Accroître l avantage concurrentiel
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Description

Comment donner un avantage concurrentiel à une entreprise ? Comment identifier des opportunités stratégiques et préparer votre entreprise à les exploiter ? L'auteur vous propose d'acquérir les savoirs nécessaires à cette analyse, en vous apportant des :




  • éléments de théorie ;


  • études de cas et des exemples pour faciliter la compréhension ;


  • exercices concrets d'application ;


  • compléments en ligne et un guide de réflexion pour vous aider à régler toute question soulevée par votre pratique personnelle.




  • Une vision d'ensemble pour se situer


  • Théorie, méthodes, concepts utilisés


  • Etudes de cas


  • Exercices d'acquisition des points clés


  • Réponses et guides de réflexion


  • Bonnes pratiques pour conserver un avantage concurrentiel


  • Compléments à télécharger


  • Annexes

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 23 avril 2014
Nombre de lectures 603
EAN13 9782212254198
Langue Italiano

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Comment donner un avantage concurrentiel à une entreprise ? Comment identifier des opportunités stratégiques et préparer votre entreprise à les exploiter ? L’auteur vous propose d’acquérir les savoirs nécessaires à cette analyse, en vous apportant des : éléments de théorie ; études de cas et des exemples pour faciliter la compréhension ; exercices concrets d’application ; compléments en ligne et un guide de réflexion pour vous aider à régler toute question soulevée par votre pratique personnelle.

