Gérer les conflits
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Description


Les conflits sont inévitables dans les situations de travail. Ils entraînent souvent une perte de temps et d'énergie ; ils provoquent du découragement. Or une organisation qui se transforme, qui s'adapte à de nouvelles exigences, génère des tensions que tout manager se doit de savoir régler et désamorcer.



Ce BASIC propose des conseils et des méthodes qui ont fait leurs preuves pour traiter les conflits de façon constructive  :




  • Quels sont les différents types de conflits et quelles en sont les causes fréquentes ?


  • Quels comportements aggravent la relation ?


  • Comment restaurer une relation dégradée ?


  • Quelles sont les stratégies possibles pour faire face aux situations difficiles ?


  • Que faire pour désamorcer un conflit naissant ?


  • Quelles sont les marges de manoeuvre du manager pour réguler les situations ?


  • Quelles attitudes cultiver pour des relations plus sereines ?



Utilité de la gestion des conflits




1. Pourquoi avons-nous des conflits ?

Les situations de conflit en entreprise


À la source des conflits


Les effets des conflits


Et vous : quelle est votre expérience des conflits ?



2. Quels sont les comportements en cas de conflit ?

Comment faire fausse route


Ce qui permet ou empêche la coopération


Les comportements manipulateurs à éviter


Et vous : quelle est votre implication personnelle dans les conflits ?



3. Quel dialogue pour désamorcer les conflits ?

Établir une bonne communication


Parler de façon constructive


La gestion des émotions


Et vous : quelle est votre pratique du dialogue ?



4. Comment traiter un conflit ?

Les stratégies de traitement des conflits


Prendre l’initiative avec la méthode DESC


Fil conducteur pour un traitement constructif du conflit


La démarche de médiation


Et vous : êtes-vous stratège ?



5. Comment faire face à des situations sensibles ?

Arrêter l’agression


Répondre aux critiques


Répondre aux demandes impossibles


Recadrer un comportement


Faire face à une personne difficile


Réagir au harcèlement


Et vous : comment gérez-vous les situations d’entretien ?



6. Peut-on prévenir les conflits ?

La prévention des conflits pour soi-même


Des façons de communiquer qui contribuent à la prévention


Une culture collective sereine


Et vous : quelle est votre pratique de la prévention ?



7. Quel est le rôle du manager dans la gestion des conflits ?

L’évaluation du climat


La régulation des tensions


La responsabilité du manager


Et vous : comment voyez-vous votre rôle de manager ?


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 15 septembre 2016
Nombre de lectures 4
EAN13 9782212260274
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0424€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Les conflits sont inévitables dans les situations de travail. Ils entraînent souvent une perte de temps et d’énergie ; ils provoquent du découragement. Or une organisation qui se transforme, qui s’adapte à de nouvelles exigences, génère des tensions que tout manager se doit de savoir régler et désamorcer.
Ce BASIC propose des conseils et des méthodes qui ont fait leurs preuves pour traiter les conflits de façon constructive : Quels sont les différents types de conflits et quelles en sont les causes fréquentes ? Quels comportements aggravent la relation ? Comment restaurer une relation dégradée ? Quelles sont les stratégies possibles pour faire face aux situations difficiles ? Que faire pour désamorcer un conflit naissant ? Quelles sont les marges de manœuvre du manager pour réguler les situations ? Quelles attitudes cultiver pour des relations plus sereines ?
Didier Noyé est un consultant spécialiste du développement des ressources humaines. À Insep Consulting, repris ultérieurement par Julhiet, il a organisé la capitalisation et le partage des connaissances. Dans ce cadre, il a développé une activité d’édition et publié de nombreux ouvrages sur le management, l’organisation et la communication.
Didier Noyé
Gérer les conflits
De l’affrontement à la coopération
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Une collection dirigée par Didier Noyé
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2016
ISBN : 978-2-212-56556-0
Sommaire

Utilité de la gestion des conflits

1. Pourquoi avons-nous des conflits ?
Les situations de conflit en entreprise
À la source des conflits
Les effets des conflits
Et vous : quelle est votre expérience des conflits ?

2. Quels sont les comportements en cas de conflit ?
Comment faire fausse route
Ce qui permet ou empêche la coopération
Les comportements manipulateurs à éviter
Et vous : quelle est votre implication personnelle dans les conflits ?

3. Quel dialogue pour désamorcer les conflits ?
Établir une bonne communication
Parler de façon constructive
La gestion des émotions
Et vous : quelle est votre pratique du dialogue ?

