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Description


Donner et recevoir du feedback, c'est échanger sur les actions menées pour développer la qualité de la relation de travail. Correctement mis en oeuvre et réciproque, le feedback crée la confiance entre managers et managés ; les problèmes sont traités à la racine, la communication est plus apaisée, tout le monde progresse... Ce BASIC montre toute la puissance du feedback pour apprendre, pour motiver, pour réguler et enrichir les relations :




  • Donner un feedback qui atteint son but.


  • Savoir accepter le feedback des autres.


  • Surmonter les résistances au feedback.


  • Instaurer une culture de feedback pour progresser ensemble.




  • Mettre le feedback au coeur de la coopération


  • Relever le défi du feedback


  • Donner un feedback vraiment utile


  • Obtenir et accepter le feedback


  • Pratiquer le feedback pour apprendre, pour progresser


  • Pratiquer le feedback de reconnaissance


  • Gérer les résistances au feedback

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 25 avril 2019
Nombre de lectures 2
EAN13 9782212441611
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0450€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

R sum
D onner et recevoir du feedback, c’est échanger sur les actions menées pour développer la qualité de la relation de travail. Correctement mis en œuvre et réciproque, le feedback crée la confiance entre managers et managés ; les problèmes sont traités à la racine, la communication est plus apaisée, tout le monde progresse… Ce BASIC montre toute la puissance du feedback pour apprendre, pour motiver, pour réguler et enrichir les relations :
Donner un feedback qui atteint son but.
Savoir accepter le feedback des autres.
Surmonter les résistances au feedback.
Instaurer une culture de feedback pour progresser ensemble.
Biographie auteur

Didier Noyé est un expert dans le domaine du management et du développement des ressources humaines. Il a beaucoup appris en recevant du feedback. Il n’hésite pas lui-même à en donner autour de lui, mais uniquement si le terrain est réceptif !