Philippe Taché est manager, responsable de formation du cabinet Structure et Changement , spécialisé dans la conduite du changement. Ses interventions sont centrées sur la définition des stratégies et leurs déclinaisons sur les organisations, l’accompagnement et l’animation du changement. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages.
Philippe Taché
ACCROÎTRE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2014 ISBN : 978-2-212-55890-6
À ceux qui préfèrent mener plutôt que de se soumettre.
Remerciements
Pour respecter la confidentialité due aux cabinets de conseil et aux clients pour lesquels il est intervenu, l’auteur a changé les éléments permettant leur identification.
Donc, toute ressemblance avec des entreprises ou des personnes existantes ne serait par conséquent que pur hasard.
L’auteur remercie les clients qui lui ont accordé leur confiance pour des missions de conseil :
Agebanque, Aodys, Banque du bâtiment et des travaux publics, Banque française de l’Orient, Banque nationale de Paris, Banque populaire Centre-Loire, Banque populaire Val de France, Caisse d’épargne d’Alès, Caisse d’épargne de Bourgogne, Caisse d’épargne de Cévennes-Vidourle, Caisse d’épargne de Gard-Méditerranée, Caisse d’épargne de Nîmes, Caisse d’épargne Nord France Europe, Caisse d’épargne de Paris, Caisse d’épargne de Rhône-Alpes Lyon, Caisse d’épargne de Touraine, Caisse d’épargne Val de France Orléanais, Caisse nationale du Crédit agricole, Caisse régionale du Crédit agricole d’Alsace, Caisse régionale du Crédit agricole Alpes-Provence, Caisse régionale du Crédit agricole Centre-France, Caisse régionale du Crédit agricole de Champagne-Bourgogne, Caisse régionale du Crédit agricole de Côte-d’Or, Caisse régionale du Crédit agricole du Lot-et-Garonne, Centre national des Caisses d’épargne, Finalion, GCE Business Services, Girce Stratégie, Henkel France, IT-CE, La Poste services financiers, Régie autonome des transports parisiens, Société centrale de banque, Trans-expansion vie...
et ceux qui lui ont confié des actions de formation :
L’OPCA FAFIEC pour l’action collective « Management stratégique d’une PME/TPE » formation-action destinée à ses adhérents : les entreprises du conseil, de l’ingénierie, de l’informatique, organisatrices des foires, salons et congrès... notamment : 2MoRO Solutions, ADP ABCAR DIC Process, Alliance des mots, ATH, Beauty Words International, Brand New Day, FSC, Grant Thornton Performance, International Assistance Group, Opto Partner, Organisme régional de santé Champagne-Ardenne, KLB Group, LCA, LSF Loyalty, Partitio...
Sorefi Nord-Pas-de-Calais, Caisse nationale des Caisses d’épargne pour l’ensemble des entreprises du groupe Caisse d’épargne, Caisse d’épargne Centre Val de Loire, Girce Stratégie pour les adhérents de la Communauté SIRIS : les Caisses d’épargne d’Auvergne et du Limousin, Centre Val de Loire, Champagne-Ardenne, Flandre, Midi-Pyrénées, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire, Pays du Hainaut, Picardie, Val de France Orléanais et du Crédit foncier de France, la Caisse d’épargne de Lorraine, la Caisse fédérale du Crédit mutuel Maine-Anjou Basse-Normandie, GCE Business Services et IT-CE pour les adhérents de MySys : les Caisses d’épargne Aquitaine Poitou-Charentes, Alsace, Auvergne Limousin, Bretagne Pays de la Loire, Bourgogne Franche-Comté, Côte d’Azur, Île-de-France, Rhône-Alpes, Languedoc-Roussillon, Loire Centre, Loire Drôme-Ardèche, Lorraine Champagne-Ardenne, Midi-Pyrénées, Nord France Europe, Normandie, Picardie, Provence Alpes Corse, la banque BCP et le Crédit foncier de France. GIE Ecolocale.
L’auteur adresse ses remerciements à Guy Taché, premier lecteur et relecteur, qui prend soin de sa syntaxe et de la clarté de ses textes, et qui a bien voulu lui apporter son aide pour préparer cet ouvrage.
La collection « Les leviers du développement »
Je remercie Eyrolles de m’avoir soutenu dans le projet de création de cette collection.
La motivation qui nous a poussés à entamer cette collection a pris sa source dans l’excellent observatoire du besoin des entreprises et des entrepreneurs que constituent les actions souhaitées par l’OPCA FAFIEC.
Nous avons constaté dans les formations – actions « Management stratégique d’une PME/TPE » réalisées dans le cadre des actions collectives du FAFIEC, que les entrepreneurs rencontrés malgré leurs incontestables talents, leurs connaissances métier et leur envie d’entreprendre avaient quelques interrogations sur le « comment faire ? » : choisir des orientations à privilégier, développer les savoir-faire nécessaires à la création d’une offre, mettre en place les conditions favorables au développement de leurs projets, redéfinir au bout de quelque temps un projet pour l’entreprise qu’ils avaient créée, mettre l’entreprise en situation d’affronter la concurrence, maîtriser les conditions d’un développement solide...
Les leviers du développement leur manquaient, pas à tous bien sûr et pas de façon identique, c’est entendu. Cependant, chacun à son niveau, avec son talent et son contexte, venait chercher des choses qui seront, nous l’espérons, toutes couvertes par cette collection, si elle rencontre le succès.
La collection « Les leviers du développement » est donc destinée à un public de professionnels. Elle comporte des ouvrages qui traitent de plusieurs leviers du développement des entreprises : la stratégie ; l’organisation ; l’informatique.
Le découpage en thèmes permet au lecteur de se concentrer sur le ou les ouvrages qui correspondent à son besoin. L’organisation de ces ouvrages facilite l’acquisition rapide du thème traité sans présupposé. Chaque ouvrage comporte : une vision d’ensemble pour se situer dans l’action ; des éléments théoriques permettant la maîtrise des concepts sous-jacents ; des exemples d’entreprises afin de faciliter transposition et rapport au concret ; des exercices corrigés favorisant l’acquisition des points clefs par l’entraînement ; les bonnes pratiques liées au thème ; des éclairages et constats issus de la pratique.
Il n’est pas nécessaire de connaître la stratégie ou l’informatique pour s’en servir ou pour aborder les thèmes.
Comment utiliser cet ouvrage ?
Cet ouvrage a été conçu pour plusieurs usages et pour s’adapter au besoin du lecteur. Son objectif est une maîtrise rapide du thème : « Accroître l’avantage concurrentiel ».
Les trois premières parties donnent une image d’ensemble : un bref aperçu global dégage une vision complète du thème ; la théorie, les méthodes et les concepts sont présentés de façon opérationnelle avec de nombreux exemples et illustrations ; des études de cas sur des entreprises réelles et quelques cas d’école fournissent un questionnement sur des points clefs.
Les trois parties suivantes consolident l’acquisition des méthodes : des exercices courts favorisent l’appropriation des points clefs par l’entraînement ; La correction de ces exercices et un guide de réflexion sur les écarts avec la solution proposée valident les acquis.
Des points remarquables et bonnes pratiques professionnelles sont autant de balises pour une application optimale.
Le téléchargement ou la réception gratuite par e-mail d’un test permet de s’autoévaluer.
Un index est constitué pour une utilisation thématique de l’ouvrage. Il autorise ainsi un accès transversal aux thèmes et thèmes associés suivants : Animation de l’offre : Accompagnement des clients, apports, dispositif d’animation, enrichissement, gestion de la relation client, dispositif de fidélisation, régularité, services associés. Besoin client : Besoin, couverture du besoin, distinction sociale. Concurrence : Concurrents. Levier de différenciation : Actions de progrès, élargissement des gammes, excellence opérationnelle, objectifs de différenciation, qualité. Marché : Mise en marché, parts de marché, segmentation stratégique. Offre : Fonctionnalités, innovation, recherche et développement. Positionnement stratégique : Compétiteur, meneur, niveau de prix, positionnement concurrentiel, positionnement prix, suiveur. Prédictivité : Analyse prédictive d’un segment stratégique, orientations prédictives, vision multisectorielle, vision sectorielle, scénario de continuité, scénario de progressivité, scénario de rupture, stratégie de rupture.
Sommaire

