Devenez un manager agile
113 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Devenez un manager agile , livre ebook

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
113 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description


Manager avec agilité, c’est renforcer le collectif, rendre autonome ses collaborateurs et les responsabiliser, fédérer autour du sens… À l’heure de la transformation digitale généralisée, ce management devient indispensable pour favoriser la réactivité des équipes en les adaptant à un environnement volatil et fortement concurrentiel. Ce BASIC donne au manager les moyens d’agir pour faire évoluer sa posture managériale :



- Savoir faire face à la transformation digitale.


- Développer son agilité.


- Créer un environnement favorable à l’agilité.


- Adopter les outils du manager agile.



Le manager agile : un temps d’avance


 


1. Faire face à la transformation digitale


Digital : de quoi parle-t-on ?


Pourquoi digitaliser les processus ?


Quelles opportunités liées aux outils numériques ?


Les modèles économiques qui bouleversent les organisations traditionnelles


 


2. Quels impacts sur votre organisation ?


La conjonction avec le changement des attentes au travail des nouvelles générations


Les organisations traditionnelles bousculées


 


3. Relever les nouveaux défis du management


Changer de logiciel managérial


Relever les nouveaux défis


Ce qui ne change pas : les invariants de la transformation du management


 


4. Développer son agilité


Le manager agile


Les composantes de l’agilité managériale et comportements attendus


L’état d’esprit du manager agile


 


5. Constituer un collectif agile


Combler le vide du collectif !


Forming, Storming, Norming, Performing


Influence et contribution


Organiser le collaboratif au travail


 


6. Créer un environnement favorable à l’agilité


Coacher et développer


Agir sur l’environnement plutôt que sur les individus


Briser la glace en cas d’urgence : mon organisation n’est pas mûre


 


7. Adopter les outils du manager agile


Les outils de l’alignement des équipes


Les opportunités technologiques du manager digital


Questionner ses modes de management


 


Faites le point sur votre lecture


Lectures complémentaires


Index


Comment accéder aux compléments en ligne


Dans la même collection


 

