Réussir l entretien professionnel et l entretien de performance
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Description


Format poche à l'italienne



L'entretien professionnel est une occasion d'échanger sur son parcours, son projet professionnel, sur les possibilités qui sont ouvertes. Il est devenu obligatoire tous les deux ans, avec des règles précises à respecter.



L'entretien de performance ou entretien annuel permet de faire le bilan de l'année passée, de préparer l'avenir avec les objectifs de la prochaine période. C'est une situation d'écoute et de dialogue à propos du travail. Parfois controversé, mal vécu, il peut tomber dans le formalisme au lieu d'être un échange stimulant. De nouvelles formes d'entretien se mettent en place progressivement.



Ce BASIC est un condensé des meilleures pratiques pour réussir ces deux entretiens :




  • Comment préparer ces entretiens ?


  • Quelles postures adopter en tant que manager ?


  • Comment faire de ces entretiens des temps forts de management ?


  • Comment gérer les situations délicates ?



Deux sortes d’entretiens pour progresser



Première partie : l’entretien professionnel

1. L’entretien professionnel : les bases

2. La formation, le développement professionnel

3. La préparation de l’entretien

4. Le déroulement

5. Les suites à donner

6. Les situations délicates



Seconde partie : l’entretien de performance

7. L’entretien de performance : les bases

8. La préparation de l’entretien

9. La conduite de l’entretien

10. Les suites de l’entretien

11. Les situations délicates

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 25 mai 2017
Nombre de lectures 29
EAN13 9782212088687
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0021€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

L’entretien professionnel est une occasion d’échanger sur son parcours, son projet professionnel, sur les possibilités qui sont ouvertes. Il est devenu obligatoire tous les deux ans, avec des règles précises à respecter.
L’entretien de performance ou entretien annuel permet de faire le bilan de l’année passée, de préparer l’avenir avec les objectifs de la prochaine période. C’est une situation d’écoute et de dialogue à propos du travail. Parfois controversé, mal vécu, il peut tomber dans le formalisme au lieu d’être un échange stimulant. De nouvelles formes d’entretien se mettent en place progressivement.
Ce BASIC est un condensé des meilleures pratiques pour réussir ces deux entretiens : Comment préparer ces entretiens ? Quelles postures adopter en tant que manager ? Comment faire de ces entretiens des temps forts de management ? Comment gérer les situations délicates ?

Didier Noyé est un expert dans le domaine des ressources humaines et du management ; il est membre de la Faculty CrossKnowledge. Il a mis en place des dispositifs d’entretien dans de nombreuses entreprises. Ce livre est nourri d’une expérience collective ; il a été influencé par le travail fait avec Jacques Piveteau qui a été un précurseur pour les formations aux entretiens.
Didier Noyé
Réussir l’entretien professionnel et l’entretien de performance
Préparer, conduire les échanges, assurer le suivi
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Une collection dirigée par Didier Noyé
Maquette et mise en pages : Florian Hue
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2017
ISBN : 978-2-212-56642-0
Sommaire

Deux sortes d’entretiens pour progresser
Première partie : l’entretien professionnel

1. L’entretien professionnel : les bases
Les grandes caractéristiques
GPEC, employabilité : arrêt sur image

2. La formation, le développement professionnel
La compétence en question
La formation
Le plan de développement professionnel

3. La préparation de l’entretien
Préparation par le manager
Préparation par le collaborateur

4. Le déroulement
Phase 1 – Introduire l’entretien
Phase 2 – Faire le point sur le parcours et les compétences
Phase 3 – Échanger sur le projet professionnel
Phase 4 – Préparer le plan de développement professionnel
Phase 5 – Conclure l’entretien

5. Les suites à donner
Rédaction du compte rendu final
Décisions et actions
Évaluation de votre connaissance de l’entretien professionnel

6. Les situations délicates
Mise en cause de la démarche
Attitude du salarié
Seconde partie : l’entretien de performance

7. L’entretien de performance : les bases
Ce qu’est l’entretien de performance
L’appréciation de la performance
Revivifier l’entretien face aux critiques

