Manager un projet
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Description


Le fonctionnement en projet s'est aujourd'hui imposé dans toutes les entreprises. L'auteur partage ici sa riche expérience en donnant des exemples, des témoignages, et en signalant tous les obstacles à surmonter pour manager un projet avec efficacité. La dimension humaine est très présente dans ces recommandations qui vont au-delà de la méthode.



Ce BASIC donne, de manière synthétique, les bases pour manager un projet, que vous soyez commanditaire, chef de projet ou acteur projet :




  • Mettre en place un cadre favorable au management de projet.


  • Préciser les rôles pour manager un projet.


  • Surmonter les périodes de tension et de turbulence.


  • Définir, organiser un projet avec les outils nécessaires.


  • Piloter le projet et faire face aux aléas.


  • Insuffler une dynamique à l'équipe projet.


  • Mettre en mouvement tous les acteurs touchés par le projet.



Pourquoi maîtriser le management de projet ?



1. Mettre en place un cadre favorable au management de projet



2. Quels rôles dans un projet ?



3. Comment définir et organiser un projet ?



4. Comment piloter le projet ?



5. Comment mobiliser l’équipe projet ?



6. Comment mobiliser les acteurs impactés par le projet ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 10 novembre 2016
Nombre de lectures 9
EAN13 9782212224115
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0424€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Le fonctionnement en projet s’est aujourd’hui imposé dans toutes les entreprises. L’auteur partage ici sa riche expérience en donnant des exemples, des témoignages, et en signalant tous les obstacles à surmonter pour manager un projet avec efficacité. La dimension humaine est très présente dans ces recommandations qui vont au-delà de la méthode.
Ce BASIC donne, de manière synthétique, les bases pour manager un projet, que vous soyez commanditaire, chef de projet ou acteur projet : Mettre en place un cadre favor able au management de projet. Préciser les rôles pour manager un projet. Surmonter les périodes de tension et de turbulence. Définir, organiser un projet avec les outils nécessaires. Piloter le projet et faire face aux aléas. Insuffler une dynamique à l’équipe projet. Mettre en mouvement tous les acteurs touchés par le projet.
Thierry des Lauriers est ingénieur civil de l’École nationale des ponts et chaussées. Il a travaillé chez Rexcoop puis Vallourec ; consultant puis directeur associé à Insep Consulting et au sein du groupe Bernard Julhiet, il a ensuite été directeur général du cabinet Sustainable. Il dirige aujourd’hui l’association Aux captifs la libération. Par ailleurs, il conseille les dirigeants.
Thierry des Lauriers
Manager un projet
Définir, concevoir, piloter
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Une collection dirigée par Didier Noyé
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2016
ISBN : 978-2-212-56585-0
Sommaire

Pourquoi maîtriser le management de projet ?

1. Mettre en place un cadre favorable au management de projet
Qu’est-ce qu’un projet ?
Gestion de projet, management de projet, management par projet : quid ?
Projet et projets
Quelles logiques propres aux projets ?
Quels modes de fonctionnement propres au management de projet ?
Et vous, votre projet est-il managé ?

2. Quels rôles dans un projet ?
Présentation des acteurs du projet
Commanditaire et chef de projet
Autres articulations clés du chef de projet
Et vous, qui fait quoi dans votre projet ?

3. Comment définir et organiser un projet ?
Le phasage du projet
La note de cadrage et le cahier des charges
Le cahier des charges fonctionnel (CDCF)
Le scénario de projet
Le jalonnement
L’analyse des risques
L’analyse des opportunités
La fiche de lot de travaux
Le budget
Le plan financier du projet
La planification
La gestion des modifications
La fiche de réception
Et vous, quels outils allez-vous utiliser ?

4. Comment piloter le projet ?
Quel système de pilotage ?
Quel système d’information ?
Quand les dérapages performances, coûts, délais surviennent !
Et vous, votre projet est-il piloté ?

