La taille critique des banques françaises
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Description

On oublie trop souvent que les banques sont des entreprises et que, de ce fait, elles obéissent aux logiques de rentabilité et de performance. Les banques françaises ont développé des stratégies de concentration, ce qui a eu des effets sur leur taille. Dans quelle mesure la taille peut-elle influencer les banques dans leur développement ? Quel modèle élaborer pour optimiser la taille critique ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 octobre 2014
Nombre de lectures 152
EAN13 9782336357966
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions

Nicolas MUNDSCHAU, Recruter les jeunes talents. Attirer, Sélectionner, Fidéliser , 2013.
Noah GAOUA, La déductibilité des charges financières en droit fiscal français des entreprises , 2013.
Nada KHACHLOUF, Apprendre dans les réseaux de PME, Le rôle des contacts personnels , 2013.
Florent PESTRE, La Responsabilité sociale des entreprises multinationales. Stratégies et mise en œuvre , 2013.
Gérard REYRE, Huit questions sur l’aventure humaine dans l’entreprise , 2013.
Françoise DUPUICH (dir.), Regards croisés sur la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) , 2012.
Philippe HERMEL et Pascal CORBEL, Le management des évolutions organisationnelles et stratégiques , 2012.
Pascal DURAND-BARTHEZ, François LENGLART (dir.), Choisir son droit. Conséquences économiques du choix du droit applicable dans les contrats internationaux , 2012.
Anne CHANON et Jérôme AURIAC, L’entreprise à l’ère des défiances , 2012.
Michaela TOURNAY-TIBI, Aurélie DANO, Élodie ARANDA-HAPPE, Yves PÉLIGRY, Le défi énergétique de la Chine. Comment la Chine prépare-t-elle son avenir énergétique ?, 2012.
Andrés DÁVILA, Simon COUDERC, Les défis de la petite entreprise internationale, 2012.
Kamilia BAHIA, Le Processus de réalisation d’un mémoire ou d’une thèse en marketing , 2011.
Françoise DUPUICH (sous la dir. de), La Gestion des ressources humaines en devenir , 2011.
Titre
René SANTENAC




LA TAILLE CRITIQUE
DES
BANQUES FRANCAISES



Préface de Emmanuel Okamba
Ouvrage rédigé avec le concours du

CREDDI-LEAD
(Centre de Recherche en Economie et en Droit du Développement
Insulaire et Laboratoire d’Economie Appliquée au Développement)

Créé en 2010, Le CREDDI-LEAD résulte d’un cadre pluridisciplinaire de chercheurs de la Faculté des sciences juridiques et économiques de l’Université des Antilles en Guadeloupe. Le CREDDI a reçu le label Equipe d’Accueil (EA 2438) du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (MESR).
Copyright

© L’HARMATTAN, 2014
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

EAN Epub : 978-2-336-70807-2
Préface de Emmanuel OKAMBA
Le présent livre analyse les conséquences de la taille critique de la banque pour démontrer l’émergence d’un phénomène récent qui concerne les avancées importantes nées de la nouvelle gouvernance bancaire, notamment dans la tension entre les contraintes de « Bâle II » à celles de « Bâle III », où la gestion et le pilotage des risques, mettent au grand jour, le lien entre la structure et la stratégie qui limite la rationalité du banquier, même dans les Départements Français d’Outre Mer. La crise financière de ces dernières années a montré combien de fois, la relation entre les risques bancaires et la taille était pertinente dans la gestion et le pilotage de la performance bancaire.
La contribution de l’auteur est nourrie par sa réflexion en tant que chercheur, maître de conférences à l’Université des Antilles et de la Guyane et son expérience professionnelle de cadre de banque, qui a assisté de l’intérieur aux effets des stratégies de croissance, interne et externe, des banques françaises, marquée par un accroissement de la crise de liquidité et de la crise de confiance et un renchérissement du crédit par une augmentation du taux interbancaire qui ont touchés tous les pays du monde. Ces effets se sont rapidement répercutés sur les marchés boursiers par une chute des cours, tandis que le resserrement du crédit pour les entreprises et les ménages pèse sur l’activité économique mondiale, mettant en lumière l’effet taille des banques que l’auteur modélise pour démontrer, finalement, la substantialité de la structure par rapport à la stratégie. L’effet taille, bien connu des théoriciens de l’école de la contingence, indique que dans toute organisation, il existe une taille optimale à partir de laquelle, se manifeste la performance, en de ça de laquelle se manifestent les pertes et au delà de laquelle se manifestent les gains. Les banques commerciales de France ont accru leur taille sans trop se soucier de « l’effet taille » qui se manifeste par les risques. Que cette taille soit définie par le niveau des fonds propres, le Produit Net Bancaire, le Résultat Net, le nombre d’agences des banques, les stratégies de croissance ne sont performantes que si elles conduisent à l’équilibre entre les risques et la taille. Le modèle que présente l’auteur est une validation de l’intérêt de la taille critique dans la maîtrise de la gestion et du pilotage de la nouvelle gouvernance bancaire.

Emmanuel OKAMBA
Maître de Conférences HDR en Sciences de Gestion
Avant-Propos
Cet ouvrage est destiné aux dirigeants des entreprises et des administrations, aux collaborateurs du secteur bancaire, aux étudiants et aux chercheurs en stratégie et finance. Ils trouveront de nouvelles pistes de réflexions qui leur permettront de développer de nouveaux concepts autour de la stratégie, de la finance, dans le domaine de l’économie, de la gestion, de la finance et de la banque.

La finance internationale, non encore à son apogée, accuse aujourd’hui une crise sans précédent qui oblige l’ensemble de ces acteurs à trouver les voies et moyens pour sortir dans cette spirale.

De nouveaux enjeux se dessinent en ce moment et un nouveau mode de régulation doit se mettre en place : le recentrage de l’économie réelle avec l’économie financière et la net économie, la prise en compte des risques souverains dans le dispositif Bâle III pour les banques, la financiarisation des PME, vecteurs de la dynamique économique, l’adaptation de la dette comme vecteur du développement et non comme un obstacle à la croissance. Autant de défis qui s’imposent dans un monde sans cesse en mutation.