Remerciements
La collection « Les leviers du développement »
Comment utiliser cet ouvrage ?
Introduction
Partie I
Une vision d’ensemble pour se situer
Chapitre 1 Mais quels sont donc nos marchés ?
Chapitre 2 L’information sur la concurrence est partout
Chapitre 3 L’analyse de la concurrence repose sur des critères simples à adapter à chaque segment stratégique
Chapitre 4 Et mes clients, que disent-ils de mes prestations et de celles de mes concurrents ?
Partie II
Théorie, méthodes, concepts utilisés
Chapitre 5 Cadrer l’analyse sur les segments stratégiques de l’entreprise
Chapitre 6 Points clefs pour fixer des objectifs de différenciation pragmatiques
Identifier les spécificités des concurrents et leur structuration sur le segment stratégique
Qualifier les concurrents
Analyser la structuration de la concurrence
Identifier leur capacité d’intervention
Évaluer le contexte d’un segment stratégique et son évolution probable
Collecter et analyser les informations
Explorer des scénarios
Identifier les leviers de différenciation
Comprendre l’évolution des leviers de différenciation
Se différencier par la qualité de l’offre
Échec des approches normatives de la qualité
Valoriser d’autres leviers de différenciation
Valider faisabilité et intérêt des leviers de différenciation
Analyser des éléments de différenciation
Présentation d’exemples
Prioriser les actions de progrès
Intégrer les évolutions au dispositif d’animation de l’offre
Chapitre 7 C comme concepts
Partie III
Études de cas
À faire ou ne pas faire
Chapitre 8 Un objectif sans enjeu... pour le client
Contexte
Constat
Diagnostic
Analyse des risques
Chapitre 9 Le culte de la perfection
Contexte
Constat
Analyse des risques
Chapitre 10 Synthèse : les principales causes d’échec de mise en œuvre d’avantages concurrentiels
Partie IV
Exercices d’acquisition des points clefs
Chapitre 11 Définir des segments stratégiques
Contexte
Questions
Chapitre 12 Comparer la situation de mon entreprise avec celle de nos concurrents
Contexte
Questions
Chapitre 13 Définir et prioriser des axes de progrès
Contexte
Questions
Chapitre 14 Transformer des objectifs en plans d’actions
Contexte
Questions
Partie V
Réponses et guides de réflexion
Chapitre 15 Définir des segments stratégiques
Réponses
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectif de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 16 Comparer la situation de mon entreprise avec celle de nos concurrents
Réponses
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectifs de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 17 Définir et prioriser des axes de progrès
Réponses
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectifs de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Chapitre 18 Transformer des objectifs en plans d’actions
Réponses
Quelles sont les clefs des ajustements ?
Objectifs de l’exercice
Nature des écarts
Comment réduire les écarts ?
Partie VI
Bonnes pratiques pour conserver un avantage concurrentiel
Chapitre 19 Être réactif grâce à un système de veille
Chapitre 20 Adapter méthodes et outils aux évolutions des techniques et de la demande
Complément à télécharger
Annexes
Tables des illustrations
Bibliographie
Présentation de l’auteur
Index thématique
Introduction
Depuis plusieurs décennies maintenant, une recherche plus systématique de l’avantage concurrentiel est devenue une nécessité. La mondialisation a ouvert le champ des possibles mais dans le même temps, accru les pressions concurrentielles.
Ces pressions concurrentielles ont créé le besoin client d’être plus performant. Comment trouver des moyens de mieux faire là où nous sommes déjà à un niveau d’excellence ? Comment vaincre nos concurrents en améliorant nos prestations, nos services, nos produits ? Pourquoi subir le jeu de la concurrence et ne pas prendre la main là où nous pourrions en avoir la possibilité ?
Des questions sont parfois restées sans réponse, l’absence de solution apparente a pu laisser certains désemparés.
On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes 1 .
Saisir des opportunités et les exploiter est déjà un pas vers la possibilité de découvrir des marchés et/ou de transformer le positionnement de l’entreprise sur ceux-ci.
Identifier des opportunités, se mettre en situation de les exploiter et les créer pour qu’elles se produisent au moment adéquat, celui que nous avons choisi, permet de se positionner en meneur de jeu, meneur du marché.
L’objet de cet ouvrage est de proposer une démarche qui guide la déclinaison opérationnelle de la stratégie. Il offre le moyen d’identifier des opportunités mais aussi de se préparer à les exploiter.