5. Comment mobiliser l’équipe projet ?
Comment constituer l’équipe projet ?
Comment mobiliser l’équipe projet ?
Comment gérer les tensions dans la sérénité ?
Et vous, où en est votre équipe projet ?

6. Comment mobiliser les acteurs impactés par le projet ?
Comment prendre en compte les enjeux des personnes impactées par le projet ?
Comment passer de la résistance à l’adhésion et à l’utilisation ?
Et vous, votre projet va-t-il être soutenu et utilisé efficacement ?
Faites le point sur votre lecture
Bibliographie
Index
Pourquoi maîtriser le management de projet ?
Peu ou prou, le fonctionnement en projet s’est imposé aujourd’hui dans toutes les entreprises. Les raisons qui expliquent ce phénomène sont doubles : Les entreprises évoluent de plus en plus vite. Ces évolutions imposent de créer sans cesse des nouveaux services, des nouveaux produits, des nouveaux procédés, des nouvelles campagnes marketing, des nouveaux modes d’organisation, des nouvelles applications informatiques, etc. Le projet est « l’outil » essentiel pour conduire ces différentes évolutions. Le degré d’exigence sur les projets s’accroît. D’une part, les projets doivent être de plus en plus pertinents, s’inscrire au mieux dans la stratégie de l’entreprise, répondre à des vrais besoins. D’autre part, les performances attendues sur les projets deviennent de plus en plus élevées tant en qualité qu’en délais, tant en coûts qu’en rentabilité.
Pour ces raisons, les entreprises mettent en place un fonctionnement en projet pour toutes ou une partie de leurs activités, avec plus ou moins de réussite. Les enquêtes régulières publiées dans le Chaos report du Standish group rapportent un taux de réussite des projets informatiques assez stable depuis dix ans : 30 % des projets sont réalisés dans les délais, avec les coûts et les livrables prévus ; 50 % sont achevés mais sans respecter ce triangle délais, coûts, livrables ; et 20 % sont abandonnés ou voient leurs livrables inutilisés.
Ces mêmes enquêtes concentrent l’essentiel des causes d’échecs et des facteurs de succès autour de quatre thèmes : qualité de la définition du projet, qualité du management, qualité de la gestion du projet, et qualité des compétences de fonctionnement en équipe projet.
Ces résultats montrent que les compétences de management de projet sont devenues des compétences à maîtriser par tous les managers, non seulement ceux qui sont en position de chef de projet ou d’équipier projet mais aussi ceux qui sont en position de commanditaire et de direction ; non seulement dans le cadre de leur fonction individuelle mais aussi d’un point de vue collectif, commanditaires et acteurs projet ensemble.
Ce livre a donc pour objectif de vous apporter les bases pour organiser un projet, que vous soyez commanditaire, chef de projet ou acteur projet : les outils de gestion de projet pour le structurer, les dispositifs pour piloter le projet et aussi, ce qui est important, les grandes lignes pour manager les équipiers projet et intéresser l’ensemble des acteurs et bénéficiaires du projet.

Taux de succès des projets

Trop de projets
« Dans mon usine, il y avait plein de projets et trop de réunions projet. Nous avons divisé par deux le nombre de projets et cantonné les réunions projet à l’après-midi. Résultat : les projets se sont conduits plus vite et avec plus d’efficacité. »

Causes d’échecs et facteurs de réussite des projets


Source : Le « Chaos report »- The Standish group
1 Mettre en place un cadre favorable au management de projet
[ Objectifs et enjeux du chapitre ] Repérer ce qu’est un projet et le distinguer des autres modes d’organisation. Repérer les logiques propres aux projets. Repérer les modes de fonctionnement propres au management de projet.
La terminologie de projet est utilisée pour des cas très différents les uns des autres : réorganisation d’un service de dix personnes ; lancement d’un satellite autour de la Terre ; fusion entre deux entreprises ; lancement d’une nouvelle marque ; construction d’un nouveau véhicule automobile ; système d’information, etc.
Ces projets sont de tailles et de complexités variées ; cependant, le cœur de la mission du manager de projet est le même : conduire le projet à son terme en apportant les résultats attendus.
Dans ce chapitre, nous allons donc poser les points de repère communs à tous ces projets : caractérisation d‘un projet, cadre favorable au management de projet, rassembler les facteurs de succès d‘un projet, et conjurer les principales causes d‘échecs évoquées précédemment.

