Activez vos soft skills
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Description


Réussir dans un monde professionnel de plus en plus mouvant passe aujourd'hui par les soft skills, ces compétences "douces" liées aux comportements, aux modes de raisonnement et d'apprentissage. Articulé autour de 10 soft skills essentielles (leadership, conscience de soi. pensée critique, esprit entrepreneurial, apprentissage, résolution de problèmes complexes, créativité, flexibilité, empathie, collaboration), ce BASIC permettra au manager et à tous les collaborateurs de bien comprendre ces nouvelles compétences, pour mieux les adopter :




  • Connaître ces 10 compétences essentielles.


  • Savoir les observer et les reconnaître, chez soi et chez les autres.


  • Apprendre à les développer.


  • Renforcer leur pratique.



Les nouvelles compétences du 21e siècle



1. Introduction aux soft skills

    La place croissante des soft skills en entreprise

    Définir les soft skills

    IDEAc, un modèle pragmatique de soft skills

    Les conditions de développement des soft skills

    Évaluation des soft skills : l’intérêt d’une approche multicritère



2. L’influence – pour entraîner l’autre à agir

    Le leadership

    La conscience de soi



3. La décision – pour agir en environnement complexe

    La pensée critique

    L’esprit entrepreneurial



4. L’efficacité – pour optimiser l’atteinte des objectifs

    L’apprentissage

    La résolution de problèmes complexes



5. L’agilité – pour une adaptation rapide aux changements

    La créativité

    La flexibilité mentale



6. La coopération – pour réussir ensemble

    L’empathie

    La collaboration

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 06 février 2020
Nombre de lectures 6
EAN13 9782212805659
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0450€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Alexandra Didry est docteur en psychologie et directrice R&D chez PerformanSe, éditeur reconnu de tests d’évaluation des compétences. Elle coordonne une équipe de chercheurs en psychologie et un écosystème d’innovation intégrant des spécialistes de la mesure et du développement des compétences.
Conférencière auprès de public RH, elle enseigne également auprès d’étudiants en psychologie/RH et propose des accompagnements suivant une approche cognitive et comportementale.
R éussir dans un monde professionnel de plus en plus mouvant passe aujourd’hui par les soft skills , ces compétences « douces » liées aux comportements, aux modes de raisonnement et d’apprentissage. Articulé autour de 10 soft skills essentielles (leadership, conscience de soi, pensée critique, esprit entrepreneurial, apprentissage, résolution de problèmes complexes, créativité, flexibilité, empathie, collaboration) , ce BASIC permettra au manager et à tous les collaborateurs de bien comprendre ces nouvelles compétences, pour mieux les adopter : Connaître ces 10 compétences essentielles. Savoir les observer et les reconnaître, chez soi et chez les autres. Apprendre à les développer. Renforcer leur pratique.
Alexandra Didry
Activez vos soft skills
Du leadership à la collaboration : les 10 compétences essentielles pour réussir
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com Ouvrage recommandé par :
Une collection dirigée par Didier Noyé
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2020
ISBN : 978-2-212-57323-7
Sommaire

