Du gel des salaires à la débâcle des compétences

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Au moment où la ressource humaine est plus que jamais un levier stratégique en entreprise, il y a un enjeu essentiel à reconsidérer les approches classiques de la reconnaissance et, notamment, les politiques de rémunération. Au réflexe classique du "toujours plus", les chefs d'entreprise ont intérêt à substituer un "toujours mieux" qui suppose une "ingénierie simultanée" de la compétence et de la rémunération.

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Ajouté le 01 septembre 2009
Nombre de lectures 245
EAN13 9782296230859
Langue Français
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Du gel des salaires à la débâcle des compétences
Plaidoyer pour un nouveau regard sur la rémunération

Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l'entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d'entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions Sami BASL Y, Le processus d'internationalisation de l'entreprise familiale, 2009. Victoire de MARGERIE, Strategy and technology, 2009. Emmanuelle WElLAND, Achats et développement durable: le cas du secteur tertiaire, 2009. Bruno OXIBAR, Communication sociétale, 2009. François BESANCENOT, Territoire et développement durable. Diagnostic,2009. Aurélien PERRUCHET, Le doctorat: un investissement rentable? Approches économiques et sociologiques, 2008. Yann RIVAL, Internet et performance de l'entreprise. Une analyse des stratégies Internet appliquée au secteur du tourisme, 2008. Carole LALONDE, Organiser la réponse à la crise. Études de neuf types de réponses à la crise, de I 'humaniste à l'aventurier, 2008. Lys VITRAL, Pouvoir et influence des Organisations Non Gouvernementales dans la régulation de l'économie mondiale, 2008. Philippe POIRIER, Don et management. De la libre obligation de dialoguer, 2008. Françoise DUPUICH-RABASSE, Management et gestion des compétences, 2008. Jérémy MORVAN, L'investissement socialement responsable. Une nouvelle gouvernance d'entreprise ?, 2008. Denis BRULE, L 'ADSL, Kasaa, l'iPod et la musique. La révolution numérique menace-t-elle la diversité musicale ?, 2008.

Alain Cougard

Du gel des salaires à la débâcle des compétences
Plaidoyer pour un nouveau reBard sur la rémunération

L'Harmattan

<QL'Harmattan, 2009 5-7, rue de l'Ecole polytechnique, 75005

Paris

http://www.librairieharmattan.com diffusion. harmattan@wanadoo.fr harmattan I @wanadoo.fr

ISBN: 978-2-296-09239-6 EAN : 9782296092396

Préambule
Le projet de cet ouvrage est moins circonstanciel qu'inscrit dans une perspective longue: dès 2003 et la promulgation de la Loi FilIon sur les retraites, de concert avec un de nos proches partenaires professionnels, Dexia Epargne Pension, Compagnie d'assurance vie du Groupe Dexia, nous avions envisagé comment, chacun dans son rôle, le consultant et l'assureur, ensemble ou séparément, nous inscrire dans le mouvement d'adaptation des entreprises à ce qui nous paraissait, et nous paraît toujours, constituer une nouvelle donne pour les politiques de rémunération. De fil en aiguille, tout au long des séances communes consacrées à ce sujet, nous nous sommes confirmé l'importance, pour chaque partenaire, de donner ou redonner du sens à la politique de rémunération:
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pour l'assureur, «placer» un contrat ne suffit pas à son
bonheur: pour bâtir à long terme, il entend être utile à son client, lui apporter de la valeur. Comprendre le bénéfice de ce contrat pour ce dernier constituera pour lui un réel avantage compétitif,

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pour le consultant, émettre une recommandation
l'engage professionnellement, puisqu'il doit être capable d'en démontrer le bien fondé, sous l'angle économique, social, voire éthique et d'en expliquer la portée.

Ainsi, par le biais du nécessaire financement des retraites, nous sommes remontés à la genèse de toute politique de rémunération, pour mettre au point une offre complète où l'intervention sur le sujet des rémunérations suppose un travail conjoint sur la rémunération mais aussi ce qui la nourrit, c'est-à-dire la performance, individuelle ou collective. - 7-