Ce ne sont ni les recettes d’hier ni les réformes d’avant qui permettront de sortir de ce marasme. Une nouvelle conception de la finance naît, avec elle un nouveau mode de régulation, une nouvelle partition pour ces acteurs. Aujourd’hui, les banques sont au cœur de cette tourmente et sont entraînées par des pays ne pouvant faire face à leurs engagements, la Grèce, l’Italie, l’Espagne et demain d’autres pays. La menace d’une crise systémique n’est pas souhaitable mais toutefois plausible.

Les différentes stratégies mises en œuvre par les établissements bancaires français qui les ont conduits à rechercher une taille critique pour être compétitif face à leurs concurrents européens et internationaux, ont mené quelques fois à des contre-performances et les ont exposés à de nouveaux risques. C’est ce concept de taille critique qui est certes louable mais critiquable au regard des objectifs à atteindre.

Louable pour la part de marché, le poids de la puissance financière, le nombre de clients, le nombre d’employés, l’implantation géographique, le poids de ces fonds propres…

Mais critiquable pour l’ensemble de ces concepts non homogènes et générant chacun un risque à leur niveau.

Ne pourrait-on pas mesurer la taille critique de ces organisations sous l’angle du niveau des risques au-delà des critères susvisés supra ou ne doit-on pas déterminer un modèle matriciel qui permettrait de relativiser cette notion ?

Ce sont toutes ces questions que cet ouvrage se propose d’aborder.

Ouvrage dédié également à ceux sans qui « TOUT » ne serait pas possible, Catherine, Cassandre, Terrence, Noham, ma famille et mes amis les plus chers. A mon correcteur le plus sérieux et le plus drôle, Aristide, à mes collègues à l’ensemble de mes collaborateurs. Merci à vous TOUS !
Introduction Générale
L’objet et l’intérêt de l’ouvrage
Cet ouvrage traite de la taille critique des organisations dans le cadre de leur stratégie de développement. La taille critique est la structure optimale qu’une organisation peut atteindre, en dessous de laquelle sa rentabilité est faible et l’expose aux attaques des concurrents et à partir de laquelle l’organisation maximise son gain nécessaire à sa croissance interne et externe pour assurer sa pérennité.
C’est le cas des banques françaises qui ont développé des stratégies de concentration et qui ont atteint des tailles qui les ont rendues toutefois vulnérables du fait de la crise financière et de la non-maîtrise des risques. Nous cherchons à déterminer comment évaluer la taille critique ou taille optimale d’une organisation en général et de la banque en particulier. Dans quelle mesure la taille peut-elle influencer l’entreprise dans le cadre de sa stratégie de développement ? Quel modèle élaborer pour optimiser la taille critique ?
D’une part, quelles sont les conséquences de l’effet de la taille sur les stratégies de croissance externe des banques françaises qui ont absorbé ou pris des participations dans les banques des pays européens. Ces banques ont vu leurs structures financières se déséquilibrer du fait de leur surexposition aux risques, par exemple la crise en Grèce, dont l’impact financier est estimé 1 à 53 Milliards d’euros, où le Groupe Crédit Agricole est exposé avec sa filiale Emporiki (cinquième banque grecque et qui pèse 10% de part de marché) dont elle détient 72% d’actions. C’est aussi le cas du Groupe Société Générale qui contrôle 54% de la banque Geniki Bank, qui pèse 2% de part de marché en Grèce. On pourrait également ajouter l’exposition aux risques de positions prises, nées des opérations risquées des traders au sein de la Société Générale. L’exposition du risque pourrait se traduire par trois voies, la dette souveraine, la dégradation de la qualité de signature des pays (PIIGS : Portugal, Irlande, Italie, Grèce, Espagne), la dette interbancaire, avec la perte de confiance entre établissements bancaires et la dette des ménages, du fait de la crise des « subprimes 2 ».
Néanmoins, les établissements bancaires français sont sur un socle de solidité leur permettant de dégager des bénéfices confortables et de résister à la crise dans une certaine mesure du fait du marché intérieur et des contraintes réglementaires qui les protègent. D’autre part, les conséquences de la croissance interne exigent de plus en plus une polyvalence des métiers pour les salariés et une adaptation aux changements afin de demeurer compétitif pour faire face aux évolutions.
Toutes ces conséquences ont un point commun : la faiblesse des outils d’évaluation de la taille critique d’une banque dans la mise en œuvre de sa stratégie.
Il s’agit également d’un ouvrage de réflexion théorique sur le lien entre la stratégie et la structure de l’entreprise. Ce lien avait déjà été étudié par CHANDLER A.D (1962) 3 dans le cadre de l’industrie américaine. Cette étude a été généralisée par MINTZBERG H (1982) 4 à l’ensemble des organisations sans toutefois que ces auteurs abordent la question de l’optimisation. Le secteur bancaire dans lequel les stratégies de concentration des groupes poussent de plus en plus ces établissements français à faire des opérations de fusions/acquisitions, pose avec acuité le problème de l’évaluation de la taille critique d’une banque pour améliorer sa performance.
La problématique
Au cours de ces dix dernières années, le secteur bancaire a connu d’importants mouvements de concentration liés aux stratégies de croissance externe et de croissance interne, sans toutefois atteindre la taille critique. Elles ont quelques fois déséquilibré leurs structures financières sous le double effet de la crise financière et des règles de gestion des risques développées par le dispositif Bâle II 5 .
Premièrement, concernant les stratégies de croissance externe, les banques qui se sont lancées dans ces opérations de fusions/acquisitions, ont cherché à augmenter leur taille et se sont implantées dans des zones géographiques dynamiques. Mais elles ont été progressivement confrontées à la crise financière dans ces zones.
Deuxièmement, les stratégies de croissance interne ont eu pour conséquence une profonde mutation des métiers de la banque, rendant l’activité universelle et non spécifiquement rattachée aux activités traditionnelles de banque. C’est ainsi que, progressivement, cette dernière décennie, les établissements bancaires français ont développé des activités d’assurance, de santé, d’immobilier, de loisirs (gestion des voyages), de l’internet avec l’avènement du développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication.
Quelques années plus tard, la plupart des ces banques ont enregistré des pertes d’exploitation considérables liées aux stratégies de croissance externe. Elles ont liquidé des actifs pour se recentrer sur le métier traditionnel de la banque de détail. Le Crédit Lyonnais qui, avant d’être absorbé par le Crédit Agricole, a revendu l’équipementier Adidas dont il était propriétaire. Le Groupe BNPP qui, profitant de la crise financière, a absorbé Fortis pour augmenter sa taille. Les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires qui ont été contraintes de fusionner du fait des opérations risquées de leur filiale Natixis, mais ce mariage leur a permis de devenir le deuxième banquier français en termes de parts de marché et de réseaux d’agences.
Pourquoi les stratégies de croissance mises en œuvre par les banques françaises se sont-elles traduites par des performances quelque peu contrastées ?
La substantialité de la taille critique dans la stratégie de croissance
Dans la stratégie de croissance, la taille influence la rentabilité et la pérennité d’une banque du fait des coûts de structures qu’elle engendre. Plus la banque atteint la taille critique, plus elle améliore sa performance. Moins la banque atteint la taille critique, moins elle améliore sa performance. La faible prise en compte par le banquier de l’influence de la taille sur la stratégie se traduit par des coûts de structures et a un impact sur l’augmentation des risques. D’où la rationalité limitée du banquier dans le choix de sa stratégie de croissance.
Les fondements théoriques
La recherche de la taille critique situe notre problème au cœur de la théorie de la décision, qui étudie la rationalité du décideur. Il s’agit d’étudier les rationalités mises en œuvre par les banquiers dans la recherche de la taille optimale liée à la stratégie de croissance. Ces rationalités sont étudiées par la théorie néoclassique et la théorie néo-institutionnelle (théorie béhavioriste, théorie de la contingence, la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction) pour optimiser les choix du banquier dans la conduite de sa stratégie de croissance eu égard à la taille de sa structure.