Luc Tardieu est spécialiste des organisations et de la transformation managériale. Il accompagne de grands groupes dans l’évolution de leurs pratiques. Il est actuellement directeur au sein du groupe Julhiet Sterwen où il anime l’équipe de conseil en leadership.
www.editions-eyrolles.com
Didier Noyé, Luc Tardieu
Donnez et obtenez du feedback
Pour progresser et faire progresser
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com Ouvrage recommandé par :
Une collection dirigée par Didier Noyé
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2019
ISBN : 978-2-212-57138-7
Sommaire Comprendre comment on est perçu pour progresser   1. Mettre le feedback au cœur de la coopération Ce qu’est le feedback Plusieurs sortes de feedbacks Votre angle mort   2. Relever le défi du feedback Situer les enjeux du feedback Surmonter les difficultés Donner toute sa place au feedback   3. Donner un feedback vraiment utile Comment tourner sept fois sa langue dans sa bouche L’art et la manière Attention : vous marchez sur des œufs   4. Obtenir et accepter le feedback Solliciter du feedback Recevoir et décoder Réagir si le feedback vous déplaît   5. Pratiquer le feedback pour apprendre, pour progresser Sans feedback, vous ne pouvez pas progresser Pratiquer le questionnaire 360° feedback Développer la culture de feedback dans votre équipe   6. Pratiquer le feedback de reconnaissance Reconnaissance : il y a urgence Reconnaissance : de quoi parle-t-on ? Reconnaître : de quelle façon ?   7. Gérer les résistances au feedback Pratiquer le feedback dans des situations délicates Faire face à la résistance Faire des entretiens de recadrage Faites le point sur votre lecture Lectures complémentaires Index Comment accéder aux compléments en ligne Dans la même collection
Comprendre comment on est perçu pour progresser
Pour progresser, il est important de donner, et surtout, de recevoir du feedback.
En effet, le feedback consiste à apporter une information en retour sur un comportement, sur une action réalisée, ce qui permet à la personne de progresser, de s’améliorer ou de modifier certaines habitudes.
S’il est bien fait, le feedback peut contribuer à la motivation, à la reconnaissance, à la focalisation sur le résultat recherché. C’est aussi une composante essentielle de l’apprentissage.
Si le rôle des managers est souvent associé aux activités de coordination, à la sanction ou à la récompense, l’essentiel de leur activité est en réalité de donner à chacun des points de repère sur son travail.
Mais la pratique du feedback n’est pas si répandue car, parfois, il n’est pas bien donné, et souvent, il est mal reçu. Les managers manquent parfois du savoir-faire nécessaire pour donner du feedback à leurs collaborateurs. Ils en donnent peu ou de façon vague et indirecte, parfois en ayant peur de blesser la personne, parfois en étant si abrupts que le message n’est pas entendu.
Ce basic va vous montrer comment adopter de bons réflexes avec la posture qui convient. Grâce à ce livre, vous allez :
distinguer différentes sortes de feedbacks et la façon de les mettre en œuvre ;
savoir pratiquer le feedback de façon méthodique ; dire ce qui va et ce qui ne va pas pour faire progresser les personnes ;
savoir le solliciter pour pouvoir progresser vous-même de façon accélérée ; bien recevoir le feedback même quand il est mal formulé ou semble injuste ! ;
transformer les critiques en stimulations constructives ;
pouvoir conduire des conversations difficiles dans des situations de management, en particulier les entretiens de recadrage ;
renouveler votre façon de montrer de la reconnaissance à tous ceux qui ont besoin de ce carburant pour s’engager.
Après cette lecture, vous allez comprendre pourquoi les conversations les plus difficiles sont celles où l’on se donne du feedback ; vous allez être convaincu que nous avons tous besoin d’apprendre à mieux entendre, et accepter ce qu’on nous dit. Vous aurez envie de mieux utiliser ce puissant moyen d’apprentissage.
Nous illustrons ces pratiques avec des exemples de la vie au travail, mais pas uniquement ; car bien entendu, tout cela s’applique également aux relations dans la famille, dans le couple, dans les relations amicales ou de voisinage, etc.
Un bénéfice possible de cette lecture peut être de vous inciter à améliorer et renforcer vos relations avec vos proches. Vous n’êtes pas à l’abri d’une remise en question !
1
Mettre le feedback au cœur de la coopération
[ Objectifs ]
Clarifier la notion de feedback.
Distinguer trois sortes de feedbacks.
Repérer votre angle mort.
C e chapitre explicite ce qu’est le feedback. Sans le savoir, vous recevez de nombreux feedbacks et vous en émettez. Il y a de nombreuses occasions d’améliorer ces échanges.
En fait, il existe plusieurs sortes de feedbacks ; et les distinguer, les séparer, permet d’éviter des messages inappropriés. C’est nécessaire pour être entendu, pour améliorer la coopération entre les personnes, et finalement, améliorer la performance au travail.
Comme tout le monde, vous avez un angle mort qui constitue votre point aveugle, ce que les autres savent de vous et que vous ne savez pas ; vous avez besoin de l’aide d’autrui pour vous tendre un miroir honnête et voir l’effet que vous produisez. Cette notion d’angle mort est au cœur de la dynamique du feedback.
Les feedbacks et l’angle mort

