Au-delà des chiffres...

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Un néophyte en matière de contrôle de gestion… Ainsi pourrait se définir Chris qui, du jour au lendemain, se retrouve face à un challenge professionnel d’envergure: reprendre le poste de directeur financier et de contrôle de gestion d’une grande multinationale. Pour l’aider dans cette entreprise, le président décide toutefois de le remettre entre les mains d’un coach pour le moins singulier prénommé Raphaël… Un homme qui lui apprendra que ce type de travail ne consiste pas seulement à jongler entre des colonnes de chiffres, mais aussi à savoir se montrer créatif, ingénieux, un rien révolutionnaire dans les méthodes, tout en étant capable de conduire une équipe à bon port. Simple relation d’une ascension professionnelle que "Au-delà des chiffres"? Non, il y a bien plus dans ce récit qui doit encore être lu comme une réflexion intense et non conventionnelle sur le rôle du contrôleur de gestion. Entre le fictionnel et le didactique, à la croisée du romanesque et de l’essayistique, un texte sur lequel souffle assurément un esprit de renouveau, d’audace et d’intransigeance.

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Publié par
Date de parution 14 juin 2012
Nombre de visites sur la page 31
EAN13 9782748386561
Langue Français

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Au-delà des chiffres… Jacky Guérin










Au-delà des chiffres…

Le contrôle de gestion




















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IDDN.FR.010.0117262.000.R.P.2012.030.31500




Cet ouvrage a fait l’objet d’une première publication aux Éditions Publibook en 2012


À mes fils Christopher et Raphaël
pour leur collaboration
Et à mon épouse Caroline pour son soutien


Sommaire



Prologue .............................................................................................11

Chapitre 1. Prise de contact avec l’équipe .........................................17 2. Le résultat, chiffre figé ou flexible ? ...............................21
Chapitre 3. Les noisettes de l’écureuil ...............................................27 4. Valeur ajoutée ou clé du champ de tir .............................31
Chapitre 5. Quel résultat mensuel choisir ?........................................35 6. Rencontre avec le coach..................................................39
Chapitre 7. Un contrôle budgétaire enfin utile...................................43
Chapitre 8. Dans quel ordre construire un budget ? ...........................47 9. Cessions internes .............................................................55
Chapitre 10. Et au fait, le cash ? ........................................................61
Chapitre 11. Manager le cash65
Chapitre 12. Reportings obsolètes......................................................73
Chapitre 13. Un reporting flash .........................................................77
Chapitre 14. Demandes d’investissements, les bonnes questions ......81
Chapitre 15. Prévisions : les conseils du coach..................................85
Chapitre 16. Le « Que proposez-vous ? » ..........................................89
Chapitre 17. Les économies, où sont-elles ? Le PAP.........................93
Chapitre 18. Le coach et le langage ...................................................97
Chapitre 19. Réunion avec le président............................................101

Épilogue ...........................................................................................105

9


Prologue



Cette histoire se déroule au sein d’une filiale française
d’un groupe multinational qui produit, distribue et
entretient du matériel industriel. Elle possède des usines de
production en France et en Europe. Chaque usine est
spécialisée dans une des lignes de produits et fabrique et
distribue pour l’ensemble de l’Europe. Chaque filiale
exporte donc vers ses cousines et importe ce qu’elle ne
produit pas afin de le distribuer dans son propre pays.
En France, le réseau de distribution est composé de
concessions indépendantes du point de vue capitalistique
et d’agences en propre.
La filiale française, de taille équivalente à ses cousines
européennes, a un chiffre d’affaires annuel de 2 000 M€,
un résultat économique (ou EBITA : Earnings Before
Interest Taxes and Amortization) de 5 % et un effectif de
1 800 personnes – dont 600 en production, et 1 000 en
distribution, vente et maintenance.