1. Peter Drucker (1909-2005) a publié de nombreux ouvrages sur le management des entreprises. Certains l’ont nommé « le pape du management ».
Partie I
UNE VISION D’ENSEMBLE POUR SE SITUER

L’intérêt de cette première partie réside dans la possibilité d’édifier rapidement une vision globale du thème : accroître l’avantage concurrentiel.
Cette première partie est structurée en quatre chapitres : Mais quels sont donc nos marchés ? L’information sur la concurrence est partout. L’analyse de la concurrence repose sur des critères simples à adapter à chaque segment stratégique. Et mes clients, que disent-ils de mes prestations et de celles de mes concurrents ?
Elle nous indiquera que nos marchés fluctuent et qu’ils se sont étendus. Que leur apparente intangibilité n’est plus et que la mondialisation a accéléré ce phénomène. Si elle ouvre de nouvelles perspectives et de nouveaux marchés, elle génère aussi une concurrence accrue. Elle nous rappellera que des liens existent entre l’évolution des pensées dominantes, celles qui sont largement répandues, et celles des marchés de masse. Que la société de transition dans laquelle nous sommes cantonnés aujourd’hui est l’aboutissement d’un scénario de continuité qui masquait l’absence de stratégie de développement. Et, qu’après des années d’euphorie où l’offre était conçue sans référence systématique au besoin, celui-ci est repositionné au cœur de l’offre à cause de l’absence de développement dans les pays développés et de l’apparition de consommateurs aux moyens encore limités dans les pays émergents.
La soif de distinction sociale est tout aussi importante dans des populations qui souhaitent accéder à une large consommation que dans des pays où des mouvements de déclassement social la bloquent. Ce besoin, ou ce souhait, doit être plus systématiquement intégré à la réflexion sur l’offre, et servir de levier à la mise en place d’avantages concurrentiels.
Elle complètera l’argumentation en indiquant que chaque marché développe une logique qui lui est propre et que, dans le même temps, les tenants des marchés accompagnent les changements plus qu’ils ne les maîtrisent. Et que les marchés de masse évoluent en changeant de stratégie dominante. Lesquelles stratégies oscillent entre l’élargissement du marché et l’innovation. L’avantage concurrentiel n’a d’autre solution que de s’y adapter.
Elle posera la question de la dépendance à Internet et de notre immaturité pour l’utiliser en préservant les informations sensibles de nos entreprises. Mais nous rappellera que ce risque peut devenir un atout pour disposer d’informations sur les concurrents de nos entreprises.
Elle détaillera les principes d’organisation et les critères à observer pour réaliser une analyse de la concurrence. Ils sont simples, mais pour être efficace il faut respecter quelques principes : la cadrer et définir des objectifs, systématiser les observations et s’assurer de leur régularité, se décharger du poids de la collecte d’information en l’automatisant, structurer les données et adapter les critères au(x) segment(s) stratégique(s) souhaité(s).
Elle précisera les trois échelles d’observation de la concurrence dont chacune concourt à la compréhension des évolutions et dont aucune ne doit être exclue. Mais que celle qui a un rapport de proximité avec l’opérationnalité immédiate est celle qui est cadrée sur le ou les segments stratégiques. L’analyse de la concurrence possède neuf critères principaux qui doivent être observés, mais qui n’épargnent pas de multiplier les échanges permettant de comprendre les évolutions de nos concurrents et de leurs offres.
Quant à nos clients, ils sont l’objet de tous nos soins et la relation qui nous unit ne supporte pas de compromission. Ils nous donnent sans nous en parler, car entre nous les mots sont peu utiles, des informations sur les évolutions des offres présentes sur nos marchés.