Les nouvelles compétences du 21 e siècle
1. Introduction aux soft skills
La place croissante des soft skills en entreprise
Définir les soft skills
IDEAc, un modèle pragmatique de soft skills
Les conditions de développement des soft skills
Évaluation des soft skills : l’intérêt d’une approche multicritère
2. L’influence – pour entraîner l’autre à agir
Le leadership
La conscience de soi
3. La décision – pour agir en environnement complexe
La pensée critique
L’esprit entrepreneurial
4. L’efficacité – pour optimiser l’atteinte des objectifs
L’apprentissage
La résolution de problèmes complexes
5. L’agilité – pour une adaptation rapide aux changements
La créativité
La flexibilité mentale
6. La coopération – pour réussir ensemble
L’empathie
La collaboration
Lectures complémentaires
Index
Comment accéder aux compléments en ligne
Dans la même collection
Les nouvelles compétences du 21 e siècle
Dans une économie mondiale du savoir en rapide évolution, interconnectée et imprégnée des progrès de l’intelligence artificielle (IA), une gamme nouvelle de compétences semble nécessaire pour s’ajuster à la complexité du monde social et économique. S’il est difficile d’opter pour un scénario d’anticipation, tant l’imprévisibilité est importante, il est possible d’anticiper des mouvements de fond, susceptibles de modifier notre rapport au travail. Ces mouvements nous incitent à prendre aujourd’hui du recul pour penser autrement notre travail de demain : quelle sera notre « valeur humaine singulière » face aux évolutions technologiques touchant notre pratique ? Comment pouvons-nous prendre des décisions éclairées et résoudre des problèmes complexes dans ce flot continu d’informations, qui trouble notre capacité de jugement ? Comment communiquer et influencer autrui dans ce contexte de mise en réseau reliant des communautés virtuelles entre elles ? Comment composer avec nos émotions – bien réelles – pour qu’elles constituent des alliées plutôt que des perturbatrices au travail ?
Dans ce contexte empreint d’incertitude, les questions relatives au sens du travail 1 , en écho au sens de soi , constituent des clés précieuses pour s’ajuster avec plus de sérénité aux mutations.
Les aptitudes dans les domaines interpersonnels et intrapersonnels prennent de plus en plus d’importance. Le poids des compétences traditionnellement attendues par les employeurs, à présent attentifs aux habiletés liées à la flexibilité, au travail d’équipe, à la créativité ou encore au leadership, est remis en question.
Pour s’adapter aux changements, il faut mobiliser un socle de compétences fort et adapté. Il s’agit d’actualiser et de développer nos compétences transversales – nouvellement appelées soft skills .
L’enjeu d’adaptation à ces nouvelles exigences concerne chaque personne – collaborateur ou manager – désireuse de faire évoluer ses compétences au rythme des bouleversements sociétaux. Cette démarche implique une prise de conscience de ces enjeux puis un ajustement « pas à pas » de ses propres compétences, renforcé par une pratique quotidienne dans son contexte professionnel.
Cet ouvrage a pour ambition de vous donner des clés pour mieux comprendre ce que recouvrent les soft skills du 21 e siècle, en quoi elles sont utiles dans votre univers professionnel et personnel et comment les cultiver pour les intégrer à vos habitudes de vie. Si le développement de l’empathie s’envisage autrement que l’apprentissage d’une nouvelle langue, il est possible de cultiver ses compétences, sous certaines conditions qui favorisent leur ancrage à long terme.
Pour vous accompagner dans cette aventure, nous vous proposons un modèle inédit de soft skills, organisé autour de cinq grands domaines de compétences transverses : l’influence, la décision, l’efficacité, l’agilité, la collaboration (modèle IDEAc présenté au chapitre 1 ). À l’intérieur de chaque domaine, nous présenterons les deux soft skills principales et vous donnerons des pistes d’action pour élaborer votre propre plan de progression. En complément, une évaluation de ces compétences, développée par l’éditeur d’outils psychométriques PerformanSe, vous sera proposée pour cibler celles à développer en priorité.