En ce matin de début d’été, Chris, jeune directeur
commercial de trente-cinq ans, se rend au siège de son
groupe, à Neuilly. Il est plus préoccupé que d’habitude :
hier soir, la secrétaire du président lui a laissé un message
comme quoi celui-ci souhaitait le rencontrer ce matin à
10 heures. Ce rendez-vous est fixé en dehors des réunions
et comités habituels ; la secrétaire n’a cependant pas
précisé le but de cette rencontre. Ce détail est celui qui trouble
le plus Chris. Il connaît bien le président : ingénieur issu
des grandes écoles, il est respecté et considéré comme un
homme pragmatique, ayant un grand sens de l’écoute.
11Proche de la retraite, il a réussi à mener cette société au
succès et est apprécié des actionnaires.
Tout en avançant sur le parvis de la Défense, à Paris,
entouré de tours de verre de groupes prestigieux, Chris
s’interroge sur l’objet de cette convocation. Une nouvelle
orientation stratégique ? Une demande particulière
provenant de la direction du groupe à laquelle il faudrait
répondre sous quarante-huit heures ? La secrétaire lui avait
simplement dit : « Vous serez seuls lors de ce
rendezvous », ce qui laissait présager un entretien très particulier.
Arrivé dans le bureau du secrétariat du président, Chris
salue Suzanne, la secrétaire, qui lui dit : « Le président
vous attend. » Il serre son nœud de cravate, frappe à la
porte et entre.
« Bonjour, Chris. Entrez donc ! Nous allons nous
installer dans le coin salon, prenez un fauteuil. »
Les fauteuils sont profonds ; dans ce cas, Chris se
demande toujours comment se comporter : s’asseoir au bord,
d’une façon un peu étriquée, ou au fond, ce qui serait trop
désinvolte ?
« Un café ?
— Non merci, monsieur le président.
— Mais si ! Suzanne, deux cafés ! Et que l’on ne soit
pas dérangés, s’il vous plaît. »
Le président débute :
« Vous savez, Chris, que notre société a obtenu ces
dernières années, malgré des périodes de crise au niveau
du marché, des résultats honorables et reconnus par nos
actionnaires… Non, laissez-moi continuer ! Mais nous ne
devons pas nous reposer sur ces lauriers et devons
continuer à avancer, à bouger et à nous remettre en question en
permanence. La conjoncture et l’environnement
concurrentiel nous obligent à prendre des décisions et de
nouvelles orientations. »
Chris se demande bien où le président souhaite en
venir. Il a personnellement travaillé dur pour créer un
12dynamisme nouveau dans le secteur commercial. Il avait
réussi à gagner des parts de marché, mais est-ce que cela
avait été considéré comme suffisant par le groupe ? Y
avait-il eu des plaintes de la part des personnes qu’il avait
un peu bousculées ?
Le président sent que son collaborateur est de plus en
plus nerveux, mais continue sereinement.
« Chris, nous avons pu constater, le comité de direction
et moi, que vous étiez intelligent et créatif. À ce titre, et
pour bien vous préparer pour la suite de votre carrière,
nous nous devons de vous faire évoluer. »
« Ils vont m’envoyer au Venezuela ou au Pérou, se dit
Chris. La poisse ! Tout ça pour acquérir une expérience
internationale ! C’est la grande mode, dans les
groupes… »
Le président continue :
« J’irai directement au but, même si cela doit vous