8. La préparation de l’entretien
Préparer le contenu de l’entretien
Se préparer soi-même

9. La conduite de l’entretien
Phase 1 – Lancer l’entretien
Phase 2 – Commencer l’entretien par le bilan de la période écoulée
Phase 3 – Organiser la période à venir (les objectifs)
Phase 4 – Échanger sur les orientations
Phase 5 – Conclure l’entretien

10. Les suites de l’entretien
Suite individuelle
Suite à un niveau collectif
Évaluation de la pratique de l’entretien de performance

11. Les situations délicates
Vous avez l’initiative
Votre collaborateur prend l’initiative
Exploitation des grilles d’auto-évaluation
Bibliographie
Index
Deux sortes d’entretiens pour progresser
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel est avant tout une occasion d’échanger sur son parcours, sa vie professionnelle, ses expériences, les possibilités qui sont ouvertes. C’est un temps protégé pour parler de ses projets et de ses orientations. C’est le moyen de continuer de progresser dans son activité professionnelle.
Le but est d’identifier ensemble des actions de développement des compétences utiles pour le projet professionnel du collaborateur et convergentes avec les besoins de l’entreprise. La finalité est de responsabiliser le salarié en le rendant acteur de son évolution professionnelle. Cet entretien pourrait s’appeler un entretien de développement professionnel (car en fait, tous les entretiens où l’on parle du travail sont des entretiens professionnels).
La nouveauté récente est que cet entretien est devenu obligatoire tous les deux ans, avec des règles précises à respecter. Ce type d’entretien existait déjà dans certaines entreprises. Considérant que c’était une bonne chose, l’État, qui nous veut du bien, l’a donc rendu obligatoire et a prévu des sanctions au cas où les règles ne seraient pas respectées. Espérons que cette réglementationite aiguë ne va pas tuer ce qui était une bonne idée au départ.
L’entretien de performance, ou entretien annuel
L’entretien de performance porte différents noms dans l’entreprise : très souvent on parle d’entretien annuel d’évaluation, ou encore d’entretien d’appréciation du personnel, d’entretien de progrès... Ce type d’entretien existe depuis de nombreuses années dans de multiples entreprises. Il poursuit plusieurs buts : être une occasion d’écoute, de dialogue à propos du travail, faire le bilan de l’année passée en appréciant la réalisation des objectifs, préparer l’avenir avec les objectifs de la prochaine période, échanger sur les besoins de formation et le développement professionnel.
Au-delà de l’évaluation des résultats et de la préparation de la période à venir, cet entretien a pour finalité de rendre le salarié acteur du bilan et de la réflexion sur les objectifs. Ce dialogue avec le manager doit permettre de mieux prendre en compte les aspirations du collaborateur pour bien travailler ensemble.
Cet entretien annuel est remis en question. Il est parfois mal vécu par le manager et son collaborateur. Il peut tomber dans le formalisme, il peut être source d’anxiété et de démotivation au lieu d’être un échange riche et stimulant. De nouvelles formes d’entretiens se mettent en place progressivement. Nous verrons lesquelles.
La désignation d’ entretien annuel d’évaluation ne convient plus tout à fait car on observe que le rythme annuel n’est pas toujours pertinent. Le salarié a besoin de points périodiques tout au long de l’année. De plus, l’accent est moins mis sur l’évaluation que sur l’accompagnement et la préparation de l’avenir, afin d’avoir toutes les chances de progresser et de réussir.
Comparaison des deux types d’entretiens
L’entreprise est un lieu où, bon gré mal gré, doivent s’intégrer deux sortes de besoins : les besoins individuels et les besoins de l’organisation. Le rôle du management est de favoriser cette intégration qui n’est pas donnée spontanément, mais qui est possible.
L’entretien professionnel et l’entretien de performance y contribuent tous les deux de façon assez différente. Ces deux entretiens diffèrent par leurs finalités, par leur contenu, par leur dimension juridique, par la posture du responsable qui les conduit.
Les deux types d’entretiens
Entretien professionnel
Entretien de performance
Finalités
Rendre le salarié acteur de son parcours professionnel. Aider le manager à développer les compétences de son équipe. Inciter l’entreprise à anticiper les évolutions.