1 . Bernaud et al ., 2019.
1 Introduction aux soft skills
[ Objectifs ] Comprendre la notion de soft skills. Découvrir le modèle IDEAc. Créer un contexte favorable à l’apprentissage des soft skills. Découvrir les outils de mesures des soft skills.
E n moins de dix ans, l’intérêt pour les soft skills a progressé au point que ce concept gagne la scène internationale de l’éducation et de l’emploi et donne naissance à des débats féconds sur les compétences indispensables pour s’adapter aux enjeux du 21 e siècle. Les soft skills, centrées sur les savoir-être et ressources psychologiques individuelles, constitueraient une différentiation majeure pour les entreprises du 21 e siècle, une condition de l’employabilité et de la réussite dans la vie. Mais que recouvrent vraiment ces compétences ? Quels sont leurs effets sur les perspectives professionnelles des jeunes diplômés ? Peuvent-elles (vraiment) se développer ? Comment les évaluer ?
Dans un premier temps, nous définirons la notion de soft skills et le modèle IDEAc comme socle de référence des compétences répondant aux attentes des organisations en matière de fonctionnement humain. Puis nous identifierons les contextes favorables au développement des soft skills et nous ferons le point sur les moyens disponibles pour mesurer ces compétences.
Les compétences professionnelles du 21 e siècle 1
La place croissante des soft skills en entreprise
Les hard skills ne suffisent-elles plus ?
Selon une étude publiée par Dell et l’Institut pour le futur, « 85 % des emplois de 2030 n’existeraient pas encore. » Ce chiffre a plus le mérite de questionner les pratiques que de refléter précisément l’impact de l’IA et de la robotique sur la transformation des métiers. Au cœur d’une stratégie de développement des compétences résideraient la capacité d’adaptation et l’ apprentissage tout au long de la vie . Sur la même ligne, le rapport 2018/2019 de l’APEC évoque une « employabilité continue à cultiver », tandis que le World Economic Forum (2018) précise que le « reskilling » facilite l’employabilité face aux progrès de l’IA.
Dans ce contexte, les compétences professionnelles du 21 e siècle relèveraient moins de l’expérience métier pure ou de compétences techniques que d’aptitudes « humaines » et transversales.
Selon le rapport « New vision for Education » (2016), les soft skills représentent aujourd’hui plus de la moitié du socle des compétences attendues. Les études insistent sur la nécessité de mobiliser un ensemble de ressources personnelles , savoir-être et habiletés sociales pour s’ajuster au monde du travail de demain. Ainsi, les compétences sociales – comme l’empathie, la collaboration –, les compétences adaptatives – comme la flexibilité, la créativité – et certaines aptitudes cognitives – comme la résolution de problèmes complexes ou la pensée critique – seront plus demandées dans les organisations que les compétences techniques spécifiques. L’institut Future of Work met en avant la résolution de problèmes complexes, l’esprit critique et la créativité au rang du top 3 des compétences les plus recherchées au niveau international en 2020.

Quels sont les effets des soft skills sur les perspectives professionnelles à l’âge adulte ?