surprendre. Vous savez – ou peut-être pas encore – que notre
directeur financier et du contrôle de gestion va être muté
au siège du groupe, aux US. De ce fait, le poste devient
vacant, et nous avons pensé à vous pour lui succéder. Cela
élargira votre champ de compétences et, en cas de réussite,
vous permettra d’accéder par la suite à un poste de
direction générale. Mais pourquoi choisir pour ce poste
quelqu’un dont ce n’est pas la spécialité, allez-vous me
demander… Mais si, je le vois dans votre regard. Eh bien,
en plus de la confiance que nous avons en vous, j’ai jugé
intéressant d’apporter à cette fonction un œil neuf, sans
tabou, qui ne s’abritera pas derrière la technique et qui, par
des idées nouvelles, nous aidera à progresser. Car je crois
qu’une finance claire et un contrôle de gestion efficace
peuvent se révéler comme de puissants outils de
motivation et de progrès. Qu’en pensez-vous ? Non, pas tout de
suite : je vous laisse du temps pour réfléchir à cette
proposition. Disons que j’attends votre réponse pour demain. »
Chris, abasourdi, murmure :
13« Mais je n’ai pas de compétences dans ce domaine,
j’ai simplement reçu une formation d’une semaine en
finance pour non-financier. Je sais tout juste ce qu’est un
bilan, l’actif à gauche et le passif à droite, encore moins
les comptes en détail ! »
Le président sourit et reprend la parole :
« Je sais, mais c’est justement la raison de mon choix.
Et puis nous avons dans ce département des collaborateurs
expérimentés qui connaissent bien nos procédures,
budgets et systèmes de reporting vers le groupe – reporting
particulièrement lourd et détaillé, à la limite du lisible, du
reste : des tonnes de ratios. Et toutes ces méthodes me
semblent un peu trop statiques. Ce que j’attends de mes
proches collaborateurs, ce n’est pas de l’expertise, mais du
bon sens et des idées nouvelles, de la créativité. Et,
comme je souhaite que vous réussissiez – et que nous
réussissions –, je vais vous mettre en contact avec un coach
que je connais. Il est extérieur au groupe, donc inconnu de
vos services ; il se nomme Raphaël. Il aura cependant peu
de temps à vous consacrer. Ce n’est pas un financier à la
base (son domaine se situe plus entre marketing et
relations humaines), mais j’ai confiance en lui : il m’a aidé à
réfléchir et permis de trouver des solutions innovantes par
le passé. En fait, il exerce la fonction de coach auprès de
dirigeants en tous domaines. Voici son numéro de
téléphone et son mail. Il parcourt le monde, et il est joignable
seulement par téléphone, rarement physiquement. Il a du
reste déjà accepté cette mission et sera ravi de vous guider.
« De plus, j’ai préparé à votre attention un document
particulier, qui est une sorte de synthèse du poste que je
vous propose, un ensemble de conseils et d’objectifs. Mais
ce document, je vous le remettrai seulement d’ici deux
mois. Pour l’instant, comme vous le voyez, je le glisse
dans une enveloppe à votre nom, que je dépose dans mon
coffre.
14« Demain matin, donc après votre acceptation formelle,
je ferai une annonce officielle comme quoi vous prenez ce
poste, disons, lundi en huit. Non ne me remerciez pas.
Bonne journée – bonne nuit, devrais-je dire –, et à
demain. »
15