Mettre en place un cadre favorable au management de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet, c’est à la fois une intention de faire et une certaine façon de le faire
Quand on décide de lancer un projet, on exprime à la fois : ce que l’on a l’intention de faire, une volonté fondée sur une vision de l’avenir, des objectifs à atteindre exprimés en termes de livrables (par exemple : une base de données), en termes de résultats attendus grâce à ces livrables (par exemple : un meilleur service aux clients), et en termes d’exigences de management du projet : performances, coûts, délais (par exemple : respect du cahier des charges, 50 000 €, avant mars 2017) ; une certaine façon de réaliser ce que l’on veut faire, une méthode de travail et d’organisation spécifique.
Un projet est donc une activité différente des activités récurrentes et stables de l’entreprise (processus, modes opératoires, réseaux, etc.).
Le projet d’après la norme française X50-105
Un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.

Les trois niveaux d’objectifs d’un projet


Les traits caractéristiques d’un projet


Un projet n’est pas un processus permanent d’une organisation : il est unique. Il répond à une commande définie et validée par un commanditaire ou un client, il a des enjeux spécifiques, vise un résultat concret, et doit être livré dans un temps limité : il a donc un début et une fin. Il nécessite une organisation spécifique : managé par un chef de projet, qui coordonne une équipe projet dédiée (à temps plein ou partiel), le projet mobilise des ressources pluridisciplinaires. Il consomme des ressources (compétences, argent, moyens de production, etc.). Son déroulement est à inventer. Sa faisabilité n’est pas certaine et il est soumis à des risques.

Gestion de projet, management de projet, management par projet : quid ?
Le management de projet : conduire le projet à son terme
Le management de projet a pour objet de : définir la finalité du projet et d’en valider la pertinence ; fixer les objectifs, les moyens ; coordonner et animer les acteurs impliqués ; définir l’organisation et le système de pilotage du projet. Piloter le projet signifie prendre les décisions pour atteindre les objectifs du projet et maîtriser son déroulement ; choisir la stratégie de conduite du projet ; structurer le déroulement du projet ; conduire l’action dans les délais et les conditions financières prévues en optimisant l’utilisation des ressources.
À ces titres, le management de projet englobe la gestion de projet.


La gestion de projet : au service du management de projet
La gestion de projet a pour objet de prévoir et suivre l’avancement d’un projet sur le plan technique, sur les coûts et les délais ; et ainsi, apporter au management de projet les éléments pour prendre, en temps voulu, toutes les décisions lui permettant d’atteindre les objectifs. La gestion de projet propose des outils, qui vont permettre de penser le projet, de l’organiser, et in fine d’aider le manager de projet à prendre les décisions afin d’atteindre les objectifs fixés. Parmi les principaux outils, citons : la note de cadrage ; le cahier des charges fonctionnel (CDCF) ; le scénario de projet ; le jalonnement ; l’analyse des risques ; la fiche de lot de travaux ; la planification.
Nous les reverrons au chapitre 3 .
Le management par projet : quand les projets se multiplient !
Le management par projet a pour objet d’organiser le management du portefeuille des projets de l’entreprise en cohérence avec les autres activités de l’entreprise et leurs modes d’organisation. Lorsqu’une organisation lance un ou quelques projets, elle peut les manager à la marge. Cependant, si elle n’y prend pas garde, elle peut se retrouver débordée voire embolisée par la multiplication des projets. Il est alors nécessaire de mettre en place une gestion de portefeuille de projets pour définir les priorités entre les projets, faire les choix d’allocation des ressources, et veiller à laisser les collaborateurs et les managers disponibles pour leurs missions permanentes. Faute d’un management de portefeuille de projets, on risque fort de voir beaucoup de projets se disperser, se diluer, s’embourber, bref échouer.