4. Comment traiter un conflit ?
Les stratégies de traitement des conflits
Prendre l’initiative avec la méthode DESC
Fil conducteur pour un traitement constructif du conflit
La démarche de médiation
Et vous : êtes-vous stratège ?

5. Comment faire face à des situations sensibles ?
Arrêter l’agression
Répondre aux critiques
Répondre aux demandes impossibles
Recadrer un comportement
Faire face à une personne difficile
Réagir au harcèlement
Et vous : comment gérez-vous les situations d’entretien ?

6. Peut-on prévenir les conflits ?
La prévention des conflits pour soi-même
Des façons de communiquer qui contribuent à la prévention
Une culture collective sereine
Et vous : quelle est votre pratique de la prévention ?

7. Quel est le rôle du manager dans la gestion des conflits ?
L’évaluation du climat
La régulation des tensions
La responsabilité du manager
Et vous : comment voyez-vous votre rôle de manager ?
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Bibliographie
Index
Utilité de la gestion des conflits
Il est préférable de gérer les conflits plutôt que de les ignorer, de les minimiser, de les laisser traîner. Les conflits sont naturels dans le cadre du travail et il est possible de les traiter de façon constructive.
Le conflit a sa place dans la vie d’une organisation. Une organisation qui se transforme, qui s’adapte à de nouvelles exigences, génère des tensions.
À l’inverse, l’absence totale de conflit devrait nous inquiéter ; elle peut être le signe d’une organisation qui se donne des objectifs de confort, qui ne relève aucun défi, et donc, qui court peut-être un risque.
Un manager doit, à son niveau, savoir gérer les situations difficiles, en particulier celles qui sont génératrices de conflits. Le conflit n’est pas un accident dans l’activité du manager ; il est inséparable de cette activité.
Les confits entraînent souvent une perte de temps et d’énergie ; ils suscitent du mécontentement, du découragement. Ceux qui savent gérer les conflits ont une influence positive ; ils permettent aux équipes d’avoir plus de satisfaction au travail, plus de productivité.
Ce livre vous permet de mieux saisir la nature des conflits et leur dynamique. Avec ces pages, vous allez développer votre capacité à faire évoluer une situation conflictuelle dans un sens positif. Vous allez élargir vos choix de comportements pour parvenir à des relations de travail plus riches.
Ce basic vous aidera aussi à prévenir les conflits inutiles en donnant les clés d’une prévention individuelle et collective. Certaines recommandations sont adressées plus particulièrement aux managers.
1 Pourquoi avons-nous des conflits ?
[ Objectifs ] Clarifier ce qu’on entend par « conflit ». Repérer différentes sortes de conflits, voir sur quoi ils portent. Identifier leurs causes et leurs conséquences.
Chacun d’entre nous est unique, différent des autres ; chacun voit le monde de sa fenêtre et possède son propre point de vue. Pas étonnant qu’il y ait des tensions entre les personnes.
Le conflit résulte de difficultés ou de problèmes non résolus, de besoins non satisfaits. Les causes peuvent être multiples. Nous vous proposons de les identifier.
Ce chapitre va vous aider à appréhender une situation conflictuelle, à comprendre de quel type de conflit il s’agit, quelle est sa nature et sa structure afin d’agir de façon constructive.

Différentes sortes de conflits en entreprise

Les situations de conflit en entreprise
Les conflits entre deux personnes
Un conflit entre deux personnes représente le cas de figure le plus fréquent en entreprise : entre deux collègues d’une même équipe, un membre d’un service opérationnel avec un représentant d’un service fonctionnel, ou encore entre deux managers. Spontanément, deux personnes ont des points de vue différents sur une situation car l’expérience de chacun est subjective. Il convient souvent d’élargir l’analyse au-delà des deux personnes en conflit, car elles travaillent dans un contexte, dans une organisation, qui a des règles et des procédures. Le conflit entre deux personnes peut révéler un dysfonctionnement collectif avec des objectifs contradictoires ou des procédures de travail inappropriées.
Certaines entreprises mettent l’accent sur l’autonomie et la responsabilité de chacun, la réussite des objectifs individuels ; cette insistance peut faire perdre de vue le but commun, l’impérieuse nécessité de coopérer.