3 sortes de feedbacks
Évaluation
Accompagnement constructif
Reconnaissance

Réduire votre angle mort   ANGLE MORT    
Ce qu’est le feedback
La notion de feedback nous vient de la cybernétique. Lorsqu’un équipement agit sur son environnement, le feedback est une information en retour qui signale quel est l’effet qui a été produit. Un équipement qui fonctionne avec du feedback a une rétroaction qui lui permet de s’adapter. C’est le cas du thermostat, qui régule la température. C’est le cas de l’avion en pilotage automatique, qui corrige en permanence sa trajectoire grâce aux feedbacks provenant des différents capteurs.
Pour l’être humain, c’est comparable. Le feedback est l’information en retour qui vous renseigne sur l’effet que vous produisez sur votre environnement par votre comportement.
« Parlez plus fort, on ne vous entend pas au fond de la salle », dit quelqu’un qui écoute votre exposé. C’est du feedback.
Vous souriez à un(e) collègue que vous croisez dans le couloir. Cette personne passe en vous ignorant. C’est une forme de feedback.
En voiture, vous prenez un virage un peu trop vite et vous terminez dans le fossé. Vous venez de recevoir du feedback sur votre conduite.
En soi, le feedback n’est ni positif ni négatif. C’est une information. On peut avoir une appréciation sur cette information mais il ne faut pas que le jugement vienne perturber l’information.
Les situations de feedback
Au travail, le feedback ne doit pas être réservé aux entretiens de management ou aux situations problématiques. C’est un processus régulier, en particulier entre le manager et le collaborateur en vue d’un progrès continu.
Les occasions de feedback sont nombreuses, par exemple :
une bonne performance réalisée ;
le débriefing d’une réunion ;
le débriefing d’un entretien chez un client ;
un coup de main pour faire face à une surcharge ;
la relecture d’une lettre qui doit être modifiée ;
un incident entre collègues ;
un client qui manifeste sa satisfaction ;
un résultat en dessous ou au-dessus du niveau attendu ;
un message dont on veut vérifier qu’il a été bien reçu.
C’est bien le rôle du manager de donner une information en retour aux membres de son équipe. Mais le feedback doit aussi se donner entre collègues. Il doit aussi, ce qui ne va pas de soi, être pratiqué vers le haut, vers sa propre hiérarchie.
Nous nous intéressons plus particulièrement au feedback dans le milieu professionnel mais, bien sûr, les mêmes principes s’appliquent dans la vie privée, en famille, dans les relations hors travail :
votre adolescent laisse traîner ses affaires dans le salon ;
un voisin fait fonctionner sa tondeuse à une heure indue ;
un ami qui vous veut du bien vous incite une fois de plus à arrêter de fumer ;
vos beaux-parents vous donnent des conseils non sollicités sur l’éducation de vos enfants ; etc.
L’intérêt du feedback
Pour celui qui le reçoit
Sans feedback, on ne se voit pas comme on est. C’est une occasion d’avoir une meilleure connaissance de soi-même, de mesurer l’impact de son action pour mieux l’ajuster à la situation. Quand on a compris l’enrichissement que cela représente, on en demande, on en redemande, car c’est une voie royale pour l’apprentissage.
C’est aussi un facteur de motivation et de reconnaissance. Si quelqu’un me donne du feedback, c’est le signe que je compte pour lui, que j’existe, et ce que je fais est important.
Pour celui qui le donne
C’est une façon d’améliorer la relation entre deux personnes. Un échange authentique, qui suppose franchise et bienveillance, instaure un climat de confiance.
En donnant du feedback, on contribue à réguler des situations qui deviendraient problématiques si on ne faisait rien.
De plus, celui qui donne du feedback correctement évite la frustration de garder pour lui-même une réaction critique qu’il ne sait pas comment exprimer.
Pour le fonctionnement collectif
En développant une culture de feedback, une organisation devient apprenante, elle se donne les moyens de progresser, de s’adapter à son environnement. En multipliant les régulations, on crée une organisation agile, irriguée par l’intelligence collective.
Le bénéficiaire direct du feedback : lui, moi, nous deux 1
L’intérêt du feedback dépend aussi du bénéficiaire qui est visé.
Je donne du feedback à quelqu’un pour lui, pour son propre bénéfice. Je veux l’aider. Exemple : « Quand tu as fait ton exposé, tu regardais plus souvent le tableau que les participants. Tu serais plus convaincant en regardant plus directement les participants. »
Je peux aussi donner du feedback pour moi, parce que j’ai besoin que l’autre modifie son comportement. Je veux m’aider moi-même. Exemple : « Quand vous mettez la musique à fond jusqu’à minuit, cela m’empêche de dormir. Je ne veux plus rien entendre à partir de 22 heures. »
Enfin je peux donner à quelqu’un du feedback pour notre bénéfice mutuel. Je veux aider la relation. Exemple : « Pour mieux travailler ensemble, merci de grouper vos demandes, car quand vous me faites plusieurs demandes dans une même journée, je risque d’en oublier une. »
Ce dernier cas de figure, un feedback pour nous deux, est un cas assez fréquent et assez délicat, car chacun peut être tenté de mettre en cause le comportement de l’autre.
Exemple : Pour qui ce feedback ?