Premièrement, s’agissant de la théorie néoclassique 6 , elle considère le banquier comme un homo eoconomicus qui cherche à optimiser ses gains en minimisant ses coûts dont les coûts de structures. Pour CHANDLER A. il y a un lien étroit entre la structure et la stratégie. Ce lien est présenté par MINTZBERG H. qui met en avant la nécessité de développer une grande taille pour assurer une position concurrentielle sur le marché. Pour PORTER M (1999) 7 cette position s’obtient en conjuguant les cinq forces (pouvoir des clients, des fournisseurs, des produits de substitutions, la menace des entrants potentiels et l’intensification de la concurrence intra sectorielle). Cela permet d’adopter selon PORTER M. une stratégie par la différenciation (développement du packaging, de la forfaitisation, de la différenciation par produits et des services…), ou par les coûts (réalisation d’économies d’échelle pour gérer les coûts de structures). Ces auteurs ne cherchent pas une taille critique, ils analysent quelles sont les entreprises qui peuvent profiter des opportunités qu’offre le marché. La conjoncture financière des marchés de ces dernières années a montré les limites d’un pilotage de la performance fondée sur l’opportunisme du marché. Ces limites se situent surtout au niveau de l’émergence des risques financiers traditionnels, de marché, de crédit, mais également l’avènement de nouveaux risques que sont les risques opérationnels définis par les accords de Bâle II. Ces accords viennent poser un cadre institutionnel contraignant, obligeant les banques des pays développés à maîtriser leurs risques. On peut également noter l’avènement de nouveaux risques, tels que les risques géostratégiques d’exposition de place et les risques souverains. Aussi, dans le cadre de la croissance interne, les banques ont développé l’innovation, modèle de SCHUMPETER (1911) 8 qui est également le moteur de la croissance.

Deuxièmement, la théorie néo-institutionnelle étudie l’entreprise comme un ensemble de contrats que le décideur doit optimiser, tout en tenant compte de l’optimisation de la taille de l’organisation de l’entreprise. Le contrat est toutefois limité par l’opportunisme des parties, qui induit des coûts d’agence, des coûts de transaction, des frais de structure. cr La théorie de l’agence, fondée sur la relation du principal agent, développée par JENSEN M.-C et MECKLING W (1976) 9 , qui considère que « la relation d’agence est fondée sur un contrat dans lequel les parties ont recours aux services d’autres personnes afin d’accomplir des tâches, impliquant un caractère de délégation de nature décisionnelle au principal agent ».
Cette relation du principal agent nous permettra d’étudier le caractère asymétrique informationnel des décisions et des coûts qu’ils comportent sur les unités. Nous mettrons en exergue les limites que peut comporter une stratégie de taille principalement fondée sur l’opportunisme des organisations. Ces coûts peuvent être décomposés en trois catégories :
(1) Les coûts de surveillance et de contrôle de la société mère pour orienter et influencer la société fille à la fusion/acquisition dans le but d’atteindre les objectifs assignés,
(2) Les coûts d’engagements et d’obligations entre la mère et la fille, contraignant la mère au respect de ses engagements et du poids de sa signature,
(3) Le coût de perte résiduel résultant dans le cadre de l’augmentation d’une taille critique entre les effets attendus du mandataire (la mère) envers le mandant (la fille) afin de conduire à la maximisation de la société fille.
Ce cadre théorique nous propose d’identifier et d’anticiper les comportements opportunistes des parties et de les minimiser pour parvenir à un résultat optimal de la taille d’une organisation. Par ailleurs, les travaux réalisés par AKERLOFF (1970) 10 , nous permettront d’examiner les imperfections du marché et le caractère de sélection adverse ou du « risque moral » développé dans le secteur bancaire qui limite le développement, du fait de l’asymétrie informationnelle.
La théorie béhavioriste de SIMON H. (1955) 11 , basée sur la psychologie cognitive et la rationalité limitée des agents économiques.
Elle nous permettra de mettre en exergue, la rationalité limitée du décideur du fait qu’il ne dispose pas toujours de toutes les informations lui permettant de prendre une décision optimale. Elle nous permettra d’étudier les limites du banquier suivant les informations et des moyens de les traiter dont il dispose au moment de choisir une stratégie de taille critique.