Nous retrouvions au fond ce qui fait la substance de la participation ou de l'intéressement collectif la rémunération comme contrepartie sans doute, mais aussi moteur et reconnaissance de la contribution et du succès, telle est l'équation gagnante à laquelle nous avons voulu apporter des réponses actualisées. Apporter de nouvelles réponses et dire notre conviction: il faut augmenter les salaires, condition indispensable, nécessaire sinon suffisante, pour «redonner du cœur à l'ouvrage ». Sans jamais oublier l'autre versant qu'est le succès, qui est à la fois la justification et la condition du salaire: c'est à la recherche du succès, sur un registre offensif, et non en défendant des marges par tous les moyens dans un vaine guerre de tranchées, que les entreprises et leurs salariés peuvent prétendre continuer à figurer voire à progresser dans leur position sur les marchés. Voilà donc le pari que nous suggérons aux entreprises: décliner à la fois des programmes de mobilisation des salariés pour accroître les performances collectives et des programmes de rémunération pour reconnaître le travail, l'effort, le succès. Cette «ingénierie simultanée» permet de contourner l'équation impossible du moment, de payer plus alors que le contexte économique notamment français est en berne. Bien conduite, elle peut initialiser ou relancer dans l'entreprise une mécanique vertueuse propre à engranger de la confiance. S'agissant de rémunération, il nous faut parler au chef d'entreprise en même temps qu'à son DRH, à qui nous ne disons rien qu'il ne sache: c'est au dirigeant que notre propos s'adresse, avec l'ambition de lui faire mesurer combien les salariés détiennent les leviers de succès de son entreprise et combien la gestion des ressources humaines doit aujourd'hui être inscrite au rang des disciplines stratégiques de l'entreprise.
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Notre propos n'est pas technique et le lecteur ne recherchera pas au chapitre qui traite des rémunérations de recette technique aux problèmes qu'il rencontre dans son entreprise. Par contre, nous y avons noté un ensemble de règles et de principes qui font les bonnes politiques de rémunération en lien avec des pratiques conséquentes en matière de développement des organisations et des compétences. En situant le propos des premiers chapitres au niveau français, nous voulons montrer combien l'attitude des chefs d'entreprise est de nature à faire évoluer le climat du pays, et susceptible d'engager une autre spirale vertueuse, au niveau national cette fois. Mais le territoire et l'entreprise ne se nourrissent-ils pas l'un de l'autre?

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Introduction
La confiance est le préalable à toute politique raisonnable de mobilisation des hommes, Comme preuve de cette confiance, le dirigeant doit être prêt à reconnaÎtre, notamment en les rémunérant bien, l'engagement et le talent de ses collaborateurs. Cette attitude est aujourd'hui loin d'être générale et notre pays paie cher le pessimisme foncier dans lequel il s'est progressivement enfermé. Il y a donc là un levier fOfr de
changement, accessible aux audacieux,

Le discours pessimiste est à la mode. Qu'il s'agisse des effets de la mondialisation ou de l'attitude des jeunes face au travail ou à l'entreprise, l'avenir ne serait plus ce qu'il était. Dans ces conditions et puisqu'à écouter certains, il n'y aurait rien à faire, la posture logique serait de gérer comme à l'ordinaire, en attendant Godot et advienne que pourra.

Oser la confiance
Or, chacun ressent que là n'est pas la solution. Chacun ressent que la vie ne consiste pas à attendre et voir. Vivre, au contraire, c'est agir pour tenter de modifier le cours des choses, faire en sorte que le monde bouge (il bouge de toute façon), de préférence dans le bon sens. En l'espèce, telle est notre posture. Nous sommes convaincus, au demeurant, que notre pays dispose d'atouts très réels qui le mettent en capacité de se sortir par le haut de ce piège dangereux d'une déprime collective. Tout d'abord, si la sinistrose n'est pas de mise, elle a au moins le mérite d'attirer l'attention sur un phénomène essentiel: la psychologie commande. En d'autres temps, - Il -

Antoine Pinay sut rétablir la confiance qui à son tour permit au pays de sortir de la crise qu'il traversait alors. Ce qui vaut pour un pays vaut pour une entreprise. Ainsi, la confiance est-elle, pour cette dernière, le nerf de la guerre. Avoir confiance en soi, en ses dirigeants, en sa technologie, en sa capacité à rendre au client le service qu'il attend, autant de postures qui favorisent le succès. Qui n'a pas confiance en soi, en ses collègues, en la légitimité des services offerts, risque fort de n'être pas convaincant en clientèle, de baisser les bras à la première anicroche quand au contraire il faut se retrousser les manches, de prétendre partir à I'heure au moment où il faut au contraire savoir prendre le temps qu'il faut...

Con fiance et rémunération
C'est d'une certaine manière de ce sujet, la confiance, que cet ouvrage prétend traiter. Par un biais singulier, en apparence, celui de la rémunération. Pourtant, telle est bien la clé de voûte du contrat entre un patron et son salarié: quand ce dernier tire au flanc, le premier s'estime lésé; s'il estime être mal payé, il commence à douter de l'estime qu'on lui porte, du fait qu'il est employé à son niveau, de la justice qui lui est faite. Ce procès réciproque est courant. Les fondements du contrat sont atteints. Dans la France de 2008, la question salariale est souvent évoquée et par divers biais:
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à un bout du spectre des rémunérations, le SMIC est
jugé trop bas par les salariés et leurs représentants, en dépit des très fortes évolutions qu'il a enregistrées ces dernières années (on se rappellera l'épisode de la convergence des 5 SMIC consécutifs à la mise en place des 35 heures). Compte tenu de l'évolution des prix du logement et de l'évolution du pouvoir d'achat du SMIC, - 12-