Projet et projets
Commanditaire d’un projet ou chef de projet, vous pouvez vous trouver dans différentes configurations. Votre projet rassemble plusieurs entreprises ou organisations, par exemple un chantier de construction d’un hypermarché. Votre projet constitue une entreprise à lui tout seul, par exemple une PME qui se crée autour du développement d’un logiciel. Votre projet est un projet parmi d’autres de l’entreprise ou d’une branche de l’entreprise, qui est complètement organisée par projets, par exemple la direction développement des nouveaux véhicules d’un constructeur automobile. Votre projet est un sujet parmi d’autres de l’entreprise, par exemple le déménagement du siège social. Votre projet est un sujet parmi d’autres de votre service, par exemple la préparation de la convention annuelle rassemblant les salariés.
Cette liste ne prétend pas à l’exhaustivité. Quels que soient la taille du projet et son périmètre, manager le projet signifie qu’il va falloir cadrer le projet, planifier, maîtriser les risques, saisir les opportunités, communiquer, mais de manière adaptée à l’ampleur du projet. Ce sont donc le temps consacré à chaque étape et la sophistication des outils utilisés qui s’adapteront à l’ampleur du projet. Fondamentalement, les missions du commanditaire et du chef de projet restent les mêmes quel que soit le projet.

Configuration projets vs organisations

Quelles logiques propres aux projets ?
Manager un projet, c’est agir dans une incertitude qui décroît
Une caractéristique fondamentale du management de projet est le fait d’agir dans une incertitude qui décroît, c’est-à-dire une capacité à changer de direction qui décroît, en même que croît la connaissance du projet. Il en résulte l’importance de : prendre du temps en amont pour en gagner en aval : bien poser le problème, évaluer l’opportunité, puis la faisabilité du projet et, enfin, formuler le cahier des charges initial du projet ; dégrossir progressivement l’objet à produire, du plan global au plus détaillé ; organiser progressivement le projet depuis le phasage général jusqu’à la notion de tâche précise : qui fait quoi pour quand ?

Capacité d’action et niveau de connaissance


Manager un projet, c’est faire face à des risques et aussi à des opportunités
Parmi les incertitudes évoquées ci-dessus, il y a les risques, c’est-à-dire des événements qui pourraient potentiellement survenir et contrarier le management du projet. Il y aussi, cela est trop souvent oublié, les opportunités : tout ce qui n’est pas défini au départ du projet est une opportunité pour faire autrement, pour innover. Il est donc important de ponctuer le déroulement du projet d’analyses des risques et des opportunités en se basant sur l’expérience des uns et des autres, non seulement des équipiers projet, mais aussi des principaux partenaires, tout en étant attentif aux signaux faibles et aux zones d’ombre potentielles.

Exemple : doser risques et opportunités

Les câbles de télécommunication sous-marins étaient alors prévus pour une durée de 25 ans, 25 ans au fond de la mer sans aucune maintenance. Des amplificateurs sont positionnés régulièrement le long du câble dans des boîtes très étanches. Le chef de projet en charge d’un nouveau câble fait le choix d’une électronique d’avant-garde et sécurise les boîtes en prenant le même modèle que précédemment. Tout se passe bien… jusqu’au moment où il passe commande des boîtes. Ces boîtes ne sont plus fabriquées ! Conséquence : il doit lancer l’homologation d’une nouvelle boîte en urgence ! Moralité : le pire est probable ; vérifier ce qu’il en est avant de valider un choix, qui pourtant semble sûr !
Manager un projet, c’est faire les bons choix aux bons moments