La théorie des coûts de transaction développée par WILIAMSON O. (1975 & 1985) 12 et RH. COASE (1937) 13 fondée sur le principe que toute transaction économique génère des coûts de recherche d’informations et des coûts de défaillances du marché, coûts de prévention, coûts de comportement opportuniste des acteurs et des firmes en particulier. Ils sont donc communément appelés coûts de transaction. Ces coûts conduisent les agents, les acteurs économiques à rechercher des arrangements d’ordres institutionnel et alternatif pour les minimiser. Ce qui conduit les organisations et en l’occurrence les banques, à définir au préalable une base hiérarchique des décisions à prendre en fonction des coûts engendrés. Cette théorie nous permettra d’analyser les impacts des coûts imputables aux secteurs bancaires et de dresser la hiérarchisation, voire la classification des solutions possibles pour atteindre une taille critique eu égard aux stratégies de croissance.

La théorie de la contingence étudie les liens entre la performance et les facteurs de contingence de la structure de l’entreprise. Les facteurs sont la taille, l’âge, les effectifs, le chiffre d’affaires (ou produit net bancaire), les fonds propres. D’après ses auteurs, LAWRENCE P.R et LORSH J.W (1989) 14 il n’existe pas de structure qui soit universellement performante. Celle-ci dépend de la manière dont l’entreprise combine les facteurs de contingences. Cette théorie nous permettra de voir que les facteurs de contingence influencent les stratégies de concentration pour atteindre une taille critique.

La théorie des jeux permet d’avoir une approche mathématique des problèmes de stratégies entre la taille, les outils comptables et de pilotage de l’activité pour parvenir à une certaine taille critique. Elle étudie la recherche de situation opérationnelle entre les choix possibles. Théorie développée par NEUMAN J.V et MORGENSTERN O. (1953) 15 à partir des travaux de Blaise PASCAL 16 qui nous permettront de voir comment les établissements bancaires ont su tirer leur épingle des jeux stratégiques dominants/dominés, de l’asymétrie informationnelle et des enjeux de pouvoir sur les marchés dans la banque de détail, mais aussi dans la banque à l’international, dans la banque d’investissements, dans la banque des marchés spécialisés. Les travaux sur l’équilibre de Nash 17 nous permettront de déterminer un équilibre possible, voire optimal de la taille critique des organisations bancaires.