Incivilité
« Nous travaillons à dix dans un espace ouvert avec des plantes vertes pour seules cloisons. C’est bruyant. La salle de réunion et le coin téléphone sont souvent occupés, donc il faut beaucoup d’autodiscipline pour que l’endroit reste vivable. Je me suis sérieusement accroché avec Paulo, qui parle fort et beaucoup. Mais visiblement, mon confort de travail, c’est le cadet de ses soucis. Les autres existent et il faut en tenir compte, cette idée ne pénètre pas dans son esprit. »
Les incivilités provoquent de vives réactions. Tous n’ont pas la même conception de ce qu’il est normal de faire.
Autre cas de figure : le conflit se trame entre une personne et un groupe ; dans ce cas, il est possible que le phénomène de bouc émissaire soit en jeu. Si quelqu’un est pris comme bouc émissaire, cela signifie qu’il existe probablement un malaise plus profond dans le groupe en question.
Les conflits entre un manager et un collaborateur
Quand le conflit se loge dans la relation hiérarchique manager/managé, les sources du problème peuvent exister à différents niveaux : les pratiques et comportements du manager ; la compétence et le comportement du managé ; leur façon de communiquer et de s’ajuster ensemble. Les sources du problème sont aussi à rechercher dans le fonctionnement collectif, les règles de l’organisation, les habitudes collectives. D’où l’intérêt d’un regard plus global sur la situation qui rend possible le conflit.
En cas de conflit entre un manager et l’ensemble de son équipe, c’est la légitimité du manager qui est en cause, à moins que ce soit une nouvelle version du bouc émissaire. À noter qu’à l’avenir, on considérera de plus en plus que ce sont les membres d’une équipe qui légitiment l’autorité d’un manager ; la nomination par la direction ne suffit plus.

Contestation
« L’entretien annuel avec mon manager a été l’occasion de lui dire mon désaccord. Je conteste l’analyse de mes résultats, car la qualité de ma production dépend étroitement de ceux qui travaillent en amont, et mes résultats ont été détériorés par des défauts de mes fournisseurs. De plus, je conteste les objectifs qu’il me donne, car il se contente de répartir les objectifs que la direction lui impose sans vraiment tenir compte de ce qui est jouable. C’est le système qui n’est pas bon. Le problème que j’ai avec ce manager, c’est qu’il se contente d’appliquer ce qu’on lui dit de faire ; il est incapable d’affirmer une position personnelle. »
Les conflits entre services, entre groupes
Ils sont fréquents dans de nombreuses entreprises où règne un fonctionnement cloisonné, en silo. Chaque service, chaque entité a sa logique propre, distincte de celle des autres. De plus, si un sentiment d’appartenance s’est développé, chaque personne aura à cœur de défendre les intérêts de sa maison. C’est un problème de fonctionnement collectif, de transversalité dans l’organisation.
Deux services peuvent être en tension parce qu’ils se succèdent dans le processus de travail et l’un utilise la production de l’autre pour ces propres réalisations. Un retard, un non-respect des exigences, sont des causes classiques de conflit. Autre cas de figure : un service opérationnel s’oppose à un service fonctionnel du siège (par exemple : service qualité, contrôle de gestion, administration du personnel) ; il est fréquent que les services opérationnels soient touchés par de multiples exigences des fonctionnels, ce qui est une source de tensions quand tout ce qui est exigé ne peut pas être réalisé.

Logiques divergentes
« Dans notre usine de production, nous recevons des injonctions des directions fonctionnelles : les exigences de la direction de la qualité, des ressources humaines, sans compter la participation aux projets transversaux. Tout cela est justifié, sauf que, matériellement, nous ne pouvons répondre à toutes ces demandes. Donc nous choisissons celles qui nous semblent les plus utiles – ce qui génère des tensions. Tenez, le dernier exemple : la direction des achats nous demande de réduire le nombre de fournisseurs afin de réduire les coûts. Dans le même temps, la direction industrielle nous demande de trouver plus de fournisseurs de proximité pour avoir plus de réactivité. Vive les organisations matricielles ! »
Les conflits avec un client
Le client est devenu de plus en plus exigeant. Souvent, il voudrait tout, tout de suite et pour pas cher. Généralement, ce client a peu de doutes quant à son bon droit. La gestion des humeurs du client demande de grandes aptitudes, et il y a parfois de quoi y perdre sa courtoisie.
La situation est délicate pour le personnel en contact avec le client. Il représente l’entreprise, il la personnifie aux yeux du client, y compris dans les moments de tensions. Donc en cas de conflit avec un client, il faut considérer cela comme une affaire sérieuse, mais pas comme une affaire personnelle. De nombreuses entreprises proposent une formation aux salariés en contact avec les clients pour gérer le mécontentement éventuel.