Engagement financier au cours d’un projet


Le schéma ci-dessus présente une courbe classique d’engagement financier au cours d’un projet : de construction de bâtiment, de développement d’un véhicule, de déménagement d’une entreprise, etc. Il montre que les choix pendant les phases d’études en amont ou pendant les phases en aval ont moins d’impact sur le coût final du projet que le choix de signer les bons de commande des investissements. En effet, une fois le bon de commande signé, il est difficile de revenir en arrière ; du moins revenir en arrière coûte très cher. Il est donc important de bien établir les jalons de « go/no go » du projet, qui sont des moments où l’on prend du recul pour savoir si on passe à l’étape suivante.
Manager un projet, c’est créer des perturbations
Un projet vient s’intégrer dans un environnement existant, que ce soit au milieu d’un portefeuille de projets, au milieu d’une organisation, au milieu d’un marché, ou ailleurs. Il est important de comprendre qu’il va donc créer des perturbations positives ou négatives, des changements attendus ou non… et donc être à l’origine de tensions. Les équipiers projet peuvent être surpris de cela, tellement ils sont convaincus de la pertinence et de la force de leur projet. Donnons quelques exemples : un équipementier automobile propose des nouvelles solutions à un constructeur qui n’a pas les compétences pour les évaluer ; un développeur informatique propose d’évoluer dans un nouvel environnement logiciel ; un chef de projet de déménagement propose de nouvelles règles d’occupation des bureaux ; un communicant propose une participation plus grande des salariés, etc. Il est donc important de prendre en compte les impacts du projet sur son environnement et de mettre en place la conduite du changement qui convient.

Quels modes de fonctionnement propres au management de projet ?
Compte tenu des logiques propres aux projets telles qu’évoquées dans les pages précédentes, certains modes de fonctionnement propres au management par projet ont été mis en place : le jalonnement, l’ingénierie concourante, le management à deux niveaux.
Atteindre les objectifs et obtenir les livrables attendus : le jalonnement
Nous avons vu que manager un projet, c’est manager dans l’incertitude, faire face à des risques, saisir des opportunités, faire des choix, qui peuvent être très engageants, créer des perturbations. Il est nécessaire de prendre cela en compte et d’y faire face grâce à un jalonnement, sinon on risque fort de se retrouver dans les impasses citées en début d’ouvrage : mauvaise définition des besoins, non prise en compte des attentes des utilisateurs finaux, objectifs irréalistes, manque de ressources, etc. Le jalonnement consiste à établir des moments clés de revue du projet entre commanditaire et chef de projet, entre équipe projet et fournisseur. Ces revues de projet seront l’occasion de valider les choix proposés par l’équipe projet, de vérifier que le travail est en phase avec ce qui est attendu, de faire des arbitrages pour rester dans le triangle prévu performances, coûts, délais (PCD), de prononcer un go/no go pour passer ou non à l’étape suivante, pour préciser un point de l’étape précédente, voire pour stopper ou annuler le projet.

Des aléas d’un projet sans jalonnement

Coincé dans une ornière
« Alors que je prépare mon prochain passage de jalon, j’apprends que le PDG sera présent. Je crains le savon ! Je concocte donc une explication détaillée de la situation et du pourquoi on en est arrivé là. En revue de projet, je commence mes explications. Très vite, le PDG me renvoie dans mes buts : “Savoir pourquoi vous êtes tombé dans une ornière ne m’intéresse pas. Ce qui m’intéresse est de savoir comment vous allez sortir de l’ornière.” Mes réponses ne sont pas convaincantes et je crains le pire… mais je bénéficie d’un délai de 15 jours pour présenter un plan d’action expliquant comment rattraper mon retard. Ce que je fais grâce à l’implication de mon équipe… Plan validé par le PDG ! Ouf ! »
Maîtriser et optimiser la durée du projet : l’ingénierie concourante
On a en général intérêt à minimiser la durée du projet. Ceci suppose d’éviter les retours en arrière, qui pourraient se produire parce que des contraintes de l’aval n’ont pas été intégrées dans les phases en amont du projet (conception, études) ou à cause de décisions prises en début de projet à un moment où on ne dispose pas des informations pertinentes pour effectuer les choix.
Maîtriser la durée du projet suppose donc : d’investir dans les phases d’opportunité et de faisabilité : le projet démarrera moins vite mais sera de meilleure qualité et, au final, sera mené à bien plus rapidement ; d’anticiper les conséquences des décisions prises en amont, les risques identifiables dès l’amont, et donc de faire participer au projet dès le début les fonctions qui joueront un rôle actif en fin de projet ; de faciliter la communication et l’ajustement mutuel entre les intervenants tout au long du projet (avec, par exemple, le rassemblement des intervenants projet sur un même plateau, les solutions informatiques de plateau virtuel, etc.).