Mon conjoint me dit : « Regarde l’heure, tu travailles beaucoup trop tard ! »
Est-ce un feedback pour moi parce qu’il veut m’éviter l’épuisement ? Est-ce un feedback pour lui parce que je n’assure pas ma part de tâches communes ? Est-ce un feedback pour nous deux, pour avoir plus de temps pour notre relation ?
Il existe un risque de malentendu, même si l’intonation peut aider à décoder le message.
Autre bénéficiaire
Nous l’avons vu, les bénéficiaires du feedback peuvent être moi, toi, nous deux ; parfois le bénéficiaire est une tierce personne ou un groupe. Par exemple, mon ami a une conduite très sportive et en tant que passager je lui dis « Tu roules trop vite ». C’est un feedback pour moi si j’ajoute : « et ça me fait peur ». C’est un feedback pour lui si je précise : « et tu risques de perdre des points ». Cela devient un feedback pour nous avec ces mots : « dans ces conditions, je ne voyage plus avec toi ». Le bénéficiaire est une autre personne si j’indique : « le piéton n’a pas osé traverser ».
Le retour d’information pointe le comportement qui pose problème ; mais c’est en signalant les conséquences de ce comportement que l’on voit clairement qui est le bénéficiaire de cette intervention.
Plusieurs sortes de feedbacks
Dans les relations entre les personnes, nous pouvons distinguer plusieurs sortes de feedbacks. Ils diffèrent par l’intention, par la forme et par les effets produits.
Le feedback d’évaluation
Le feedback d’évaluation indique si ce qui est fait est bien ou non ; si le comportement est approprié ou non ; si le résultat est conforme à ce qui est attendu ou non. Donc, il s’agit d’une évaluation par rapport à une norme, une référence, une cible.
Feedback positif
La personne a fait quelque chose de bien, et on le lui dit. Ce retour sur une contribution positive a un effet de renforcement. Il permet d’affermir l’engagement dans une activité donnée.
Feedback négatif
La personne a fait quelque chose qui ne convient pas, la conséquence n’est pas bonne, et on le lui dit. C’est une critique du comportement sans faire de proposition. Cela peut inciter à l’autocorrection, mais cela peut aussi être mal reçu.
À noter : ces définitions psychologiques se distinguent de celles des cybernéticiens. Ceux-ci parlent de feedback positif quand il accentue le phénomène constaté (effet boule de neige) et de feedback négatif quand il réduit et régule le phénomène en le ramenant à l’état antérieur.
Le feedback constructif
C’est un feedback d’accompagnement, de développement : la personne fait quelque chose qui ne convient pas, mais on lui fait un retour critique de façon constructive, en exprimant des faits constatés et non des jugements, en indiquant comment mieux s’y prendre la prochaine fois. Cet échange prend appui sur des observations factuelles mais se tourne vers l’avenir pour progresser. Ce n’est pas une réprimande.
La posture de celui qui donne un feedback constructif est une posture de coaching ; on apporte une aide pour progresser. Encore faut-il que les conditions soient réunies (confiance, lieu, circonstances, etc.).
Le feedback de reconnaissance
C’est un feedback qui est donné pour encourager, pour donner confiance en soi, pour reconnaître les efforts et les résultats. C’est une dimension importante, car on le sait, et tous les sondages le confirment, les salariés ont besoin de reconnaissance pour avoir envie de s’engager ; ce besoin est en grande partie inassouvi.
L’importance de ces distinctions
Ces distinctions sont majeures, car une source de malentendu consiste à apporter un feedback d’une sorte alors que l’interlocuteur en attend un d’une autre sorte. Par exemple : on m’encourage alors que j’ai besoin d’évaluation ; on m’évalue alors que j’ai besoin d’accompagnement, etc.
Quand le feedback tombe mal