Bonnes pratiques : bien réagir face à un client mécontent Écouter soigneusement ce que le client vous dit ; observer ce qu’il exprime par son attitude. Questionner pour comprendre le problème et évaluer l’importance que cela a pour le client. Reformuler la réclamation du client, les faits qui posent problème. Reformuler aussi les sentiments exprimés (déception, colère, inquiétude, etc.). Présenter les excuses de l’entreprise. Montrer que vous attachez de l’importance à la situation. Exprimer vos intentions, expliquer ce que vous allez faire pour étudier ou supprimer le problème ; préciser les suites. Remercier le client d’avoir donné cette information et d’aider à éliminer durablement ce genre de problème.
La plupart des incidents qui peuvent se produire sont dûs à des insuffisances dans l’organisation de l’entreprise, soit parce qu’on n’a pas prévu les cas exceptionnels, soit parce que la promesse de l’entreprise manquait de clarté. Tout mécontentement mérite d’être analysé pour éliminer les sources d’incidents. La gravité d’un incident peut être complètement modifiée dans l’esprit du client selon la façon de prendre en charge et de traiter le problème. L’image de l’entreprise peut sortir renforcée d’une situation problématique qui a été très bien réglée.
Les conflits avec un partenaire, un fournisseur
Cette catégorie de conflit n’occupe pas une grande place dans l’entreprise, car le rapport de force est tel que le donneur d’ordre se donne raison et peut assez facilement changer de fournisseur ; ce dernier le sait bien. Les clauses des contrats protègent ceux qui les rédigent ; c’est bien souvent le client donneur d’ordre qui rédige le contrat.
Les conflits sociaux
Les conflits sociaux sont délicats à analyser, car ils correspondent à de multiples acteurs ou groupes d’acteurs ; chaque catégorie a des intérêts, des enjeux, des contraintes. La dimension idéologique peut être présente ; la personnalisation des relations également. Il faut parfois être au courant de la généalogie du conflit pour comprendre les stratégies, les alliances et les blocages.
Notre contexte français se caractérise par une certaine culture du conflit social. Cette culture du conflit social a l’avantage de permettre à certains d’exister intensément en période de crise et ainsi de justifier leur rôle. Certains ont besoin du conflit, du rapport de force, pour que leur existence soit reconnue. La politique sociale et le dialogue social sont les deux voies pour prévenir le conflit social, à condition d’ouvrir ce dialogue avec l’ensemble des acteurs sociaux et non pas uniquement avec les partenaires « représentatifs ».

À la source des conflits
L’affrontement
Le conflit est un antagonisme, un affrontement entre deux ou plusieurs personnes. Une situation fréquente : deux personnes ont une divergence de vue, cela crée une tension, qui peut déboucher sur un affrontement avec blocage de la relation, pouvant conduire à une explosion. On constate une dégradation liée à un différend non traité.
Différend : les personnes ont des positions divergentes vis-à-vis de la situation ; la volonté d’aboutir ensemble existe encore.
Affrontement : Il y a antagonisme ; l’opposition entre les personnes évolue vers un rapport de force.

Du différend à l’affrontement



Un conflit est fréquemment traité par la fuite du problème ou par l’imposition d’une solution par une des parties en présence. Il est donc important de comprendre ce qui génère des conflits pour avoir une réaction appropriée.
Le malentendu
Contrairement à ce que l’on peut croire, le désir de communiquer est naturel, mais la capacité à communiquer ne l’est pas du tout. Cette contradiction entre le désir et la capacité est source de nombreuses frustrations.
Une source de conflits est donc le malentendu. Expression admirable qui montre que les désaccords sont souvent une question d’écoute. Au XVII e siècle, on disait, pour exprimer à quelqu’un qu’on l’avait compris : « Je vous entends. »
Quand deux personnes se rencontrent à un instant « t », il faut se rendre compte que ce qui essaie d’entrer en contact, ce sont deux cerveaux avec chacun 12 à 14 milliards de neurones connectés entre eux de façon unique par la culture, l’éducation, l’expérience, le caractère, etc. Quand on sait que les problèmes majeurs des ordinateurs sont les interfaces, on comprend mieux quelles difficultés de vocabulaire, de tournure d’esprit, de façon de penser, ces deux cerveaux vont rencontrer. Au fond, au lieu de s’étonner qu’il y ait tellement de malentendus, il faudrait s’émerveiller que, malgré tout, les humains réussissent à communiquer.
Les non-dits
Dans la relation entre deux personnes, il y a généralement des domaines où l’accord est bien identifié ; il peut aussi exister des zones de désaccords explicites. Mais il y a parfois une importante zone de flou, de non-dits.
Cela représente une source potentielle d’interprétations et de conflits. Il existe du flou sur les attentes réciproques, sur ce qu’il convient de faire, sur qui fait quoi, « cela va sans dire ». On croit que les choses vont de soi, mais ce n’est pas le cas.
Une source de conflits : les non-dits. On ne pense pas ou on n’ose pas dire les choses au bon moment.
Et s’il y a des insatisfactions, on n’en parle pas, on suppose que l’autre se rend compte des effets produits par son action, « inutile d’en rajouter ».
Un désaccord ouvert est moins nuisible qu’un conflit larvé. Un problème ignoré est un problème amplifié.