Chapitre 1.
Prise de contact avec l’équipe



Une semaine plus tard, le lundi matin, Chris qui a
accepté cette aventure, prend place dans son nouveau
bureau, un bureau avec une table de réunion, de larges
baies et deux plantes vertes (ce qui est le signe d’un
certain niveau hiérarchique). Mais des piles de dossiers
jonchent les meubles, ce qui n’est pas pour le rassurer.
Il est très intrigué par les propos du président et par le
contenu de cette fameuse enveloppe mise au coffre. Et qui
est ce coach si particulier : un nouveau gourou à la mode ?
Un auteur à succès dans le domaine du management ?
Il demande à sa nouvelle secrétaire, Jeanne, de lui
donner l’organigramme du service et de convoquer pour
10 heures le directeur des comptabilités et la responsable
du contrôle de gestion. Comme il dispose d’un peu de
temps, il décide d’appeler ce fameux Raphaël. Une voix
endormie lui répond :
« Ah, c’est vous ? Savez-vous quelle heure il est ? Je
suis à Boston, et vous me tirez du sommeil.
— Excusez-moi, Raphaël, je l’ignorais. Je désirais
simplement vous contacter pour vous informer que dans
quelques instants je réunis mes chefs d’équipe, et que le
président m’a dit que…
— C’est pour cela que vous me réveillez ? Un vrai
scoop, en effet. Mais je vous sens un peu nerveux, non ?
Et vous ne croyez pas que vos nouveaux collaborateurs ne
sont pas inquiets ? Peut-être plus que vous, non ? Mettez
donc la balle dans leur camp : faites-les parler et
donnezleur du boulot, ils n’auront pas le temps de penser à leurs
17états d’âme. Sur ce, je me recouche : bonne nuit, ou plutôt
bonne journée ! »
« Tu parles d’une aide », se dit Chris.
On frappe à la porte.
« Entrez, entrez, je vous prie. Installez-vous autour de
la table de réunion. Jeanne nous a préparé du café. »
Hubert de la Jonchère, directeur des comptabilités est
un homme grand et mince, vêtu d’un costume trois-pièces
sombre, cravate bleu marine. « Un vrai financier, se dit
Chris, il s’habille comme mon banquier. » Caroline,
responsable du contrôle de gestion, est une femme blonde
d’une trentaine d’années aux cheveux courts, habillée avec
élégance dans des couleurs plus printanières.
Chris prend la parole :
« Pour commencer, je propose que nous nous
présentions à tour de rôle. Bien sûr, l’usage du prénom et le
tutoiement s’imposent : cela facilite la communication.
Vous me connaissez déjà un peu : j’ai trente-cinq ans, et je
suis dans le groupe depuis cinq ans. J’ai été formé en école
de commerce, puis dans des sessions de management à
l’INSEAD. Mes débuts professionnels, je les ai faits
comme vendeur dans le secteur de la téléphonie, puis chef
des ventes dans les consommables pour l’imprimerie.
Cette première expérience sur le terrain m’a beaucoup
apporté du point de vue de la connaissance des attentes des
clients. Donc, pour débuter : une expérience de terrain. Il
est toujours temps ensuite de s’enfermer dans un bureau
pour dessiner des graphes, faire des statistiques et se
couper de la clientèle, qui pourtant nous fait vivre – en tout
cas, c’est ce que je conseillerais aux jeunes qui débutent.
Mais je m’éloigne du sujet… »
Chris s’arrête, boit son café tranquillement en pensant à
Raphaël. « Ce n’est pas la peine d’en dire plus pour
l’instant », se dit-il.
« Bien. À toi, Hubert. »
Hubert se redresse dans son fauteuil et s’éclaircit la
voix.
18« Je m’appelle Hubert de la Jonchère, j’ai
cinquantedeux ans, je suis marié, ai quatre enfants, et suis
expertcomptable. Je suis dans l’entreprise depuis quinze ans
maintenant. J’ai commencé ma carrière comme auditeur
dans un cabinet international avant de rejoindre la société
comme fiscaliste. Puis, au départ en retraite du directeur
comptable, on m’a proposé de le remplacer. Je dirige
maintenant une équipe de vingt-cinq personnes, en charge
des comptabilités générale et auxiliaires, mais aussi de la
trésorerie, de la fiscalité, et également de l’audit interne. Je
fais partie, comme vous le savez, du comité de direction.
— Merci Hubert. Et si tu devais mettre en avant tes
points forts ?
— Eh bien, disons que je suis un homme rigoureux et
précis.
— Je n’en doute pas un seul instant. Quels sont tes
centres d’intérêt ?
— J’aime me tenir au courant de l’actualité comptable
et fiscale, et je donne des cours en dehors du travail pour
former des étudiants de niveau BTS.
— Très intéressant, Hubert. Et toi, Caroline ?
— J’ai trente-cinq ans, je suis mariée, j’ai deux enfants.
Je suis dans la société depuis un an seulement. Après mon
diplôme d’école de commerce, j’ai fait mes premières
armes dans un groupe américain, où je participais aux
contrôles budgétaires et à l’élaboration des business plans.
Ce fut une période intense où l’on mangeait du chiffre
toute la journée, mais je ne regrette pas, car les méthodes
étaient relativement sophistiquées.
J’ai été engagée ici pour m’occuper du reporting vers le
groupe. Je me considère plus comme une experte en
comptabilité que comme une comptable traditionnelle.
— Précise ce que tu veux dire par là », l’interrompt
Chris
Caroline reprend, sous le sourire narquois d’Hubert :
« Eh bien, disons que je maîtrise les flux comptables
dans leur ensemble sans pour autant connaître le numéro
19des comptes – ce qui me semble essentiel pour avoir un
bon recul, ajoute-t-elle en regardant Hubert légèrement en
coin. J’ai avec moi une équipe de cinq jeunes contrôleurs :
un industriel, un commercial, un administratif, et deux qui
se consacrent uniquement au reporting.
— Merci Caroline. »
Chris sent une légère tension entre les intervenants ; ils
sont manifestement de deux mondes bien différents.
Pourtant ne devraient-ils pas avoir le même objectif ?
« Je vous propose qu’en dehors des affaires courantes,
nous nous rencontrions tous les trois chaque lundi matin
sur un thème particulier, que nous examinerons en
profondeur quant aux méthodes, outils et difficultés rencontrées.
Je vous poserai des questions qui vous sembleront parfois
naïves, car je ne suis pas un spécialiste des finances, mais
j’en ai néanmoins la responsabilité, donc pas de tabous :
travaillons en équipe. »
Une fois seul dans son bureau, Chris sort un Moleskine
de sa poche, sur lequel il a l’habitude de noter ses idées.


