réalité de leur activité, et nourrir l’ambition de mieux raconter la véritable histoire des entreprises.
U NE NOUVELLE AMBITION POUR LE DIRECTEUR FINANCIER
La dernière décennie a été marquée par la primauté de la valeur actionnariale et l’injonction d’un retour sur capitaux investis de 15 %, négligeant les parties prenantes qui rendent possible cette création de valeur. L’externalisation de la production vers des pays à bas coûts a détruit une valeur immatérielle parfois de façon irréversible. Pourtant, la France a tout pour être le leader mondial de l’immatériel. Réindustrialiser la France est possible si l’on n’oppose pas matériel et immatériel.
Le directeur financier peut être l’ambassadeur privilégié de cette nouvelle vision de l’entreprise. Il s’agit pour lui d’éclairer les mécanismes de création de valeur, optimiser les investissements et les énergies, de piloter et préserver tous les actifs, et proposer un autre partage de la valeur. Directeurs financiers, osez activer les immatériels de vos entreprises !

Performance sociale et évaluation financière

Publié le 15 septembre 2011 sur Le Blog du Directeur Financier par Jean-Florent Rerolle, membre du comité éditorial du Blog du Directeur Financier, expert en évaluation financière

L’une des critiques les plus constantes adressées au marché financier est qu’il ne tiendrait pas compte du facteur humain. Pire, obnubilés par les résultats financiers à court terme, les investisseurs encourageraient les « licenciements boursiers ». Le capital humain serait ainsi sacrifié sur l’autel de la valeur actionnariale. Cette position aussi idéologique que celle qui met l’actionnaire au pinacle n’est pas vérifiée dans la réalité.

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