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 21 février 2019
Nombre de lectures 6
EAN13 9782212350210
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0424€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Luc Tardieu est spécialiste des organisations et de la transformation managériale. Il accompagne de façon opérationnelle de grands groupes dans l’évolution de leurs pratiques managériales.
Il est actuellement directeur au sein du groupe Julhiet Sterwen où il anime l’équipe de conseil en leadership. Passionné par les nouvelles formes d’organisation et leur impact sur le management, il intervient régulièrement sur le management agile, l’innovation managériale et le feedback.
Manager avec agilité, c’est renforcer le collectif, rendre autonome ses collaborateurs et les responsabiliser, fédérer autour du sens… À l’heure de la transformation digitale généralisée, ce management devient indispensable pour favoriser la réactivité des équipes en les adaptant à un environnement volatil et fortement concurrentiel. Ce BASIC donne au manager les moyens d’agir pour faire évoluer sa posture managériale : Savoir faire face à la transformation digitale. Développer son agilité. Créer un environnement favorable à l’agilité. Adopter les outils du manager agile.
Luc Tardieu
Devenez un manager agile
Réussir avec la transformation digitale
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Ouvrage recommandé par :
Une collection dirigée par Didier Noyé
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2019
ISBN : 978-2-212-56978-0
Sommaire
Le manager agile : un temps d’avance
1. Faire face à la transformation digitale
Digital : de quoi parle-t-on ?
Pourquoi digitaliser les processus ?
Quelles opportunités liées aux outils numériques ?
Les modèles économiques qui bouleversent les organisations traditionnelles
2. Quels impacts sur votre organisation ?
La conjonction avec le changement des attentes au travail des nouvelles générations
Les organisations traditionnelles bousculées
3. Relever les nouveaux défis du management
Changer de logiciel managérial
Relever les nouveaux défis
Ce qui ne change pas : les invariants de la transformation du management
4. Développer son agilité
Le manager agile
Les composantes de l’agilité managériale et comportements attendus
L’état d’esprit du manager agile
5. Constituer un collectif agile
Combler le vide du collectif !
Forming, Storming, Norming, Performing
Influence et contribution
Organiser le collaboratif au travail
6. Créer un environnement favorable à l’agilité
Coacher et développer
Agir sur l’environnement plutôt que sur les individus
Briser la glace en cas d’urgence : mon organisation n’est pas mûre…
7. Adopter les outils du manager agile
Les outils de l’alignement des équipes
Les opportunités technologiques du manager digital
Questionner ses modes de management
Faites le point sur votre lecture
Lectures complémentaires
Index
Comment accéder aux compléments en ligne
Dans la même collection
Remerciements
Le management agile est un vaste sujet, et écrire un ouvrage est toujours une œuvre collective tant il est difficile de démêler les contributions de chacun par une idée, un angle différent, une source... Un grand merci à Benoît Plouvier pour son apport constant et passionnant sur la dynamique collective, à Moez Ben Dhahbi pour nos échanges fructueux sur l’agilité et ses impacts, à Vincent Richeux pour ses éclairages toujours subtils sur l’influence et la résilience, à Marc Roure pour nos échanges toujours ouverts et enrichissants. Merci aussi aux 8 ou 9 000 managers rencontrés qui, chacun à leur façon, m’auront fait comprendre les différentes facettes de l’agilité managériale. Merci enfin à Julhiet Sterwen de m’avoir offert un cadre de sens et d’engagement pour écrire ce livre et à Guillaume Bertrand et Didier Noyé d’Eyrolles de m’avoir accompagné dans le processus d’écriture.
Le manager agile : un temps d’avance
Devenir un manager agile, c’est emprunter la route des nouvelles pratiques au travail. Le monde des entreprises bouge sous l’effet des nouvelles organisations, des opportunités technologiques, des évolutions des attentes au travail. Les managers sont de plus en plus bousculés par ce nouveau monde dans lequel les repères hiérarchiques s’effacent, les murs entre les silos s’effritent, les frontières de l’organisation s’amenuisent.
À l’aide de cet ouvrage, vous pourrez évaluer où vous en êtes sur la question digitale ainsi que sur le management, et trouver les outils pour faire évoluer vos pratiques. À l’aide des conseils, des grilles de lecture et des éléments pratiques, vous pourrez vous adapter aux nouvelles attentes de vos collaborateurs et prendre un temps d’avance sur l’évolution de votre entreprise. En adoptant de nouvelles pratiques, les managers contribuent à faire évoluer leur organisation et impulsent à la fois plus d’efficacité et d’engagement dans leurs équipes.
1 Faire face à la transformation digitale
[ Objectifs ] Faire le point sur votre compréhension de la transformation digitale. Évaluer vos pratiques. Comprendre la complexité du monde qui vous entoure.
Nous percevons tous que le monde des organisations change à grande vitesse depuis peu. Ces transformations sont multiples, complexes, elles s’accompagnent d’un langage nouveau (« disruption », « start-up », « Gafa », etc.), si bien qu’il est parfois difficile d’y voir clair. Ce chapitre est une invitation à faire du tri : dans les transformations à l’œuvre d’abord avec la conviction que ce qui est bien compris est souvent mieux géré, dans vos pratiques aussi, car cet ouvrage se veut d’abord une aide concrète pour les faire évoluer.
Les pages qui suivent ont vocation à vous aider à mieux comprendre les transformations et la manière dont elles impactent votre activité : la transformation des processus, des pratiques de travail et des modèles d’activité. Comprendre que le digital impacte la vie économique sous ces trois angles, c’est déjà faire un premier pas pour mieux comprendre.
Les trois volets de la digitalisation pour les organisations
Digital : de quoi parle-t-on ?
Lorsque l’on parle de digitalisation, terme en vogue, on couvre en réalité des aspects très hétérogènes liés au digital : les nouveaux outils de travail, la digitalisation des processus, et les nouveaux acteurs qui appuient leur modèle économique sur le digital. Les nouveaux outils de travail simplifient certaines manières de travailler avec la visioconférence, les réseaux sociaux, le partage de documents, la conversation instantanée, etc. Pour l’essentiel, il s’agit de solutions liées au poste de travail. La digitalisation des processus automatise des saisies manuelles, recoupe les informations, favorise l’interaction avec les clients et les parties prenantes. Les ERP, CRM et autres solutions permettent de créer une interaction plus sûre, plus efficace, et plus fluide autour d’un processus identifié. Les modèles économiques digitaux et les nouvelles activités économiques dont le point pivot est digital : plateformes, diffusion de contenu financé par les annonceurs. Ainsi, à l’image des GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) qui prennent une place croissante, on trouvera un grand nombre de nouveaux acteurs tous secteurs confondus : depuis l’utilisation de la blockchain pour gérer les réseaux électriques aux versions digitales des magazines, en passant par les plateformes de mise en relation (Airbnb, Uber, etc.).
À ces évolutions digitales hétérogènes s’ajoutent des changements sociologiques et générationnels qui modifient les attentes au travail. La combinaison de l’ensemble de ces éléments crée un environnement chahuté pour le manager. L’accumulation des changements, leur vitesse, leur nature complexifient fortement les environnements de travail.
Pourquoi digitaliser les processus ?
Êtes-vous concerné ?

