L'université a-t-elle perdu son âme ?

Bruno Fabre

Description

La réforme dite "Liberté et Responsabilité des Universités" d'août 2007 n'a pas tenu ses promesses. Pire, aucun des grands dossiers n'a réellement été traité : premier cycle universitaire, fusion des universités, rapprochement avec les grandes écoles, lisibilité du paysage universitaire... Pourtant, un chemin de crête existe : celui du mutualisme qui conjugue un impératif d'efficacité et de collégialité.

Sujets

• Éducation

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 janvier 2012
• Nombre de lectures: 27
• EAN13: 9782296478466
• Langue: Français

Extrait

L’Université a-t-elle perdu son âme ?
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
[e-mail]
harmattan1@wanadoo.f

ISBN : 978-2-296-56447-3
EAN : 9782296564473
Bruno FABRE
L’Université a-t-elle perdu son âme ?
Plaidoyer pour une autre réforme
Questions Contemporaines
Collection dirigée par J.P. Chagnollaud,
B. Péquignot et D. Rolland

Chômage, exclusion, globalisation… Jamais les « questions contemporaines » n’ont été aussi nombreuses et aussi complexes à appréhender. Le pari de la collection « Questions Contemporaines » est d’offrir un espace de réflexion et de débat à tous ceux, chercheurs, militants ou praticiens, qui osent penser autrement, exprimer des idées neuves et ouvrir de nouvelles pistes à la réflexion collective.