Dans une étude réalisée par des chercheurs du CEREQ 2 en 2016, un échantillon de diplômés français de Master de différents domaines et filières (école de commerce, écoles d’ingénieurs, universités) a répondu à deux occurrences – en 2000 et en 2014 – à une enquête afin de mesurer l’effet de plusieurs soft skills sur leurs salaires. En contrôlant les variables sociales et scolaires, les résultats montrent que la persévérance , l’ estime de soi , la prise de risque et la communication exercent un effet significatif sur le salaire : ce constat s’applique particulièrement aux emplois les plus qualifiés. Bien que les différences de salaires ne s’expliquent pas uniquement par le niveau de maîtrise des soft skills, les résultats suggèrent toutefois que ces compétences pourraient constituer un élément de distinction pour l’avenir professionnel des jeunes diplômés.
Tandis qu’une prise de conscience semble à présent partagée par les professionnels des ressources humaines sur l’importance de ces compétences, il n’est pas évident que les organisations valorisent ces mêmes compétences dans les faits. Sur le baromètre Lavazza X IFOP 3 du 23 septembre 2019 relatif à la perception des soft skills par les cadres français, les compétences citées comme les plus valorisées dans l’entreprise sont l’adaptation, l’autonomie et l’organisation. Ces mêmes compétences sont mises en avant dans les offres d’emplois françaises, mais il apparaît que l’organisation (la rigueur) soit plus largement valorisée, si l’on se rapporte à l’analyse de données effectuée par l’entreprise Whoz, basée sur près de 300 000 offres d’emplois françaises publiées depuis janvier 2019. Il semblerait donc y avoir un décalage entre la prise de conscience de ces compétences et la pratique effective au sein des organisations. Pourtant, dans le sondage rapporté précédemment, les cadres, principalement les jeunes collaborateurs, estiment que la valorisation des soft skills est un facteur d’attractivité important dans le choix de l’employeur.
Soft skills / hard skills, faut-il les opposer ?
S’il apparaît séduisant d’opposer ces deux facettes, cette vision clivée de la compétence – presque manichéenne – est assez peu pertinente dans la réalité. Le concept de hard skills, renvoyant aux connaissances et compétences spécialisées d’une personne, a longtemps été mis en avant comme agent actif de la performance au travail. Aujourd’hui, ce modèle tend à être remis en question, voire considéré comme inopérant, comme en témoignent les démarches de recrutement sans CV, basées uniquement sur la personnalité ou la motivation des candidats. Mais ce type de démarche exclusif est-il la panacée ? Pas forcément. Dans une étude surprenante d’Artz et al . 4 menée en 2017 auprès de 35 000 employés aux États-Unis et en Grande-Bretagne, les chercheurs se sont intéressés aux compétences techniques des managers, telles qu’appréciées par les salariés eux-mêmes, ainsi qu’à leur niveau de satisfaction. Les résultats montrent que le fait d’avoir un supérieur très compétent était le facteur qui influait le plus sur la satisfaction au travail. On peut parler dans ce cas de « leadership expert », touchant le cœur de métier de l’entreprise. Ainsi, « même si l’intelligence émotionnelle compte, l’expertise technique peut donner à un manager une crédibilité essentielle », en concluent les chercheurs. Il ne convient donc pas, selon nous, d’opposer ces deux facettes des compétences, mais de les concilier de manière intelligente. Dans sa thèse, Kantrowitz 5 soutient l’idée que les soft skills facilitent l’application des compétences techniques et des connaissances. Nous pouvons alors considérer que les soft skills catalysent le développement des savoirs, eux-mêmes évolutifs. La question n’est donc plus « Soft ou hard skills ? » mais « Quel socle de compétences est pertinent dans mon contexte ? »
Définir les soft skills