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ce jugement n'est pas sans fondement: peut-on avec le SMIC faire vivre une famille simplement mais dignement? Les candidats à l'élection présidentielle de 2007 argumentaient sur un SMIC à 1500 euros à la fin de la prochaine législature, ce qui correspond à son évolution prévisible. Aurions-nous pour autant résolu le problème? Il est légitime d'en douter. A l'autre bout du spectre, le revenu des dirigeants du CAC 40 est l'objet de toutes les attentions et il faut reconnaître qu'à courir après les salaires des dirigeants américains ou les revenus des chanteurs populaires, nos principaux dirigeants ont largué leurs collègues français, patrons de PME ou de grandes entreprises familiales. Chacun a bien compris que les profits sont faits à l'étranger, mais est-ce vraiment un argument? Plus prosaïquement, il est avéré aujourd'hui que le partage des gains de productivité et de la croissance s'est fait essentiellement au bénéfice des revenus du capital, au détriment des revenus salariaux (contrairement au partage qui prévalait durant les 30 glorieuses). Le balancier est-il au bout de sa courbe?

S'il faut rétablir la confiance, il est impossible de ne pas s'intéresser à la question des revenus pour tenter, chacun à sa place, d'apporter un bout de la réponse. Cette question se pose au niveau national, mais aussi, toutes proportions gardées, au niveau de chaque entreprise. A une période de relatif tassement des revenus du travail correspond une période où les résultats des entreprises sont historiquement élevés. Ceci expliquant en partie cela, au moins dans l'opinion commune.

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Investir dans les hommes
Ainsi, des attentes existent, fonnulées ou non, qui concernent la plupart des salariés (nous évoquerons dans cet ouvrage essentiellement le cas des salariés du secteur privé concurrentiel). Le rapport à l'entreprise se serait dégradé, celui des jeunes notamment qui, suivant certains sondages, souhaiteraient en majorité rejoindre la fonction publique. Les bas salaires y sont un peu plus élevés que dans le secteur privé et la Fonction Publique offre une garantie d'emploi qui passe pour l'alfa et l'oméga des avantages aujourd'hui possibles, quelles que soient par ailleurs les conditions d'emploi et la considération que chacun y peut trouver. Or, rémunérer, c'est déjà symboliquement payer en considération. L'entreprise de pointe qui veut attirer des professionnels ou des jeunes de qualité le sait bien, qui est attentive à proposer des salaires aussi attrayants que possible et au moins compétitifs. Il faut tenir pour essentiels les points suivants:

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il est temps d'investir à nouveau dans la reconnaissance des salariés et en premier lieu dans les politiques de rémunération. Nous n'ignorons pas les difficultés auxquelles nombre d'entreprises sont confrontées qui les mettent dans l'impossibilité de consacrer plus de ressources aux salaires de leurs collaborateurs. Mais nous savons aussi que des salariés mieux considérés sont souvent en mesure d'apporter plus à l'entreprise et de dégager des ressources significatives. Divers exemples nous ont appris que les marges de progression disponibles sont parfois considérables, régulièrement importantes; - 14-

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il faut être attentif aux problèmes réels, actuels ou futurs, des salariés. S'il s'agit de verser des salaires qui alimentent la consommation immédiate, c'est un puits sans fonds et la «préférence pour le cash» concerne l'ensemble des collaborateurs, jusques et y compris ceux dont les rémunérations sont élevées. Aujourd'hui, les problèmes se situent notamment du côté des basses rémunérations, trop faiblement incitatives par rapport aux chômeurs aidés, et du côté des rémunérations à long terme, en lien avec le financement des retraites. C'est en particulier de ces côtés que les entreprises ont intérêt à porter leur effort ; la contrepartie concrète à associer à cet investissement en rémunération est un projet cohérent de renforcement de la performance collective.