Vous avez de nouveaux outils informatiques dédiés à votre métier.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Certaines tâches qu’effectuait votre équipe sont désormais automatiques.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Votre entreprise a créé un portail clients ou usagers pour qu’ils puissent saisir directement leurs informations ou faire des opérations.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous travaillez avec de moins en moins de papier, tout est informatisé.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous travaillez avec beaucoup d’outils différents et mal connectés les uns aux autres.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 à 10 : Vous vivez en 1920 (ou dans un métier très peu touché par l’informatique).
10 à 30 : Votre métier voit quelques transformations arriver, mais c’est encore timide ou incomplet, les grandes transformations sont sans doute devant vous.
30 à 50 : Vous êtes au cœur du sujet, vos processus de travail se digitalisent et vous (ou votre équipe) êtes peut-être inquiet pour le devenir de votre métier.

Analyser les évolutions en cours
Faites le point sur les évolutions en cours dans votre entreprise pour anticiper le moment où vous serez impacté.
Définissez les impacts et partagez-les avec votre équipe, une équipe préparée tôt est une équipe qui adhère plus facilement.
Les bénéfices de la digitalisation des processus
La digitalisation des processus consiste en l’utilisation accrue de systèmes d’information permettant de limiter les actes manuels. Ainsi, les saisies sont reportées sur l’utilisateur, préremplies grâce au croisement des données, l’analyse est en partie automatisée. Cette évolution permet généralement d’opérer plusieurs gains importants : une limitation des erreurs de saisie, de recopies d’information et donc une augmentation de la qualité ; une augmentation de la productivité en transférant des activités humaines qui prennent du temps en activités automatiques quasi instantanées ; une économie sur le nombre de postes. En effet, en automatisant les tâches, la digitalisation permet de limiter le nombre d’actes manuels à faible valeur ajoutée qui sont désormais automatisés.
Digitalisation et clarté des processus
Dans n’importe quelle organisation, en dépit de tous les efforts de clarté, le travail cumule des processus peu clairs, des tâches doublonnées ou délaissées, des vérifications inutiles, etc. La digitalisation des processus va généralement de pair avec une clarification forte du processus de travail. En effet, l’informatique supportant mal le flou de façon générale, on ne pourra digitaliser un processus que s’il est clairement défini. En apportant de la clarté, la digitalisation des processus tend à recentrer chacun sur sa valeur ajoutée.
Digitalisation, autonomie et réactivité face au client
Le digital est un outil majeur de la réactivité face au client. En regroupant les données, en les agrégeant pour mieux servir les clients, les outils digitaux décloisonnent les services et les obligent à se coordonner. Si une vision idéaliste peut y voir un merveilleux monde de partage et de coordination, la réalité nous offre un tableau moins avenant. L’entrechoc des critères de qualité, des priorités différentes, des logiques de travail hétérogènes aboutit pour le manager à un temps considérable passé à résoudre les problématiques internes.
En général, les activités qui ne peuvent être digitalisées efficacement sont de deux ordres : les activités décisionnelles et les activités relationnelles. Pour le comprendre, prenons un service de souscription d’assurances. La digitalisation de la souscription consiste à mettre en place un système de souscription en ligne que l’utilisateur pourra remplir par lui-même, en y décrivant ce qu’il souhaite assurer, ses propres caractéristiques, etc. Dans ce processus, il n’est plus utile d’avoir des guichets de souscription ni des services de réception des dossiers « papier » de souscription. En revanche, certains cas seront flous, et demanderont une interprétation ; certains seront ambigus au regard des critères d’adhésion ; certains demanderont de déroger à la règle avec un geste commercial. Pour exécuter ces activités, aucun système informatique n’est, à ce jour, prêt à remplacer l’être humain. Les activités se reportent donc sur la capacité à décider dans ces situations que les systèmes ne sont pas à même de traiter. De la même manière, la relation avec le client (questions, demandes, etc.) ne pourra pas être assurée par le système informatique seul. Les entreprises qui ont mis en place des chatbots ou des systèmes automatisés ne l’ont fait que pour traiter un premier niveau de réponses. Supprimer totalement le service client se traduirait par une perte en qualité de la relation client. Le besoin relationnel de n’importe quel client en cas de problème ne pourra pas être comblé par des machines.

Évaluer la valeur ajoutée de l’équipe
Face à la digitalisation des processus, interrogez-vous sur la valeur ajoutée de votre équipe. En général, l’équipe apporte de la valeur dans : les activités décisionnelles : décisions concernant des dossiers ambigus, des gestes commerciaux, des cas complexes, ou l’évaluation des risques ; les activités relationnelles : relation client, vente, support, SAV, etc.
Amenez votre équipe à prendre des décisions, à développer une qualité relationnelle plutôt qu’à saisir, vérifier, ou recopier.
Quelles opportunités liées aux outils numériques ?
Utilisez-vous des outils numériques au travail ?