Les groupes comme l’OCDE, la Commission européenne, le Partnership for 21 st Century Skills, le World Economic Forum ou encore le National Research Council des États-Unis ont participé activement au débat intellectuel sur les compétences du 21 e siècle. Bien que ces différents travaux aient permis de mettre sur le devant de la scène l’importance des soft skills, force est de constater que la définition et les contours de ces compétences sont encore flous. De même, aucun modèle scientifique ne permet de lier les différents contenus prospectifs aux pratiques réelles des organisations. Ainsi, lorsqu’on parcourt les contenus des soft skills, on s’aperçoit qu’il s’agit d’un concept « chapeau » incluant tantôt des compétences sociales, émotionnelles , communicationnelles , tantôt des traits de personnalités relevant souvent du concept de capital psychologique 6 , tels que l’optimisme, le sentiment d’auto-efficacité, l’espoir, la résilience, la capacité à travailler en équipe ou encore des traits de leadership. Bien que les compétences cognitives ne figurent pas toujours dans les référentiels des soft skills, elles jouent pourtant un rôle clé dans l’expression de plusieurs compétences valorisées au 21 e siècle comme la résolution de problèmes complexes ou la pensée critique.
Dans une perspective intégrant les compétences aux enjeux des organisations, nous définissons les soft skills comme un ensemble de savoir-être favorisant l’adaptation à son environnement, aux autres et à soi-même, grâce à la mise en œuvre de compétences inter- et intrapersonnelles. Soutenues par certaines habiletés cognitives excluant toute forme de savoir, les soft skills s’expriment principalement à travers nos traits de personnalité, notre manière de composer avec nos émotions, de résoudre des problèmes complexes, ou encore de communiquer. Les soft skills ont la particularité d’être transférables à différentes situations clés d’influence, de prise de décision, d’efficacité, ou encore de collaboration. Enfin, elles évoluent tout au long de la vie. Leur développement est d’autant plus aisé qu’il s’inscrit dès le plus jeune âge dans les habitudes, et qu’il est renforcé par les expériences positives facilitant leur ancrage à l’âge adulte. C’est la raison pour laquelle les organisations spécialisées dans les programmes d’éducation insistent pour intégrer dans les programmes scolaires l’acquisition des soft skills. Leur développement à l’âge adulte est toutefois possible sous certaines conditions individuelles et organisationnelles.
IDEAc, un modèle pragmatique de soft skills
Le modèle de soft skills IDEAc propose un socle de domaines professionnels auxquels sont reliés des compétences. Il est le fruit d’une étude de trois ans menée par l’équipe de recherche et développement de PerformanSe et a fait l’objet de présentations dans des congrès internationaux 7 .
La première étape de création consistait à recueillir les besoins terrain auprès des professionnels des RH (France), dans le but d’extraire les « indicateurs » de compétences jugées indispensables. Des analyses de contenus de référentiels de compétences ont été réalisées auprès d’une trentaine de groupes pilotes composés de professionnels RH et d’opérationnels reflétant plusieurs secteurs d’activité. Lors d’ateliers animés par un formateur et un chercheur de PerformanSe, les participants devaient hiérarchiser des soft skills selon leur niveau de pertinence – indispensable, pertinente, facultative, non pertinente – au regard du poste et de l’environnement de travail concernés. Les soft skills étaient représentées par une soixantaine de cartes avec le nom de la compétence, sans sa définition. Des cartes vierges étaient également mises à leur disposition pour noter les compétences qui leur semblaient manquer ou pour rectifier le nom d’une compétence. À l’issue de ces ateliers, seules les compétences sélectionnées dans la catégorie « indispensable » ont fait l’objet d’une analyse de contenu (thématique et lexicale) afin de catégoriser toutes ces compétences au sein d’un ensemble cohérent. Sur les 117 compétences initialement identifiées dans tous les groupes, les analyses ont fait émerger 40 compétences clés, réparties en cinq domaines clés nommés : Influence (I), Décision (D), Efficacité (E), Agilité (A), Coopération (C).