Une chance

pour les entreprises

Notre pays est dans une période charnière, qui vaut aussi pour ses entreprises. Si, parmi ces dernières, une masse critique donne demain des signaux forts qui manifestent que la confiance est de retour (à travers une reprise des investissements, des initiatives emblématiques en matière d'emploi, de formation ou de rémunération, une meilleure présentation de tout ce qui se fait déjà, parce beaucoup est déjà fait), une spirale vertueuse peut s'enclencher. Il revient aux principaux acteurs économiques et sociaux d'engager le mouvement, de signifier que l'avenir appartient à ceux qui veulent y participer, le tout sans cynisme mais avec au contraire une indispensable audace et la volonté affichée de sortir par le haut de cette période d'attentisme, peut-être nécessaire pour que les esprits évoluent mais malencontreuse de très nombreuses façons, à commencer par le chômage et la misère qu'il porte. - 15-

Des salaires insuffisants?
Il est impossible en l'espèce d'exprimer une vérité générale quand la réalité est à ce point diverse. Entre les dirigeants des grands groupes, dont la rémunération n'a rien à envier à leurs homologues européens voire américains, et les encore très nombreux smicards employés notamment dans I'hôtellerie, la restauration rapide ou le nettoyage mais aussi la grande distribution (qui touchent le Smic horaire mais travaillent souvent à temps partiel), la variété des situations est considérable). Entre les salariés des grandes entreprises où il n'est pas rare que «l'on achète la paix sociale» en versant des salaires somme toute confortables à tous les niveaux de la hiérarchie et ceux des PME qui subissent les effets d'une contrainte économique toute proche et souvent plus prégnante, les réalités sont bien différentes. Par contre, l'insuffisante considération que traduit un trop faible niveau de salaire (en absolu ou en relatif) n'aide pas à développer de la confiance en soi, à susciter des initiatives, à engager le cercle vertueux du développement professionnel et de la reconnaissance, qu'il faut lui associer. En ce sens, de trop nombreux dirigeants ne font pas le pari de l'intelligence et de la capacité des collaborateurs à « se défoncer» pour l'entreprise.

Si le nombre total de smicards a tendance à diminuer, certains secteurs économiques sont en revanche des champions de la rémunération au Smic. Le commerce et les services concentrent le plus grand nombre de personnes rémunérées au Smic notamment dans l'hôtellerie, la restauration rapide et le nettoyage où les temps partiels sont nombreux. Dans la restauration rapide, six salariés sur dix (61,4 %) étaient au Smic le 1er juillet, et encore davantage parmi les temps partiels (71,6 %) travaillant dans cette branche. Outre le secteur d'activité, la taille de l'entreprise est aussi significative. Les petites entreprises de moins de 50 salariés emploient à elles seules, la moitié des salariés au Smic. (l'entreprise.com, mars 2008)

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A ne pas oser des salaires suffisants, un dirigeant a toutes les chances de ne récupérer qu'un effort de façade et au bout du compte d'engager une spirale plus destructrice que protectrice. Car la valeur ajoutée n'est pas qu'une variable comptable et la question au fond est d'abord celle du rapport entre le salaire versé (plus les charges sociales) et la valeur disponible pour le client.

Plan de l'ouvrage
C'est donc par les entreprises et leur dynamique que nous commencerons notre propos. L'examen de la situation comparée des plus grandes entreprises, des moyennes et des petites souligne l'exigence commune de compétence et d'engagement pour la survie et le développement de toutes. Or, ce sera notre deuxième chapitre, de nombreux salariés ffançais sont au moins en attente vis-à-vis de leurs entreprises, au point que la qualité voire la réalité de leur engagement ne sont guère assurées. Prendre en compte ces attentes est sans doute un préalable à un réengagement déterminé et prolongé au bénéfice des entreprises. Management et gestion des ressources humaines sont, ces années-ci, en forte évolution, eu égard à l'inefficacité des approches classiques: dans le 3ème chapitre, nous examinerons les réponses disponibles, à la fois classiques et en fort renouvellement, pour réinscrire les salariés d'une entreprise dans une spirale vertueuse de performance individuelle et collective. Au passage, nous éclairons la différence entre qualification et compétence et soulignons l'importance ainsi que les places respectives de la formation et de l'apprentissage. Après la performance, nous en venons, comme c'est naturel, à la rémunération de cette performance. C'est un tandem classique, mais la réalité conduit à constater les - 17-

retards très sensibles dans la mise en œuvre de politiques de rémunération adaptées au moment et au niveau actuel du management. Les règles en la matière sont peu nombreuses mais exigeantes, tant il est vrai que le sujet est sensible et emblématique. Nous chercherons notamment à éclairer les thèmes les plus délicats, qu'il s'agisse de l'éventail des rémunérations ou du choix des formes de cette rémunération. A ce sujet, nous passons rapidement en revue les formes les plus usuelles, avec leurs avantages et inconvénients respectifs. Le 6èmechapitre ouvre sur l'articulation nécessaire entre rémunération et performance, un couple connu mais souvent oublié. Il s'agit notamment de définir comment construire la démarche de changement, cette ingénierie simultanée entre plan de performance et renouvellement de la politique de rémunération. C'est le dernier thème que nous aborderons dans ce chapitre, sans l'épuiser mais en soulignant l'intérêt de cette double approche, finalement plus simple qu'il n'y paraît, pourvu que Direction, managers et salariés ou leurs représentants soient en phase sur un même projet collectif.

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