Toutes ces théories vont nous permettre de modéliser la structure critique d’une banque, compte tenu de sa stratégie et des facteurs de contingence qu’elle mobilise.
Le terrain d’étude, la période et les outils
La modélisation de la taille critique dans le secteur bancaire a un caractère exploratoire. L’étude portera principalement sur la structure des quatre plus grands établissements bancaires français que sont la BNP Paribas, le Crédit Agricole, la Société Générale, le Groupe des Banques Populaires-Caisse d’Epargne. Ces banques ont développé des stratégies de croissance pour le développement de leur taille, alors que les performances obtenues n’ont pas toujours été à la hauteur des résultats attendus.
La période étudiée est celle allant de 1999 à 2009.
Les déclarations bilancielles à partir des outils de l’analyse factorielle des données (analyse discriminante, analyse par correspondance) et de l’analyse financière (ratios de rentabilité et de structures financières) vont nous permettre de modéliser la taille critique d’une banque.
Le plan
Cet ouvrage comprend trois parties, à travers une démarche qui se veut analytique et scientifique. Dans la première partie , nous dresserons les différentes mutations du secteur bancaire, autour de deux chapitres ; l’un concernera le cadre institutionnel et l’autre l’organisation du secteur bancaire et ses évolutions. Nous déterminerons le concept de la taille critique de ces organisations. Dans la deuxième partie , nous analyserons les choix stratégiques et la performance des établissements bancaires français pour atteindre une taille critique. Deux chapitres y seront développés. Le premier nous permettra de voir que la taille critique est un élément relatif et limité, le second permettra de mettre en avant l’hypothèse de subsidiarité existante entre la structure et la stratégie. Dans la troisième partie , nous poserons les perspectives d’une industrie moderne dans le secteur bancaire. Le premier chapitre examinera la pertinence d’un tel modèle à caractère industriel et rentable, le second chapitre sera consacré aux facteurs de contingence liée à la taille critique et des risques qui pèsent sur ces organisations, en mettant en lumière la nécessité d’une amélioration dans la modélisation et l’architecture des dispositifs de prévention.
1 Les Echos “impact de la restructuration de la dette grecque pour les banques françaises », Mai 2011
2 Subprimes : désigne des emprunts plus risqués pour le prêteur que la catégorie des primes. Terme utilisé pour caractériser la crise financière aux Etats-Unis en 2007.
3 CHANDLER Alfred Dupont (1962) : “ Strategy and Structure : Chapters in the History of Industrial Enterprise ”, 1964 by Editors of the Business History Review.
4 MINTZBERG Henry (1982) : « Structure et dynamique des organisations » 1982, Editions d’Organisation.
5 Bâle II : désigne un dispositif prudentiel pour mieux caractériser les risques bancaires, de crédit, de fonds propres et de contreparties.
6 ABRAHAM-FROIS Gilbert (1992) : « Micro Economie », Economica, 3 ème Edition, Paris.
7 PORTER Michael (1999) : « L’Avantage concurrentiel », Edition Dunod, Octobre 2003 et (1980) « Choix stratégiques et Concurrence : Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie », Edition Economica, Janvier 1986.
8 SHUMPERTER Joseph (1911) : « Théorie de l’évolution économique : Recherche sur le profit, le crédit, l’intérêt et le cycle de conjoncture », Edition Dalloz, 2 ème édition, année 1926.
9 JENSEN M-C et MECKLING W. : « Theory of the firm : Managerial Behaviour, Agency costs and Ownership structure », Journal of Financial Economics, 1976, Vol. 3, année 1976.
10 AKERLOFF Georges : « The market for lemons : quality uncertainty and market mechanisn » dans Quarterly Journal of Economics, 1970, n°84, pp 488-500, dans Quarterly Journal of Economics, 1970, n°84, pp 488-500, année 1970.
11 SIMON Herbert : « Administrative Behaviour (1947) », « A Behavioral Model of Rational Choice (1955) », Journal of Economics, « Theories of Decision Making in Economics and Behavioral Science » (1959).
12 WILLIAMSON Olivier (1975, 1985) : « Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications (1975) », Free Press, « The Economic Institutions of Capitalism » (1985).
13 COASE Ronald (1937) : « The nature of the firm », Edition Economica 1937.
14 LAWRENCE et LORSH (1989) : « Adapter les structures de l’entreprise », Editions d’Organisation, Paris 1989.
15 NEUMAN J.V et MORGENSTERN O. (1953) : « Theory of games and economic behaviour », Princeton University Press (1944).
16 PASCAL Blaise : « Traité des sections coniques », Paris, Edition Gauthier-Villars, année 1654.
17 NASH : principe de la théorie des jeux, qui est une approche mathématique des problèmes de stratégie, pour les situations de choix. « Théorie des jeux et du comportement économique » Ed. PUP, année 1944.
PREMIERE PARTIE LA MUTATION DU SECTEUR BANCAIRE FRANÇAIS
Introduction de la première partie
Au cours de ces vingt dernières années, la banque a connu de profondes mutations tant réglementaires que sur le plan de ses activités. Ces mutations ont conduit les banques à élaborer de nouvelles stratégies et à mettre en place des outils technico-logistiques puissants pour répondre à une compétitivité sans cesse croissante. Le but étant multiple : captation des flux financiers, mise en place d’une gestion segmentée de leur clientèle, développement d’activités nouvelles, recherche d’activités génératrices de profitabilité, croissance externe pour mieux appréhender le marché européen et international. Néanmoins, ces stratégies ont également connu des contre-performances, des restructurations, des pertes de parts de marché. Comment le secteur bancaire français s’est-il formé ? Comment s’est-il adapté lors de ces différentes mutations ? Quels types d’activités les banques ont-elles développés pour maintenir un niveau de rentabilité pour asseoir leur pérennité ?
Cette première partie nous permettra de dresser l’état des lieux du secteur bancaire et nous analyserons les fondements institutionnels, organisationnels et les stratégies de croissance développées par les banques françaises dans leur recherche de la taille critique. Elle est composée de deux chapitres.
Dans le chapitre I, nous traiterons du cadre institutionnel des banques, de leurs structures, des contraintes réglementaires qui pèsent sur elles, en matière de conformité, de Compliance , des ratios prudentiels et de l’impérieuse nécessité à maîtriser leurs risques. Mais également des différentes stratégies mises en place pour atteindre une taille critique, notamment des phénomènes de concentration. Modèle abordé sous la double approche pratique et théorique en examinant la rationalité du banquier qui cherche à maximiser ses gains. Nous tirerons aussi les bénéfices de la théorie de la chaîne de valeur, que nous adapterons au secteur bancaire.
C’est dans le chapitre II qu’il y sera analysé l’organisation des groupes bancaires français et leurs performances comparées aux banques transfrontalières. La question de la taille sera examinée et les stratégies de développement à travers les processus de diversification, d’innovation et de leurs impacts sur le modèle économique de banque à la française. Contexte de marché, marqué par une forte désintermédiation, par une baisse progressive des marges qui a conduit à la modification structurelle et nécessaire du produit net bancaire. Cette étape est l’un des fondements de la mutation et du décloisonnement de l’activité bancaire, via les processus de croissance interne et de croissance externe.
CHAPITRE I Le cadre institutionnel et ses évolutions
La banque est définie comme étant un établissement commercial abritant les activités d’un organisme bancaire qui centralise les échanges monétaires de toutes natures entre les acteurs d’une collectivité (cf. définition 18 ). Il convient donc de situer la banque depuis sa création au cœur du système d’échange entre les agents économiques et plus particulièrement au cœur des offreurs et demandeurs de capitaux. Ainsi en empruntant à la comptabilité la matrice actif/passif, nous pouvons schématiser les opérations de banques comme suit.
>>Tableau 01 sur le bilan des banques :

Cependant, la banque a connu de profondes mutations depuis les années 1983-1984. Elle a dû s’adapter aux contraintes réglementaires (loi bancaire de 1984), au marché, développer de nouvelles stratégies d’activités pour faire face à la montée inhérente des risques. Nous sommes passés d’un système d’intermédiation bancaire, où la banque devait intercaler son bilan entre les offreurs et demandeurs de capitaux, à la désintermédiation bancaire caractérisée par une dérivation des flux vers des marchés directs, tels que les marchés financiers et monétaires. C’est-à-dire d’un système de distribution de crédit très encadré par les autorités (années 70), à un système de généralisation de la concurrence par la libération des conditions d’exercices, une accentuation de la compétitivité, de la différenciation d’offres tout en exerçant les mêmes activités pour les mêmes agents économiques et pour le même marché. Cette désintermédiation (fin des années 80) s’est accompagnée du phénomène de déréglementation (suppression des règles et des contraintes). Avec l’accroissement de la mondialisation des échanges, est donc survenu au plan financier, l’avènement de la globalisation financière qui est l’action d’étendre au plan international les échanges financiers. Ainsi au schéma simple de l’intermédiation, nous sommes passés à un schéma plus complexe de la désintermédiation : >> Tableau 01 (bis)