Travail en séquentiel et travail en concourance


Travail en séquentiel :
Les contraintes sont découvertes progressivement. Les choix effectués en amont sont remis en cause en aval.

Travail en concourance :
Les contraintes sont prises en compte dans leur ensemble. L’avancement s’effectue par convergence progressive.
On parle alors d’ingénierie concourante ; l’idée est de passer du modèle de fonctionnement « course de relais » au modèle « équipe de rugby ».
Au lieu de faire les tâches les unes après les autres, on les fait en parallèle et en interaction : par exemple, pour une voiture, les équipes qui conçoivent le moteur et celles qui conçoivent la carrosserie interagissent entre elles pour optimiser la forme de la carrosserie et l’encombrement du moteur.

Exemple : méthodes agiles ou rapides pour les projets informatiques

Les méthodes dites « agiles ou rapides » pour le développement de projets informatiques sont nées au début des années 1990. Elles ont été pensées pour résoudre les problèmes récurrents d’inadéquation de solutions informatiques aux besoins des utilisateurs. Elles sont basées sur un principe de développement qui consiste à conduire le projet en plusieurs itérations. Elles développent des modalités de communication entre toutes les parties prenantes du projet – utilisateurs, développeurs, etc. – pour faciliter les modifications en cours de développement et accélérer les livraisons.

Manager un projet nécessite deux niveaux de pilotage : pilotage stratégique et pilotage opérationnel


Le niveau de pilotage stratégique garantit la pertinence du projet ; c’est là qu’on décide aussi d’adapter ou non la cible à atteindre par le projet en fonction des évolutions externes, voire internes, du projet. Ce niveau de pilotage relève de la responsabilité du commanditaire du projet, qui agit en délégation de la direction de l’entreprise à l’initiative du projet.
Le niveau de pilotage opérationnel garantit l’atteinte de la cible du projet. On y décide notamment d’adapter ou non le déroulement du projet pour atteindre la cible. Ce niveau de pilotage relève de la responsabilité du chef de projet.
Il est essentiel que ces deux niveaux dialoguent régulièrement entre eux, que le chef de projet interpelle le commanditaire et le confronte de manière constructive chaque fois que nécessaire, et que le commanditaire s’implique à son niveau dans le projet et ne laisse pas le chef de projet seul face aux difficultés.

Et vous, votre projet est-il managé ?
Voici quelques questions pour faire un rapide autodiagnostic de projet. Pouvez-vous formuler les trois niveaux d’objectifs de votre projet : triangle performances, coûts, délais (PCD), livrables, impacts attendus ? Les phases critiques en matière d’engagement sont-elles identifiées et sous contrôle ? Sont-elles à venir ou passées ? Y a-t-il une analyse des risques ? Y a-t-il une analyse des opportunités ? Le projet prend-il en compte ses impacts sur son environnement ? Y a-t-il un jalonnement du projet ? Avec des dates précises ? Avec des critères de validation définis ? Y a-t-il un commanditaire de votre projet ? Si oui, comment s’implique-t-il ? Y a-t-il des revues de projet entre chef de projet et commanditaire ? Le projet dispose-t-il d’une allocation de moyens spécifiques ? D’une équipe projet spécifique ? Quels sont les points que vous souhaitez aborder avec votre commanditaire pour améliorer les conditions de réussite du projet ?

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