Dialoguer à propos du travail. Faire le bilan de la période écoulée, apprécier la contribution apportée. Définir des objectifs, préparer la période à venir.
Fréquence
Tous les deux ans, au minimum.
Souvent annuelle, parfois plus réduite.
Échelle de temps
Moyen et long terme.
Période passée, période à venir.
Origine
Dispositif obligatoire exigé par la loi.
À l’initiative de l’entreprise.
Politique de l’entreprise
L’entretien professionnel contribue au développement des compétences et de l’employabilité.
L’entretien de performance est une composante du management de la performance.
Logique
Logique montante : le collaborateur prend en main son projet personnel ; il l’exprime et se fait aider pour le mettre en convergence avec les besoins de l’entreprise.
Logique descendante : le manager déploie les objectifs de la direction ; il apprécie les résultats au nom de la direction.
Posture requise pour le manager
Écoute, facilitation, information , conseil .
Écoute, facilitation, évaluation , courage .
Mots clés
Employabilité, orientation, formation, évolution professionnelle.
Performance, évaluation, conditions de travail, progrès.
Des postures différentes pour conduire l’entretien
Les deux entretiens mobilisent des comportements qui facilitent la communication et la compréhension mutuelle : écoute active, empathie, questionnement, reformulation.
Mais dans l’entretien professionnel, le manager va être davantage centré sur la personne, ses besoins, ses aspirations, sa trajectoire personnelle, ses talents, son projet. Il joue son rôle en favorisant l’expression des souhaits et en incitant le collaborateur à conduire sa barque. Il a aussi un rôle d’information et de conseil en expliquant quelles sont les perspectives d’évolution du métier. Il n’est pas en position d’évaluation.
L’entretien de performance est plus dans l’esprit d’une co-construction ; on se met d’accord sur une évaluation partagée des réalisations, sur des objectifs convenus, sur un plan d’action pour l’avenir immédiat. Le contrat de travail s’enrichit d’une sorte de contrat de performance. Dans certains cas, le manager doit assumer un point de vue différent de celui du collaborateur, ce qui nécessite de faire preuve de courage ; le manager représente l’entreprise et ses exigences.
Un guide pratique pour réussir ces entretiens
Ce livre présente de façon synthétique les points clés pour réussir ces entretiens. Il s’agit d’en faire des temps forts de management, des occasions de faire progresser à la fois le collaborateur, le manager et l’ensemble de l’entreprise. Les deux entretiens décrits sont différents par plusieurs aspects, mais ils ont en commun de s’attacher à faire converger les besoins des collaborateurs et les besoins de l’entreprise pour le succès de tous.
Les conseils proposés dans ces pages sont un condensé des meilleures pratiques, celles des entreprises les plus avancées dans ce domaine. Le manager lecteur de ce livre sera plus à l’aise pour préparer et conduire ces deux types d’entretiens, mais aussi pour en formaliser les comptes rendus dont il faut assurer le suivi. Ce responsable sera armé pour gérer les situations délicates qui peuvent survenir ; il sera vigilant pour éviter les faux pas, les dérives relativement fréquentes que l’on constate en entreprise.
Destiné au manager qui conduit les entretiens, ce guide rendra aussi service au collaborateur soucieux de prendre en main son projet professionnel, ainsi qu’au responsable des ressources humaines chargé de mettre en musique les dispositifs d’entretiens.
La première partie est consacrée à l’entretien professionnel et la seconde à l’entretien de performance.
Première partie : l’entretien professionnel
1 L’entretien professionnel : les bases
[ Objectifs ] Voir le sens et l’intérêt des entretiens professionnels. Repérer les obligations liées à ces entretiens. Comprendre la logique de développement qui constitue le cadre de ces entretiens.
La réussite des entretiens professionnels représente un double défi pour l’entreprise. Il s’agit à la fois de respecter un cadre légal qui est précis et exigeant, mais aussi de montrer à tous les acteurs quel est le sens de ce dispositif.
Pour quelles raisons ce dispositif est-il majeur ? Il est important pour donner des perspectives d’évolution aux collaborateurs ; pour développer le potentiel de chacun dans un esprit de coresponsabilité ; pour préparer les ressources humaines dont l’entreprise aura besoin à l’avenir ; pour anticiper les mouvements d’emploi, prévenir l’inadaptation et renforcer l’employabilité.