Cependant le système bancaire français a continué de poursuivre sa mutation, pour s’adapter aux évolutions du marché. C’est ainsi que la ré-intermédiation financière s’est développée et les banques ont su démontrer leurs capacités à gérer des ressources considérables. Développement accru des SICAV (Sociétés d’investissements à Capital Variable), augmentation des commissions perçues en matière d’OPCVM, création des Plans d’épargne Populaires/PEP). Le secteur bancaire est devenu depuis les années 2000 l’un des plus rentables des marchés.
Les banques ont également su mettre en place des procédés industrialisés pour gérer leurs offres, la clientèle, leurs investissements, leurs personnels, leurs excédents de trésorerie. L’entrée progressive du contrôle de gestion a permis de suivre grâce à de nombreux outils d’analyse l’optimisation des fonds propres, la gestion de l’allocation des actifs/passifs.
L’avènement des nouvelles technologies de la communication et de l’information a su accompagner ces divers changements où les banques ont pu mettre à profit ces nouveaux outils de contrôle en continu de leurs activités et des rentabilités qu’elles dégagent. Nous examinerons, dans ce chapitre, trois éléments. Premièrement, les raisons qui ont amené à l’obsolescence de la loi bancaire de 84 et la nécessité d’un pilotage nouveau par les directives européennes données au sein du Comité de Réglementation Bancaire et Financière. Deuxièmement, l’accentuation de la concurrence qui a conduit les banques à s’aligner sur les taux et à développer une nouvelle plate-forme de tarification et de différenciation par la matrice prix/qualité de service. Troisièmement, nous emprunterons à Michael PORTER 19 la notion de niche de valeur pour nous permettre d’analyser les nouveaux gisements de profits sur des activités porteuses à forte valeur ajoutée. Nous examinerons les offres de la diversification du secteur corroborées à l’ouverture des frontières intra-communautaires qui permettent de toucher une clientèle de près de 300 millions d’habitants.
Section 1 : Les structures concurrentielles et leurs règlements
A) Du fondement interne de ces organisations
Le premier mouvement majeur qui a touché l’ensemble du secteur bancaire s’est opéré en 1984. Auparavant, l’organisation du système bancaire français était établie par les lois de 1941-1945 qui stipulaient que les établissements de crédit étaient destinés à effectuer des opérations de retraits, de dépôts et de crédits pour les particuliers et « quasi institutionnels ». Les banques étaient encadrées par le Conseil National du Crédit et étaient organisées autour de l’AFB (Association Française des Banques). Elles sont actuellement sous l’organe de la Commission de Contrôle des Banques. L’exercice de la profession se faisait dans un cadre strict de distribution des crédits, dont l’Etat fixait les lignes budgétaires. On retrouvait alors deux types d’établissements de crédit, d’une part les banques d’affaires, collectrices de fonds qui avaient la possibilité d’intervenir auprès des marchés financiers pour trouver les ressources propres à leur développement ; d’autre part, les banques de crédit à moyen terme, participant activement au développement de la consommation du crédit. Cependant, les crises financières et économiques qui ont émaillé la fin des « trente glorieuses », l’impact des chocs pétroliers successifs (1972-1973), la dérive inflationniste pour atteindre près de 14%, ont conduit à une crise financière montrant les limites d’un système basé sur une dichotomie stricte empêchant les établissements de crédit de pourvoir à leur propre développement via des ressources financières nouvelles. La faillite de certains établissements, ne permettant pas d’assurer aux épargnants leurs propres dépôts, est un motif de plus qui a conduit à des changements majeurs. Le principe de la spécialisation et de la spécificité de l’activité bancaire ne pouvait répondre efficacement aux enjeux et défis de l’économie française. La loi bancaire de 1984 (promulguée par la loi n°96-597), en même temps qu’elle témoigne d’une volonté politique forte, accompagne une première vraie mutation, marquée par une libéralisation du métier à côté d’une vague de nationalisation. Trois grands principes sont mis en œuvre accompagnant l’intermédiation financière : (1) Le principe de l’universalité des métiers, (2) Le rôle renforcé des organes de contrôles, (3) La protection accrue des épargnants dans le cadre des relations banques ~ clients.

Premièrement, l’universalité mettra fin à la spécialisation des métiers. Les établissements bancaires de crédit sont conduits à réaliser tous types d’opérations financières et commerciales. En même temps s’accompagne sur les marchés le principe de la désintermédiation bancaire.
Deuxièmement, le rôle renforcé des organes de contrôle a permis de bâtir des normes de métiers autant sur les aspects de liquidités financières, de division des risques, d’équilibre des fonds propres que sur les surveillances de position de change. On retrouve trois organes directifs et deux autres organes consultatifs :
– L’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR) : issue de la fusion de la Commission Bancaire, de l’Autorité de Contrôle des Assurances et des Mutuelles, qui a été créée le 09 mars 2010. On y retrouve également le Comité des Etablissements de Crédit et des Entreprises d’Investissement (l’ex CECEI). Autorité administrative indépendante associée à la Banque de France. Il agrée et surveille les établissements de banques et d’assurances, il représente la France dans les instances internationales. Il veille également à la bonne commercialisation des contrats d’assurance-vie, lutte pour la stabilisation financière et la protection des épargnants.
– L’Autorité des Marchés Financiers : qui provient de la fusion de la Commission des Opérations de Bourse (COB), du Conseil des Marchés Financiers (CMF) et du Conseil de Discipline de la Gestion Financière (CDGF). Il a pour mission de veiller à la protection des épargnants, à la bonne information des investisseurs ainsi qu’au bon fonctionnement des marchés d’instruments financiers. Il exerce 4 types de responsabilités : Réglementer, Autoriser, Surveiller, Sanctionner.
– Le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF) : qui fixe les conditions d’exercice à l’application du métier, notamment en matière de fonds propres minimum, d’implantation des réseaux, des règles comptables.
– Le Conseil National de Crédit et du Titre (CNCT) : service d’Etat, sans personnalité juridique ni patrimoniale, présidé par le Ministre de l’Economie, qui comprend 50 membres dont le comme vice-président, le Gouverneur de la banque de France. Il analyse le financement de l’économie en France et de son intermédiation. Il étudie aussi le comportement des agents non financiers et veille aux instruments et système de paiement.
– L’Association Française des Établissements de Crédit et des Entreprises d’Investissements (AFECEI) : qui veille aux intérêts de la profession dans son ensemble.