1
M AIS QUELS SONT DONC NOS MARCHÉS ?
Nos marchés fluctuent, certains naissent, d’autres disparaissent. Ils ont perdu cette apparence d’intangibilité qu’ils avaient par le passé. Certes, cette intangibilité n’était pas réelle, simplement leurs évolutions se produisaient plus lentement. À un rythme comparable à celui des évolutions sociales et des innovations techniques. Puis, celles-ci sont devenues plus rapides et ont entraîné des changements aisément perceptibles dans tous les domaines de la société et sur de nombreux marchés.
Le phénomène s’est accéléré avec la mondialisation. Les marchés, nos marchés traditionnels, domestiques changent. Ils s’élargissent, s’étendent grâce à la mondialisation. Concomitamment, la concurrence s’est accrue. Jamais autant qu’aujourd’hui, elle ne s’est révélée si pressante.
Au-delà des théories qui tentaient d’expliquer les phases d’expansion et de repli par une cyclicité prévisible, on peut remarquer le parallélisme entre les ruptures des pensées dominantes et l’évolution des marchés de masse.
L’exemple que l’on vous propose de cette thèse s’appuie sur les grandes inflexions du marché de l’automobile. L’ illustration 1 rappelle que l’extension de ce marché de masse n’a jamais cessé depuis l’apparition du fordisme. Ford, meneur du marché, a pratiqué une politique de prix bas pour diffuser largement sa production et bloquer la concurrence. L’après-guerre a vu l’érosion progressive de l’efficacité de cette stratégie et un élargissement de l’offre concurrente portée par l’idée de progrès, les innovations techniques et les aspirations de distinction sociale.

Illustration 1
Les fluctuations des marchés de masse sont sous-tendues par la dynamique des idées dominantes (exemple de l’industrie automobile)