Le développement de l’employabilité

Les grandes caractéristiques
Un rendez-vous impératif entre salarié et employeur
Cet entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l’employeur. Le représentant de l’employeur sera le plus souvent le manager direct, mais il peut aussi être un membre de la fonction ressources humaines (RH), un tuteur ou un prestataire extérieur.
L’entretien est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Il donne lieu à la rédaction d’un document dont le salarié recevra une copie.
C’est avant tout pour le salarié l’occasion d’échanger avec une personne sur son parcours, sa vie professionnelle, ses expériences, ses envies et aussi les possibilités qui s’ouvrent à lui.
C’est le moyen de prendre du recul pour continuer de progresser dans son activité professionnelle. C’est un temps protégé pour parler de ses projets, de son orientation. Il ne faut pas manquer cette occasion de prendre en main son avenir professionnel, d’envisager des axes de développement et de formation à moyen et long terme.
Ce dispositif correspond à des obligations légales. Mais il faut surtout le voir comme une situation de dialogue, comme un entretien d’aide : un responsable aide le salarié à faire le point sur sa situation professionnelle ; ce moment sera bénéfique s’il est préparé avec soin et si le salarié participe de façon très interactive.
Les obligations juridiques
Tous les employeurs doivent réaliser tous les deux ans un entretien professionnel avec chaque salarié. Cet entretien doit être distinct de l’entretien d’évaluation. L’entreprise doit garder une trace écrite de l’entretien. L’information sur cet entretien doit être donnée au moment de l’embauche. L’entretien doit aussi être réalisé après une période d’interruption (congé maternité, arrêt longue maladie, mandat syndical...). Si le salarié a refusé l’entretien, il faut pouvoir le prouver. L’entretien est réalisé par un représentant de l’entreprise, le plus souvent le manager du salarié.
Tous les six ans, l’entreprise a l’obligation d’établir un état des lieux du parcours professionnel de chaque salarié. Ce bilan doit prouver que les trois entretiens ont eu lieu au cours des six ans (dates, comptes rendus). De plus, il doit prouver qu’en six ans le salarié a bénéficié de deux des trois mesures suivantes : Avoir suivi au moins une action de formation reconnue comme formation professionnelle continue par la loi, c’est-à-dire avec des précisions sur les objectifs, les prérequis, les moyens pédagogiques, le suivi des présences, l’évaluation. Avoir eu une progression salariale ou professionnelle. Avoir obtenu un élément de certification professionnelle par la formation ou par la validation des acquis de l’expérience, suite à une démarche volontaire du salarié.
Par ailleurs, l’entreprise a pour obligation de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, avec une négociation obligatoire d’un accord d’entreprise pour celles qui ont plus de 300 salariés.
Autre obligation nouvelle : l’entreprise doit informer les salariés qu’ils peuvent faire appel gratuitement à un conseiller en évolution professionnelle (voir à ce sujet le chapitre suivant).
L’entreprise est en tort si elle ne respecte pas ces obligations. Tout ce dispositif fait un peu usine à gaz. Mais soyons positif et considérons que le formalisme demandé est une aide pour provoquer une mise en mouvement collective.
L’entretien professionnel peut être mené par tout représentant de l’entreprise. Dans ce livre, nous mentionnerons le manager direct du salarié car ce sera très souvent lui le représentant de l’entreprise.
Intérêt
Pour le salarié
Avec des entretiens réussis, le collaborateur peut mieux se situer dans son métier. Ses compétences sont reconnues, valorisées. Il se projette dans l’avenir, il se sent responsable de développer ses compétences.
Les points d’amélioration pour mieux maîtriser son poste sont repérés. Les besoins de formation sont identifiés. Un échange porte sur les actions de développement des compétences.
Le collaborateur a reçu des informations utiles sur les évolutions probables qui peuvent affecter son emploi. Il réfléchit à son évolution professionnelle à moyen terme. Il sait comment se faire aider pour préciser son projet professionnel. Il voit l’intérêt d’une formation qui renforce son employabilité.