Troisièmement, la protection accrue des épargnants : qui garantit à chacun une somme minimale permettant, même en cas de faillite, de récupérer tout ou partie de ses dépôts jusqu’à concurrence de 100 000 euros, par client et par établissement, selon la directive européenne de décembre 2008 qui a relevé le plafond anciennement fixé à 70 000 euros. Ce principe instruit même la mise en place d’une solidarité de place entre établissements. Le deuxième mouvement du secteur bancaire français a été porté par le marché et les marchés financiers. C’est la fin de la période 1982/1984 et le début des années 1990/1995. Cette période s’accompagne de l’ère de la désintermédiation financière, de la dérégulation du système bancaire et du décloisonnement. Cette désintermédiation permet aux clients des banques d’accéder directement au marché financier. Là encore, le rôle des pouvoirs publics sera considérable dans le paysage bancaire français. La volonté politique de procéder à une nouvelle mutation du secteur bancaire accompagnera une politique massive de dénationalisation devant permettre aux établissements bancaires de crédit d’être armés pour faire face à la demande sans cesse croissante du public et au renforcement tant de la concurrence interne qu’externe. L’ensemble des établissements bancaires fut marqué par cette vague de dénationalisation, ce fut le cas notamment de la Banque Nationale de Paris et de la Société Générale. Ces dénationalisations s’accompagnent de l’innovation financière génératrice de nouveaux produits, de nouveaux procédés de distribution et par conséquent d’une nouvelle forme d’intermédiation financière. C’est ainsi qu’à côté des activités traditionnelles telles que la distribution de crédit, les banques se sont lancées dans des activités plus risquées de marché, avec la création du Marché à terme international de France (le MATIF) et le Marché des options de la place de Paris (le MONEP). Elles ont également développé des techniques de financement plus complexes telles que le crédit bail, l’affacturage, les opérations de titrisations, les financements de type LBO ( Leverage Buy Out , pour la reprise d’entreprise permettant de bénéficier de l’effet de levier fiscal et l’effet de levier d’endettement).
Le troisième mouvement du secteur bancaire s’est opéré avec l’avènement de l’€uro qui a porté une nouvelle mutation des banques françaises. Elles ont été contraintes, période 1999/2000, d’anticiper une nouvelle donnée, liée à une forte concurrence, à une insuffisance de leurs niveaux de rentabilité et dans le même temps de s’adapter à un nouveau pilotage de leur activité bancaire fondée sur le carré magique :

Cette profonde mutation a obligé les établissements bancaires français à modifier leurs réseaux, à assurer une meilleure couverture du marché et à mieux répondre à la demande. Le pilotage de l’activité se mesure désormais par le taux de productivité des agents des banques, par sa capacité à maîtriser ses risques de marché et ses risques de contreparties. Ce mouvement devant permettre aux banques françaises de se préparer à la concurrence transfrontalière intra-européenne qui est devenue par la suite mondiale.
Le quatrième mouvement du secteur bancaire a été marqué par une réglementation accrue de la profession pour permettre aux établissements d’améliorer leur gestion de pilotage, leurs risques qui se sont multipliés au fil des années et à mettre en place des organisations et des adaptations nouvelles en vue du renforcement des processus de contrôle. Cette nouvelle orientation est marquée par le règlement du contrôle interne du CRBF 97-02 ( arrêté du 31 mars 2005 modifiant le CRBF 97-02, J.O. du 9 avril 2005 ). Ce texte vise d’une part, à accentuer le contrôle interne au sein des établissements et d’autre part à remettre à plat les principes des ratios prudentiels vers une refonte du pilotage sur la division des risques. En effet, le contrôle interne consiste à mettre en place un système de suivi des opérations financières et des procédures internes. Il impose aux établissements de crédit une organisation du système de comptabilité et une surveillance du système d’information. Il vise à mettre en place des procédures pour mieux anticiper les risques tels que les risques de marché, les risques opérationnels, les risques de contrepartie, etc.
Il a permis de spécifier les modalités de contrôles autour de 3 orientations :
1) Le contrôle permanent : Veille du risque, des finances, de la logistique et des ressources humaines.
2) Le contrôle périodique : Veille en audit des réseaux, des opérations illicites et du respect des procédures.
3) Le contrôle de la conformité : Veille de la déontologie, des procédures et des nouveaux produits. Veille de la lutte contre le blanchiment et le noircissement des capitaux.

Ces trois organes de contrôles s’exercent de manière indépendante et complémentaire à la fois. Par indépendance du fait qu’il n’existe pas de niveau hiérarchique entre eux (sauf entre la conformité et le permanent) et de manière complémentaire par l’existence d’un comité de contrôle interne qui doit régulièrement se réunir (en principe 1 fois par mois) pour mieux coordonner l’efficacité de leurs actions.
S’agissant des ratios prudentiels, ils ont progressivement évolué et se sont particulièrement renforcés. Les évolutions portent sur les méthodes de calculs permettant de prendre une assiette plus large pour la prise en compte des différents risques :
– Prise en compte des risques de marché par un ratio de surveillance,
– Elargissement de l’assiette dans la prise en compte des divisions des risques,
– Surveillance des fonds propres et pondération par rapport aux ressources permanentes,
– Surveillance de la liquidité par le ratio de mesure du taux de liquidité,
– Mise en place d’un ratio de surveillance des positions de change.