« Mon ami allemand me fait souvent des compliments sur ma maîtrise de la langue de Goethe. Mais ce n’est pas ça que j’attends de lui ; pour continuer de progresser, j’ai besoin qu’il me corrige dès que je fais une faute. »
« Cela fait un an que je prends des cours de piano. Pour la première fois, j’ai réussi à jouer un air en entier sans faute. Au lieu de me féliciter pour ce progrès, mon professeur m’interrompt pour me faire des recommandations : taper plus fort sur les touches du piano, mettre plus de sentiment, adopter un rythme plus régulier… Cela m’agace et me décourage. »
« Mon manager me dit que mon exposé n’était pas très percutant, pas très convaincant. Je crois qu’il a raison, mais j’ai besoin qu’il m’aide à m’améliorer en me faisant des préconisations précises. Que faire la prochaine fois ? »
Dans le premier cas présenté ci-avant, la personne reçoit de la reconnaissance alors qu’elle souhaite de l’évaluation. Dans le deuxième cas, la personne reçoit un accompagnement pour progresser alors qu’elle attend d’abord de la reconnaissance pour les progrès réalisés. Enfin dans le troisième cas, la personne entend une évaluation qui est bien reçue, mais elle attend un feedback d’accompagnement, de coaching, pour savoir comment progresser.

Un feedback utile
Attachez-vous à repérer le besoin de votre interlocuteur en l’interrogeant. Certains ont avant tout besoin d’encouragements ; d’autres ont besoin d’évaluation précise pour progresser ; d’autres ont besoin d’un accompagnement constructif avec des préconisations.
Distinguez l’évaluation qui est factuelle (« tu roules 20 km/h au-dessus de la vitesse autorisée »), du jugement qui est une opinion (« tu roules trop vite »).
Votre angle mort
La fenêtre de Johari
Les autres savent sur moi des choses que j’ignore. C’est ce que représente la fenêtre de Johari .
En tant que personne, je peux être représenté comme une entité qui comporte deux éléments : tout ce qui est connu de moi (j’en suis conscient), et ce qui n’est pas connu de moi (je n’en suis pas conscient). Le rapport entre ces deux éléments varie selon les personnes. Certains se connaissent bien et sont très conscients d’eux-mêmes. D’autres sont moins conscients de leurs motivations, de leurs préférences, de leur façon de fonctionner, de l’effet produit sur les autres.
Une autre personne peut avoir une connaissance de moi. Cette connaissance peut concerner ce que je sais déjà : mon statut, mon action, ma participation à tel projet. Mais sa connaissance de moi peut porter sur un aspect dont je ne suis pas conscient, elle connaît des choses sur moi que je ne connais pas.

Connu ou ignoré

Connu de moi (conscient)

Ignoré de moi (non conscient)
Concernant ma personne, on distingue ce qui est connu de moi et ce qui est ignoré de moi
Donc dans une relation avec quelqu’un, il peut y avoir à un moment donné quatre éléments :
ce qui est connu de moi et connu de l’autre. Cette information est publique ;
ce qui est connu de moi et ignoré de l’autre ; c’est mon jardin secret que je peux dévoiler ;
ce qui est connu de l’autre et ignoré de moi ; c’est mon angle mort, mon point aveugle ;
ce qui est ignoré de moi et de l’autre.

La fenêtre de Johari

Cette grille de lecture est la fenêtre de Johari (du nom de ses auteurs, John Luft et Harry Ingham). On voit bien le rapport avec le feedback, car celui-ci va me permettre de connaître ce qui était connu de l’autre mais que je ne savais pas ; la pratique du feedback permet l’exploration des angles morts pour créer le maximum de terrain commun.
Au départ, la communication entre deux personnes se fait à partir de ce qui est connu de l’une et de l’autre. L’échange devient plus riche si une personne dévoile à l’autre ce qu’elle sait et que l’autre ne sait pas ; de même, si elle reçoit une information que l’autre connaît et qu’elle-même ignore.