Les notes de Chris
Premier contact ce jour. Je ne me suis pas senti à
l’aise, surtout face au directeur comptable, homme un peu
froid et distant, très loin de l’ambiance du commercial,
qui est plus conviviale. Mais pas de précipitation : pas de
jugement définitif au vu du look et des premiers échanges.
J’ai fixé des rencontres, mais c’est moi qui en serai
l’animateur. Première question : dans quel ordre aborder
les différents thèmes ?
Commencer par ceux que je connais le mieux comme
les budgets et les prévisions, ou l’inverse ? Un rythme
hebdomadaire est-il suffisant pour tenir le planning que
m’a fixé le président ?
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Chapitre 2.
Le résultat, chiffre figé ou flexible ?



Chris est intrigué par le peu de soutien apparent de
Raphaël. Après une première hésitation, il décide néanmoins
de joindre son coach.
« Jeanne, pouvez-vous essayer de joindre pour moi
cette personne ? N’insistez pas si vous n’arrivez pas à le
joindre ; laissez-lui simplement un message.
— Oui, monsieur, mais qui est-ce ?
— Un ami, mais comme il parcourt le monde, je ne sais
pas où il se trouve en ce moment, le décalage horaire… »

« Monsieur Raphaël est en ligne, monsieur.
— Bonjour, Chris. Enfin un horaire chrétien ! »
Chris lui explique le début de sa démarche en espérant
obtenir des conseils plus précis.
« Écoutez, Chris, juste une question : quel est votre
premier objectif ? J’imagine que c’est prendre une pleine
possession de votre nouveau job. Dans ce cas, pourquoi ne
vous y atteler qu’une fois par semaine, une heure de temps
en temps, un peu en dilettante ? Et vos collaborateurs, que
vont-ils faire durant ce temps ? S’occuper du quotidien ?
Suivant leurs façons de faire habituelles ? Or ce sont bien
celles que vous allez devoir changer, non ? Chargez-les au
maximum. Créez une atmosphère différente. Du
dynamisme, que diable ! Accélérez ! Faites avec eux des
réunions quotidiennes, changez de rythme, respectez avant
tout votre propre priorité et non celles des autres.
« Quant à l’ordre des sujets que vous allez aborder,
commencez par ce qui vous rebute le plus. Par exemple,
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