Pour le manager
Pour le manager, quand c’est lui qui mène l’entretien, l’intérêt est de mieux connaître chaque membre de son équipe, les aspirations et les motivations de chacun. Il va repérer les écarts de compétences au regard du travail, il va identifier des actions pertinentes pour renforcer le professionnalisme. En particulier, il va inciter ses collaborateurs à réfléchir à leur évolution professionnelle et à se mettre en mouvement.
Ainsi, le manager assure son rôle de développeur des ressources humaines de son équipe en renforçant la relation manager/managé. Son intérêt est bien sûr de préparer l’avenir de son unité en tenant compte des évolutions prévisibles et donc des besoins de compétences.
Pour l’entreprise
L’utilité pour l’entreprise va être de disposer d’informations sur les orientations et les envies des salariés. Elle va mieux connaître les besoins de chacun pour définir des priorités, elle va mieux prévoir les ressources qui permettent de développer les compétences.
Elle va mieux articuler le développement des personnes et le développement de l’entreprise. Elle doit en effet s’adapter à un environnement en très profonde transformation. Dans ce contexte, la compétence est un facteur de compétitivité. L’entreprise exerce une vigilance particulière pour les compétences sensibles, c’est-à-dire celles qui sont rares, ou très spécialisées.
De plus, l’entreprise fait de la prévention afin d’éviter d’avoir plus tard des salariés qui n’ont pas évolué, qui sont déclassés et peu employables. Le coût des plans sociaux est nécessairement pris en compte dans une logique de performance.
Les entretiens professionnels et l’enjeu de l’employabilité
L’entreprise doit se transformer en permanence et si l’on ne veut pas créer des gens qui deviennent inemployables, il faut les aider à cultiver leur « savoir évoluer ». Développer l’employabilité, c’est « maintenir et développer les compétences des salariés ainsi que les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d’accéder à un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions favorables 1 ».
Pour entretenir ce « savoir évoluer », quatre types d’actions sont à mettre en œuvre : Des actions d’évaluation : bilan personnel, auto-positionnement, diagnostic. Des actions d’accompagnement pour encourager, susciter une dynamique, orienter. Des actions de formation, de développement professionnel. Des mouvements de mobilité qui ont des effets d’apprentissage.
L’entretien professionnel est un moment d’accompagnement qui doit jouer son rôle dans cette dynamique. L’enjeu de l’employabilité est majeur, car nous sommes entrés dans une période où les mutations technologiques rendent certains métiers obsolètes et en suscitent de nouveaux. On ne peut plus promettre la sécurité de l’emploi, il faut permettre d’évoluer dans son métier ou d’un métier à l’autre.
Une profonde transformation des emplois existants va être provoquée par les innovations en cours : robotique, intelligence artificielle, technologies liées à Internet 2 . Près d’un emploi sur deux a de fortes chances d’être transformé. De nouveaux métiers seront créés.

Disparition de la moitié des métiers
« Le progrès technique fera disparaître d’ici à 2030 la moitié des métiers existants ; et d’abord les métiers à faible niveau de qualification, sans que rien d’équivalent ne les remplace. » Jacques Attali, Vivement après-demain , Fayard, 2016.

GPEC, employabilité : arrêt sur image
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Cette GPEC vise à mieux anticiper les effets sur l’emploi des mutations économiques, technologiques et démographiques au sein de l’entreprise et sur un territoire. Certes, il est utile d’anticiper et de prévoir que dans cinq ans, nous aurons cinq ans de plus et que certains seront à la retraite. De même, on gagne à anticiper l’évolution des activités et des métiers avec ce qui va augmenter, baisser ou disparaître... Cela a donné lieu à des démarches souvent lourdes, qui prenaient du temps, où l’on essayait de détailler l’évolution des emplois et des compétences. Mais on a constaté que les situations évoluaient bien plus vite que ces démarches, celles-ci se révélant d’une efficacité modeste. Il est probablement plus efficace de mettre en place des démarches de développement systématiques de l’employabilité, de mettre tout le monde en mouvement pour stimuler les compétences. Paradoxe : au moment où l’on constate les limites de la GPEC, la loi la rend obligatoire pour les entreprises qui n’en faisaient pas !
Employabilité
La notion d’employabilité correspond à « la capacité pour un salarié à remplir les conditions nécessaires et suffisantes pour se maintenir ou retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise ». Cette définition a été adoptée par le Groupe Lafarge. Dit ainsi, on pourrait croire que c’est uniquement une affaire individuelle, chacun devant devenir l’entrepreneur de soi.
Les travaux d’Alain Finot 3 montrent que l’employabilité ne dépend pas uniquement de facteurs personnels. Le concept est à l’articulation entre les politiques de ressources humaines, le marché du travail, les caractéristiques de l’individu. L’organisation du travail, la politique de mobilité et de formation ont une grande influence sur l’employabilité.
On distingue avec Yves Minvielle 4 trois formes d’employabilité : la capacité à rester dans un emploi : se maintenir à niveau en fonction des évolutions du poste de travail ; la capacité à se déplacer vers des emplois proches ou voisins, souvent dans le même secteur d’activité ; la capacité à changer d’emploi, d’entreprise ou de secteur professionnel, ce qui correspond à une reconversion, un nouveau départ.