Accord et désaccord 1


La confusion entre besoin et solution
L’origine d’un différend se situe souvent dans la confusion entre un besoin et une solution, puis dans la rationalisation destinée à justifier sa position, et enfin dans l’attitude d’intolérance croissante.
A a un besoin et il a imaginé une solution pour le satisfaire qui se trouve bloquée par B, ce qui est source de frustration. La situation va se dégrader de plusieurs façons : A va s’encombrer de raisonnements justificatifs qui, petit à petit, vont occulter son besoin profond. La solution va faire passer au second rang le besoin lui-même (surtout si le besoin est peu avouable). On en vient à confondre raison profonde et rationalisation. En même temps, l’attitude de A devient intolérante. Au début, il dit : « On pourrait faire cela » ; puis : « On devrait faire cela » ; ensuite : « Il n’y a qu’à faire cela » ; et enfin : « Il n’y a que cela à faire. » Arrivé ici, A est en situation bloquée. Il ne connaît plus lui-même très bien son besoin. Les fausses justifications cachent son besoin de départ. Au même moment, B est bloqué par tel comportement de A. Le même processus va se produire en lui et B va arriver à une solution aveugle, bloquée, entachée des mêmes insuffisances. Et les deux solutions sont inconciliables. Or, les besoins d’origine sont souvent conciliables.


Les exigences, sources de tensions
Des désaccords peuvent porter sur plusieurs thèmes concernant la bonne marche d’une organisation. Désaccord sur les faits, sur l’état de la situation, si les personnes ne disposent pas des mêmes informations ou n’ont pas accès aux mêmes sources. Désaccords concernant les buts : objectifs différents ou opposés, rejet d’objectifs imposés sans consultation préalable. Désaccords sur le choix des actions à engager pour atteindre des objectifs de performances en qualité, coûts, délais. Désaccords sur le partage des ressources pour mener les actions. Désaccords sur les comportements, les méthodes employées, sur les modes de décision. Désaccords sur la façon dont certains respectent leurs engagements. Désaccords concernant les valeurs, la manière d’exercer le pouvoir, l’atteinte à des valeurs individuelles ou collectives (respect des personnes, sens du client, etc.).
Ces types de conflits sont très productifs s’ils sont correctement gérés. Ils peuvent être l’expression d’un haut niveau d’exigence. Ils contribuent à faire progresser l’ensemble de l’organisation.
L’affrontement de logique
Dans une organisation, différents services ou départements sont porteurs d’une logique qui leur est propre. Le siège a une vue différente du terrain, le marketing n’a pas la même logique que la production, etc.
Il y a là une source de conflits importante si les objectifs donnés semblent contradictoires, si chacun s’enferme dans sa logique propre et défend son territoire sans souci d’une performance globale de l’organisation. Il est naturel qu’il y ait des tensions entre des acteurs qui n’ont pas les mêmes rôles et les mêmes positions. Il faut parvenir à conjuguer les logiques différentes et non les opposer.
Il arrive que la communication s’enlise dans l’indifférence : on ne cherche plus à communiquer, soit parce qu’on a constaté que cela ne sert à rien, soit parce qu’on ne veut pas subir l’agressivité d’autrui. Cette attitude se traduit par des comportements passifs.
Il arrive que les désaccords se nourrissent de préjugés : « Les fonctionnels ne comprennent rien ! » ; « C’est un informaticien, c’est tout dire... » ; « Les gens des méthodes feraient bien de revenir un peu en fabrication. » Ce refus de comprendre entraîne des comportements agressifs.
Les conflits de personnes
Dans ce dernier cas de figure, le conflit vise la personne de l’interlocuteur, avec du mépris, des attaques personnelles, des agressions verbales. De tels conflits sont très destructeurs, ce qui n’est pas nécessairement le cas des conflits qui ont un objet extérieur.

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