Aujourd’hui, le progrès continu s’accélère encore. Pourtant, l’essoufflement de cette idée dominante d’un progrès partagé est flagrant. Cet essoufflement est probablement lié à l’incapacité des pays développés à trouver des relais de croissance après la phase de reconstruction, les Trente Glorieuses. Incapacité à mettre en œuvre une vision, un développement choisi, incapacité qui aboutit à un chômage de masse, des déséquilibres des comptes publics... C’est l’acceptation de la mise en place d’un scénario de continuité à la suite d’une phase de développement achevée qui mène à cette société de transition.
Certes, on peut objecter que l’idée de progrès était surtout liée à l’après-guerre et était plutôt occidentale, que la vision utilitariste n’a pas une source commune si l’on est touché par un phénomène de déclassement social dans un pays développé ou si l’on a la possibilité d’accéder à la propriété d’un véhicule dans un pays émergent. Pour autant, les nécessités convergent vers la mise en place d’une idée dominante, celle de la satisfaction du besoin. Un besoin utilitariste dont la mondialisation étend la portée. C’est elle qui domine et dominera nos marchés pour les années à venir. Elle qui contraint à repositionner le besoin au cœur de nos offres 1 et à s’en servir comme base ou repoussoir, pour adosser la recherche des avantages concurrentiels. Pour autant, l’aspiration à une reconnaissance sociale héritée de changements récents pousse la consommation des signes distinctifs.
À ce titre, l’exemple de l’industrie automobile est intéressant car il pose trois questions : Comment s’effectue l’évolution de la stratégie des tenants du marché ? Quand sera la sortie de tendance actuelle et sous quelle forme ? transformation du concept, saut technologique, rationalisation du besoin de déplacement individuel... La durabilité de la solution de transport que représente l’automobile est-elle acceptable ? et jusqu’à quand ? au plan environnemental, socialement, économiquement, politiquement.
L’ illustration 2 nous montre les stratégies gagnantes permettant de s’adapter aux fluctuations d’un marché, en l’occurrence celui de l’automobile.
Les changements de cycle commencent par une révision du concept du produit et de ses modes de fabrication. Cette transformation permet un abaissement des coûts et la recherche de volumes. Les meneurs du marché, ceux qui font le marché ont donc une stratégie d’élargissement de la base de clientèle. Cet élargissement implique une modération des prix qui bloque le développement de la concurrence fondée sur une stratégie d’innovation. Elle est donc cantonnée sur des « niches » permettant de conserver une activité sur le marché.
Une inflexion se produit lorsque l’élargissement du marché arrive au terme assigné par le « positionnement prix » des meneurs du marché. La concurrence par l’innovation prend alors un rôle prépondérant.
De cette observation nous pouvons tirer deux enseignements : les tenants du marché accompagnent des évolutions qui sont dictées par des considérations externes à celui-ci ; la tendance prépondérante du marché transforme l’avantage concurrentiel.

Illustration 2
Les stratégies gagnantes sont adaptées aux fluctuations des marchés (exemple de l’industrie automobile)

2
L’ INFORMATION SUR LA CONCURRENCE EST PARTOUT
Internet est un merveilleux outil. Qui aujourd’hui imagine de s’en passer ? Qu’arriverait-il si, demain, cette source d’accessibilité incomparable à l’information n’existait plus ? De ce système nous sommes devenus dépendants.
Outil de productivité, d’efficacité, de simplification des échanges, de présentation de nos offres, de commerce... les potentialités d’Internet sont encore aujourd’hui incomplètement utilisées.
La grande majorité d’entre nous n’a pas encore pris la mesure des changements de comportement qu’il aurait dû générer. Particuliers comme entreprises.
Tous nos collaborateurs doivent-ils être présents et visibles sur les réseaux sociaux ? Les prix de nos produits, nos catalogues, la liste de nos clients, de nos missions, nos savoir-faire doivent-ils être exhibés sans retenue ? Bien sûr, tout dépend de l’activité de l’entreprise. La présentation des produits d’une entreprise de distribution, les photos des réalisations d’un cabinet d’architecture... sont indispensables.
Un constat, aujourd’hui, veut qu’une grande partie des entreprises diffusent sans réserve des informations sans qu’elles aient songé à définir le niveau de sensibilité de celles-ci. Pourtant, par rapport à la situation concurrentielle de chaque entreprise, des informations ont un caractère sensible.
Alors, bien sûr, il serait opportun d’y réfléchir et de structurer notre approche pour avoir une diffusion pensée de l’information qui concerne notre entreprise.
Des actions de sensibilisation, audits, appuis en cas de difficultés sont réalisées par différentes autorités dont on peut trouver mails et téléphones dans Le Guide du routard de l’intelligence économique 2 .
A contrario , nous avons sur nos concurrents une merveilleuse source d’informations dont il serait opportun de structurer et de systématiser l’utilisation.

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