Vous disposez de solutions de conversation instantanée.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous avez des espaces virtuels partagés mieux organisés qu’un lecteur partagé.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous disposez de solutions sur mobile pour accéder à vos documents.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Les salles de votre entreprise sont équipées pour faire des vidéoconférences.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous utilisez des applications mobiles pour vous coordonner avec vos collègues (notes, projets, etc.).
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 à 10 : Votre entreprise est nettement en retard en équipements et usages numériques (ou votre patron vit en 1920).
10 à 30 : Votre entreprise a mis en place des initiatives, et les usages des outils au travail commencent à bien s’implanter.
30 à 50 : Vous êtes dans une entreprise moderne, équipée, vous bénéficiez d’opportunités pour travailler efficacement grâce au digital.
L’impact des outils sur le rythme de travail
Les nouveaux outils de travail, l’e-mail en particulier, ont considérablement accéléré la vie des organisations. Les 78 e-mails reçus par jour 1 , une boîte e-mail consultée 36 fois par jour en moyenne, sont des changements majeurs comparés aux courriers ou aux fax. Le digital a introduit une multiplicité d’outils au poste de travail qui accélèrent la communication et exigent une forte réactivité. Là où il était normal d’attendre une semaine pour obtenir une réponse à un courrier, nous attendons parfois difficilement 24 heures pour la réponse à un e-mail.
Les outils comme vecteurs d’efficacité
Les outils au poste de travail sont des vecteurs d’efficacité considérables. Prenons le temps d’un tour d’horizon pour comprendre comment les outils digitaux affectent notre vie et celle des collaborateurs.
Les outils de communication . L’e-mail, la messagerie instantanée, la vidéoconférence, les conférences téléphoniques permettent de multiplier les canaux de communication en fonction de l’usage adapté : l’e-mail pour ce qui doit laisser une trace, la messagerie pour les informations rapidement obsolètes, etc.
Les outils d’idéation : les plateformes de génération d’idées, les outils d’animation d’équipe, les plateformes d’innovation, etc.
Les outils de partage ou de collaboration. Les disques durs partagés, les réseaux d’entreprise, les communautés virtuelles, les espaces collaboratifs, les plateformes d’idées (etc.) permettent de travailler à plusieurs et de partager efficacement l’information de façon organisée et simple.
Les outils de coordination . Les outils de gestion de tâches, de gestion de projets, de répartition d’actions, de planification de dates communes permettent de développer une coordination plus fluide, sans documentation lourde ou envoi incessant (nous reviendrons en détail sur ces outils au chapitre 7 ).

Évaluer les outils de l’entreprise
Listez les outils disponibles dans votre entreprise et triez-les par fonction. Identifiez leurs usages possibles pour votre équipe. Définissez un premier point d’amélioration avec votre équipe, et efforcez-vous de tirer le maximum de ce qui vous est offert.
Les modèles économiques qui bouleversent les organisations traditionnelles
Parlez-vous « business model » ?

Pour vous Uber, Airbnb, Amazon sont l’avenir, ils offrent de nouvelles manières de faire plus efficaces.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous avez lu des articles ou des ouvrages sur les nouveaux modèles économiques.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous parlez « digital », vous êtes à l’aise sur le big data, la plateformisation et parlez « start-up » couramment.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous avez vu émerger dans votre métier de nouveaux acteurs qui travaillent de façon radicalement différente.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vous connaissez des méthodes propres au monde digital et vous les avez déjà utilisées.
Pas du tout Tout à fait
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 à 10 : Votre éducation dans le domaine des nouveaux modèles économiques est à faire, un détour par quelques ouvrages dédiés à la question serait utile (postérieurs à 1920).
10 à 30 : Vous avez une vague connaissance de ces notions, vous vous intéressez au sujet, car vous sentez qu’il pourrait vous concerner un jour.
30 à 50 : Vous êtes aux premières loges de la transformation en cours, vous suivez tout cela avec intérêt, vous êtes concerné à court terme.
Des modèles disruptifs
Le digital coïncide avec l’émergence de nouveaux modèles économiques. Ces modèles sont à la fois la cause et la conséquence des bouleversements du marché : la cause, car ils créent des disruptions très fortes dans l’activité des organisations, et la conséquence, car ils se développent souvent sur la base des nouvelles opportunités offertes par le digital.
Ces nouveaux modèles économiques créent une réaction parfois alarmée dans les grandes organisations. La vitesse à laquelle ces entreprises arrivent sur le marché, le niveau de différenciation avec l’offre existante créent un changement radical dans la donne économique sur un marché. Avec l’arrivée de Airbnb, les chaînes hôtelières classiques ont mis un temps certain avant de réagir avec parfois trois ou quatre ans de retard.
Quelles caractéristiques ?
Ce qui caractérise ces nouveaux modèles économiques est difficile à définir. La plupart du temps, ils regroupent plusieurs caractéristiques :

  • Accueil Accueil
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • BD BD
  • Documents Documents