Réflexions à partager Il existe un lien entre le développement de l’employabilité et les enjeux de performance. L’entreprise doit identifier les personnes et les groupes vulnérables concernant leur employabilité. Les managers ont un rôle à jouer pour aider les collaborateurs à cultiver leur employabilité. Il convient de passer d’une logique de cible d’emplois et de compétences à une logique d’adaptation permanente. Anticiper en suscitant une dynamique générale plutôt que croire que l’on peut tout prévoir.
Une véritable politique d’employabilité dépasse la logique d’adéquation besoins/ressources de la GPEC. Elle instaure une logique de développement global du potentiel de chacun. Cela signifie que l’on passe d’une démarche de gestion de carrière interne à une démarche de coresponsabilité dans la mobilité interne et externe à l’entreprise. On s’attache ainsi à développer le « savoir évoluer » de la totalité des collaborateurs et on veille à prévenir l’inadaptation.
Sécurisation des parcours
En raison de la forte transformation des activités économiques, les salariés ont des parcours de moins en moins linéaires. Ils doivent s’adapter et faire preuve de flexibilité. Face à cette exigence de flexibilité qui peut être une source de précarité, il convient d’apporter de la sécurité aux salariés ; c’est la fléxisécurité telle qu’elle existe au Danemark. Or, on ne peut pas assurer une sécurité dans un emploi qui resterait stable. D’où l’idée que la sécurité va être dans le parcours de la personne. La sécurité du parcours remplacerait la sécurité dans l’emploi.
La sécurité du parcours signifie que la personne va vivre une alternance de périodes qui sont organisées : période d’emploi, période de formation, action d’accompagnement, séquence de positionnement ou d’évaluation, dans une logique globale de professionnalisation.

Demain, si nous étions tous un peu auto-entrepreneurs ?
« Le monde change et le rapport au salariat aussi. Dans l’ancien modèle, c’était l’organisation qui portait l’employabilité du salarié. C’était elle qui – le plus souvent – décidait de ce que le salarié allait faire, de comment il allait évoluer, qui assurait sa formation et garantissait sa sécurité sur la durée. Dans le modèle qui se dessine peu à peu, c’est le salarié au contraire qui va porter la responsabilité de sa propre employabilité, au fil de contrats successifs ou parallèles, précaires ou non, et de formations, ponctuelles ou qualifiantes. Même encore salarié, il sera l’entrepreneur plus actif de sa propre carrière. Auto-entrepreneur ainsi, en quelques sortes, et quel que soit son statut… ». Nadia Nardonnet, Directrice générale de PerformanSe (éditeur de logiciels d’évaluation des compétences et des talents qui propose des tests psychométriques utilisés par les RH).

[ En bref ] Même s’il existe un certain formalisme à appliquer, il est essentiel de ne pas perdre de vue la finalité des entretiens professionnels : aider à faire vivre un projet professionnel et renforcer l’employabilité des salariés. C’est un rendez-vous majeur pour le salarié, pour son manager et pour l’entreprise. L’entretien professionnel est une rencontre obligatoire. Mais un excès de formalisme peut le tuer si l’on oublie que c’est en premier lieu une occasion de dialogue pour prendre du recul et préparer l’avenir. Chaque collaborateur doit être acteur pour choisir et préparer son orientation. Un indicateur révélateur : si, pendant l’entretien, le collaborateur parle plus de la moitié du temps, c’est le signe qu’il prend son affaire en main et que l’entretien est sur la bonne voie. Le manager direct du salarié a de bonnes raisons de s’impliquer dans le développement de l’employabilité de ses collaborateurs :

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