Modèle synthétique de soft skills IDEAc (©PerformanSe)

Le tableau ci-après illustre chacun des domaines ainsi que les deux soft skills les plus représentatives de chaque domaine. Chacune de ces dix compétences sera développée dans cet ouvrage.

Synthèse des dimensions IDEAc, définitions et principales soft skills associées
Domaines de compétences
Définition du domaine général
Soft skills les plus représentatives
INFLUENCE (I)
Ensemble d’aptitudes permettant d’initier et construire une relation avec autrui pour faire adhérer, entraîner ou collaborer. L’influence implique une compréhension fine des enjeux de la situation et des facteurs émotionnels qui entrent en jeu, ainsi qu’une capacité à y répondre de manière adéquate.
Leadership
Conscience de soi
DÉCISION (D)
Capacité à initier, évaluer, synthétiser des propositions de différents niveaux d’abstraction et enjeux dans un environnement complexe.
Pensée critique
Esprit entrepreneurial
EFFICACITÉ (E)
Ensemble d’aptitudes et motivations permettant d’optimiser l’atteinte des objectifs et l’efficacité organisationnelle, en utilisant des méthodes et outils adaptés pour réguler l’activité.
Apprentissage (stratégies d’apprentissage) Résolution de problèmes complexes
AGILITÉ (A)
Ensemble d’aptitudes et de dispositions favorisant une adaptation à un environnement changeant et rapide, et la gestion de situations de travail marquées par l’incertitude.
Créativité Flexibilité mentale (adaptation)
COOPÉRATION (C)
Ensemble d’aptitudes relationnelles et sociales facilitant le travail en équipe et la fluidité des rapports interpersonnels pour une collaboration et/ou un management efficace des équipes.
Empathie
Collaboration
Les conditions de développement des soft skills
S’il existe des facteurs dispositionnels entraînant des différences interindividuelles dans l’acquisition de ces compétences « douces » , elles peuvent se cultiver et se consolider dans le temps au point d’intégrer les habitudes et devenir des traits stables. Des chercheurs suisses 8 ont mis en évidence trois conditions préalables au changement : considérer le changement comme désirable. Que le changement soit une fin en soi ou un moyen d’atteindre d’autres buts, cela n’a pas d’importance. Seul le désir de changer compte ! Celui-ci fait souvent suite à la prise de conscience ( insight ) qu’« il est à présent nécessaire de changer » ; considérer ces changements comme réalisables et les implémenter dans son quotidien. Le degré de faisabilité relève d’une perception individuelle ; l’acquisition de nouvelles compétences exige des efforts conscients et intentionnels à travers une répétition et de l’ expérience (autodiscipline). Ces changements doivent devenir de nouvelles habitudes pour évoluer ensuite en traits stables.
Selon ce modèle, les deux premières conditions sont nécessaires pour lancer le changement de comportement, tandis que la troisième condition est nécessaire pour que le changement comportemental soit maintenu et stable dans le temps. Le potentiel de réussite du changement est fortement lié à la motivation des individus et à leur capacité à s’autoréguler ; cela implique aussi la capacité à identifier correctement les situations dans lesquelles ces compétences sont activées, et à contrôler sa progression en procédant au suivi et ajustements nécessaires. L’échec dans la stabilisation du changement tient souvent au fait qu’une de ces trois conditions n’est pas respectée, et c’est souvent la dernière, associée à la répétition dans le temps des efforts. À ces facteurs individuels s’ajoutent des facteurs environnementaux facilitant la réussite dans le développement de nouvelles compétences : Le soutien managérial , s’exprimant principalement dans une relation marquée par la confiance et la capacité du manager à mettre en œuvre, à titre personnel, les demandes qu’il formule à ses collaborateurs (« exemplarité managériale »). La culture organisationnelle : une culture soutenant l’apprentissage, l’initiative et le droit à l’erreur permet de créer des conditions favorables pour le développement des compétences.
Évaluation des soft skills : l’intérêt d’une approche multicritère
Les tests de personnalité sont aujourd’hui employés dans les entreprises du monde entier et sont bien acceptés, à la fois par les évaluateurs et par les candidats, qui y sont de plus en plus exposés au quotidien. Les tests d’aptitudes sont perçus comme plus contraignants en matière d’utilisation (longueur des tests) et d’interprétation, car ils semblent moins nuancés dans leurs conclusions. Pour autant, les professionnels de tests attendent – à juste titre – d’un test psychométrique qu’il soit fiable et qu’il permette de distinguer les personnes entre elles. L’objectif étant de fournir un pronostic sur l’adaptation de la personne à un contexte, la prédictibilité du test est donc clé. Or sur ce point précisément, il y a un décalage entre la fréquence d’usage des tests et leur pouvoir prédictif. En ce qui concerne la mesure et les liens avec la performance, les tests de personnalité possèdent un pouvoir prédictif faible ou modéré sur la réussite professionnelle alors que les recherches montrent que les tests cognitifs ont de meilleures propriétés prédictives, en particulier pour des postes complexes. La valeur prédictive de ces méthodes augmente lorsqu’elles sont utilisées de manière combinée et accompagnées d’un entretien structuré.

Synthèse de la valeur prédictive des familles de tests sur la performance au travail 9
[ En bref ] Dans un contexte de grandes transformations sociales, technologiques et organisationnelles, le poids des compétences traditionnellement attendues par les employeurs est remis en question. Ainsi, les compétences sociales , les compétences adaptatives et certaines aptitudes cognitives sont plus demandées dans les organisations que les compétences techniques spécifiques.

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