Recevoir du feedback

Quand je reçois du feedback, je reçois des informations me concernant que j’ignore et que l’autre connaît. Quand je donne du feedback, je donne des informations que je détiens et que l’autre ignore sans doute. Ces deux actions de feedback viennent élargir la partie connue de moi et de l’autre pour une communication plus approfondie.
Exemples de feedbacks

« Attention, vous vous fâchez parfois avec les clients, cela vous nuit. »
« Vous parlez à l’assistante avec un ton sec ; elle le vit mal. »

Améliorer la relation

Dans la même logique, je dévoile mes intentions que l’autre ne connaît pas, et celui-ci en fait autant.
En donnant du feedback et en dévoilant mes propres intentions, j’améliore considérablement la relation avec l’autre. Faute de quoi mon interlocuteur ne se rendrait pas compte de l’effet de son comportement – et en plus, il risquerait de me prêter des intentions que je n’ai pas ; ce serait une grande source de malentendu.
Trois intentions de feedbacks pour réduire les angles morts
On obtient ainsi trois intentions de feedbacks correspondant aux différents angles morts.
L’intention « pour toi »
Il y a quelque chose que je vois de toi et que tu ne vois pas. Cette intention suppose d’être en position légitime pour donner son feedback : être le manager, un enseignant, un mentor, etc. Sans cette position légitime, il peut être nécessaire de demander l’autorisation ; par exemple : « J’étais dans la salle lorsque tu as fait ta présentation, j’ai noté quelques points qui peuvent t’être utiles ; veux-tu que je les partage avec toi ? »
L’intention « pour moi »
Il y a quelque chose que tu ne vois pas de moi et que je vois. Il s’agit le plus souvent dans ce cadre de partager avec l’autre l’impact qu’il a eu sur moi. Cela s’apparente à la communication non violente puisque l’on souhaite que l’autre modifie son comportement pour mieux tenir compte des conséquences que nous subissons ; par exemple : « Lorsque tu m’envoies tes documents la veille de la date butoir, cela me met dans un état de stress élevé. »
L’intention « pour nous »
Il y a sans doute quelque chose que nous ne voyons ni l’un ni l’autre. Cela part souvent d’un constat que le processus de travail et la coopération pourraient être améliorés. On s’inclut avec prudence dans un processus commun ; par exemple : « Lors de la préparation de la réunion, j’ai senti que nous n’étions pas d’accord sans le dire, cela s’est senti ensuite dans les échanges ; j’aimerais que l’on prenne le temps d’en parler. »
Ce que vous ignorez de vous-même
L’effet que vous produisez ne correspond pas à votre intention
Vous ne vous voyez pas comme les autres vous voient. C’est normal. Souvent, nous nous jugeons nous-mêmes à partir de nos intentions ; les autres nous apprécient à partir de notre comportement réel, et même à partir des conséquences pour eux de notre comportement. Il est donc inévitable qu’il y ait des décalages.
Le principe qui accompagne la fenêtre de Johari est que plus vous partagez des informations avec quelqu’un, plus vous améliorez la relation en permettant des échanges plus productifs.

Le feedback

Parfois vous ignorez les sentiments que vous exprimez
Vous êtes dans une réunion avec d’autres personnes ; tout le monde voit votre visage. Tout le monde sauf vous. Or votre visage révèle vos émotions à votre insu. Et les personnes présentes reçoivent cette information qui vous échappe.
Dans cette réunion, vous parlez. Le ton de votre voix manifeste vos émotions bien plus que les paroles prononcées. Les autres s’en rendent compte mais vous-même, vous n’êtes pas conscient de ce que révèle votre intonation ou votre rythme. Il existe un décalage avec ce que les autres savent de vous.
Phrases illustrant l’ignorance de l’effet produit

« Tu en fais une tête ! »
« Qu’est-ce qui te prend de me parler sur ce ton ? »
Les autres voient votre émotion, votre tension. Mais pour vous, c’est la situation qui est tendue.
Et vous, quelle est votre expérience du feedback ?
Depuis un mois, avez-vous reçu du feedback ? Quel effet cela vous a-t-il fait ?
Depuis un mois, avez-vous donné du feedback ? Comment a-t-il été reçu ?
Vous souvenez-vous d’avoir reçu un feedback qui vous a encouragé ? Un feedback qui vous a démotivé ? Pourquoi ?
Connaissez-vous quelqu’un qui sait très bien pratiquer le feedback de reconnaissance ?
Vous souvenez-vous d’un bon conseil que vous avez eu envie de suivre ? Pour quelle raison ?
Quels sont les événements de votre existence qui vous ont le plus marqué ? En quoi comportaient-ils une information de feedback ?

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