Derniers ouvrages parus

Louise Fines, Les crimes en col blanc et le jeu des négociations de plaidoyer , 2011.
Céline HULLO-POUYAT, La restauration monumentale en question, 2011.
Jean RIVIERE, Mondes en mutation dans un système en crise , 2011.
Jean-Pierre SALVETAT et Catherine IZZO, Plaidoyer pour la Turquie. De François 1er à Nicolas Sarkozy, six siècles de relations franco-turques , 2011.
Florence SAMSON, U ne femme présidente pour la France , 2011.
Philippe QUEME, Monnaie bien public ou « banque-casino »?, 2011.
Elsa FOREY, Christophe GESLOT, Internet, machines à voter et démocratie , 2011.
Alain ZOLTY, L’espoir citoyen, 2011.
Hervé CAUDRON, Quand les sagesses nous endorment , 2011.
Daniel LAGOT, Le droit international et la guerre, Nouvelle édition , 2011.
Frank MISTIAEN, La richesse n’est pas produite ou Essai sur la nature et l’origine de la valeur marchande et la richesse matérielle, 2011.
Hélène HATZFELD, Les légitimités ordinaires, 2011.
Riccardo CAMPA, La place, et la pratique plébiscitaire, 2011.
A mes collègues administratifs et techniciens.
Introduction
« Faire bouger une université, c’est comme déplacer un cimetière : il ne faut pas compter sur les soutiens internes » entend-on parfois. A elle seule, cette boutade résume l’image de l’Université française devenue le repaire, aux yeux de beaucoup, de tous les conservatismes de la société française. Pire, cette Université ferait fuir les plus brillants cerveaux obligés de s'exiler aux Etats-Unis, devenus l'eldorado des chercheurs, alors même que certaines études relativisent l'ampleur du phénomène et démontrent même le souhait d'un nombre croissant de post-doctorants français de revenir en France à la condition de bénéficier d'emplois stables 1 .
Sans doute, cette vision caricaturale de l’Université a-t-elle permis aux Pouvoirs publics de justifier les réformes récentes de l'Université française, et notamment la promulgation de la loi sur les Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) d'août 2007. Cette loi prétendait « libérer les énergies » 2 et pour cela, entendait rapprocher le mode de fonctionnement de l'Université de celui des entreprises, parées de toutes les vertus.
Cependant, faute d'avoir correctement pensé la différence entre une université et une entreprise, ce rapprochement à marche forcée a généré, selon nous, beaucoup de dysfonctionnements à l'origine d'un profond malaise au sein de la communauté universitaire.
Il faut dire que les mesures annoncées ressemblent plus à un millefeuille de décisions juxtaposées qu’à un ensemble cohérent de décisions articulées. La liste est ainsi longue des « injonctions paradoxales » auxquelles les universités doivent se soumettre. Pour n’en citer que quelques unes : inviter les universités à mutualiser leurs fonctions stratégiques au sein de nouvelles structures alors qu'elles viennent à peine d’en hériter dans le cadre de leur autonomie ; orienter les universitaires à faire plus de recherche lorsque l’Etat défiscalise les heures complémentaires ; déléguer la gestion de la masse salariale lorsque, dans le même temps, les paramètres qui en conditionnent l’évolution restent fixés au niveau national ; ou encore maintenir un haut niveau de recherche fondamentale lorsque les indicateurs de performance privilégient la politique de dépôt des brevets, souvent incompatible avec une activité de publication avérée. Cet entremêlement de différentes logiques devient alors source de conflits de légitimités au sein de l’Université, de surcoûts importants et plus grave encore d’effets contre-productifs.
Or, à l'heure où les universitaires en Sciences de gestion s'interrogent sur les troubles graves pour la santé des salariés causés par l'introduction de certains outils, en particulier ceux liés au contrôle de gestion, voici que les universités se dirigent d'un pas guilleret vers l'adoption de ces instruments. De même, alors que la réforme de l'Université succède à celle des hôpitaux 3 , il est pour le moins singulier de constater qu'aucune leçon n'a été tirée de l'introduction d'une logique managériale en leur sein. Pourtant, un récent rapport 4 préconise de donner plus de pouvoir aux médecins au détriment des gestionnaires et de restaurer la collégialité en donnant au Conseil de surveillance de nouvelles prérogatives, notamment celle de « délibérer sur les orientations stratégiques et financières ». Voilà qui aurait dû au minimum inviter nos responsables politiques à ne pas commettre les mêmes erreurs avec les universités.
C'est pourtant dans ce contexte que les principes du « Nouveau Management Public » 5 (« New Public Management » ou NPM par la suite) sont introduits sans précaution dans l'Université. En filigrane de ces principes issus du secteur privé, plane l'opinion selon laquelle les universités devraient être gérées comme des entreprises, devenues le modèle de l'efficacité dans les prises de décisions et de l'efficience dans la consommation des moyens. Or cette analogie Université/Entreprise est faussement novatrice quelle que soit la dimension retenue.
Sur le plan ontologique d'abord, appréhender le fonctionnement des universités à la lumière de celui des entreprises revient à nier leurs spécificités respectives. C'est oublier en effet que dans les entreprises les objectifs sont toujours les mêmes et en nombre limité : améliorer le service au client, lancer de nouveaux produits, recourir à de nouvelles technologies ou encore accroître l'efficacité pour être plus compétitif. De surcroît, tous ces objectifs convergent vers une seule finalité, celle de la création de valeur pour les actionnaires (les propriétaires) considérés comme ceux qui supportent le plus grand risque dans l'entreprise. Dès lors, appréhender la performance en ayant recours à des indicateurs quantitatifs est légitime puisqu'il s'agit de mesurer cette création de richesse.
Tel n'est pas le cas de l'Université si on la conçoit comme au service de la société dans son ensemble : sa finalité ne peut être résumée dans un objectif unique et encore moins mesurable 6 . C'est pourquoi, les outils de gestion s'avèrent d'une utilisation délicate et, pire, parfois détournés de leur finalité, faute d'en avoir pensé correctement leur utilisation dans un univers différent, celui du Service public. Dans un environnement aussi complexe que le milieu universitaire, ils conduisent à évincer le politique universitaire élu, au bénéfice de cadres gestionnaires nouvellement recrutés (directeur financier, contrôleur de gestion, …). En interne, l'équipe présidentielle en est réduite à promouvoir une déclinaison de la mesure de la performance et à renseigner dans des délais rapides des tableaux de bord de plus en plus nombreux, sous la pression des agences d'évaluation externes, des managers récemment recrutés au sein des universités et des Pouvoirs publics.
Confondant efficacité et rapidité, il fallait en effet pour les promoteurs de la réforme accélérer le processus de décision dans les universités en diminuant la taille du Conseil d'administration et donner plus de pouvoirs aux gestionnaires et ce, au détriment d'une autre finalité liée à l'identité des universités, celle de la création puis de la transmission de connaissances. En effet, cette création s'inscrit nécessairement dans un temps lent pour privilégier la découver