Ainsi, la mutation du secteur bancaire s’est opérée au fil des années par de nombreuses contraintes tant internes qu’externes. Néanmoins, les banques ont su s’adapter à chaque nouvelle évolution et ont pu démontrer leurs capacités à faire face aux nouvelles exigences réglementaires ainsi qu’à une accentuation de la concurrence. Ces évolutions ont caractérisé des activités intra-sectorielles qui ont permis un développement sans cesse croissant de l’activité bancaire. L’évolution du système bancaire, montre à la fois un bouleversement interne et externe qui a conduit progressivement à la redécomposition du paysage bancaire et qui a su s’adapter aux évolutions liées aux ratios prudentiels « règles de prudence ».
Ces règles ont été édictées par les différentes autorités responsables permettant aux établissements de crédit de respecter un ensemble de critères pour se mettre à l’abri des risques tant opérationnels que financiers. Ces règles sont édictées par le CMF (Code Monétaire et Financier), selon l’article L511-41 :
– « Les établissements de crédit sont tenus, dans des conditions définies par le Comité de la Réglementation Bancaire et Financière, de respecter des normes de gestion destinées à garantir leur liquidité et leur solvabilité à l’égard des déposants et, plus généralement, des tiers, ainsi que l’équilibre de leur structure financière. Ils doivent en particulier respecter des ratios de couverture et de division de risques. Les établissements de crédit doivent également disposer d’un système adéquat de contrôle interne leur permettant notamment de mesurer les risques et la rentabilité de leurs activités. Lorsque la surveillance est exercée sur la base de la situation financière consolidée, les groupes financiers doivent adopter des procédures de contrôle interne adéquates pour la production des informations et renseignements utiles aux fins de l’exercice de cette surveillance. Un règlement du Comité de la Réglementation Bancaire et Financière définit les conditions d’application du présent alinéa. »
Nous pouvons ainsi les résumer sur le tableau 02 : « les ratios prudentiels » :


Cependant, aucun de ces critères ne repose ni sur des bases statistiques ni sur des critères scientifiques. Or, il est curieux de constater que, depuis leur création, ils ont permis au secteur bancaire d’assurer son propre équilibre financier.
Exemple : La crise qui touche depuis juin 2006 le secteur bancaire américain, pris dans la tourmente d’une flambée des prix de l’immobilier et d’une stagnation de l’évolution de ce marché. Les banques détentrices d’un patrimoine immobilier conséquent de manière directe ou même indirecte (en détenant des prises d’hypothèques sur certaines affaires) se trouvent confrontées à un niveau de crise important avec une dépréciation du cours de sa valeur sur les marchés de capitaux. En novembre 2006, on comptait 1,2Milliards d’€uros de saisies. Une telle situation en France ne connaîtra pas forcément le même niveau de risque du fait de l’existence d’un encadrement strict visant à renforcer le système de solidarité de place. En effet, un établissement bancaire, fut-il en difficulté, doit être soutenu par les autres établissements de la place.

Il existe par ailleurs d’autres types de règles prudentielles que sont :
– Le contrôle des conditions d’accès à l’exercice bancaire est régi par la directive n°89/646/CEE du 15 décembre 1989 et renforcé par le règlement n°92-14 du 23 décembre 1992. Ces directives fixent à la fois les montants a minima des fonds propres, à savoir : 5 Millions d’euros pour les banques, les banques mutualistes ou coopératives, les caisses d’épargne et de prévoyance 2,2 Millions d’euros pour les sociétés financières autres que les cautions, 1,1 Million d’euros pour les caisses de crédit municipales qui font à la fois du crédit et des prêts sur gages.
Ces règles sont fixées par le Comité des Etablissements de Crédits et des Entreprises d’Investissements (CECEI).

L’analyse de l’évolution des autorisations d’agréments données par le CECEI, montre que celles-ci sont en baisse. En effet, -4% sur le global avec -2,9% pour les banques, -3,2% pour les mutualistes, -5% pour les Caisses de Crédit Municipales. Cette baisse s’expliquant par l’accélération de la concentration entre succursales d’une part et entre banques d’autre part.

Tableau (03) : Evolution des autorisations d’agrément données par le CECEI :

Figure 1 – Rapport annuel du CECEI – Année 2006
Les critères du CECEI en matière de norme de Capitaux Propres restent une barrière de protection pour éviter que tout opérateur ayant de faibles niveaux de capitaux ne puisse s’introduire dans le domaine financier. De plus, outre ces normes purement financières, pour obtenir un agrément d’exercice, le CECEI examine également la qualité des actionnaires, la compétence professionnelle de ses dirigeants, l’activité de l’établissement ainsi que les moyens techniques et financiers mis en place au service de la clientèle. Ces phénomènes ont été plutôt bénéfiques au système bancaire et ont eu un faible impact social. Le secteur bancaire a su par conséquent faire preuve d’une grande agilité, d’une grande adaptation au changement.

– L’obligation de contrôle interne. Les premières règles datent de 1988, édictées par la Commission de Réglementation Bancaire (CRBF 88/04). Cette directive fait suite aux pertes subies par un certain nombre d’établissements de crédit fortement exposés sur les marchés à terme. La crise s’étant déclenchée à partir de 1987, en particulier sur le marché des obligations qui a progressivement connu une forte dépréciation. Elle débuta par une hausse des taux d’intérêt à long terme et parallèlement par une baisse de 22,6% des indices boursiers (en particulier le Dow Jones). Le renforcement du contrôle interne à l’origine consistait en la possibilité des établissements à fournir la preuve de leurs capacités à gérer et anticiper les risques : risques de marché et risques de contrepartie. Cependant, à la suite du Comité de Bâle, la notion de contrôle interne fut renforcée par le CRBF 97-02 du 21 février 1997. Cette directive consiste à mettre en œuvre la fonction de contrôle de la conformité, du permanent et du périodique (élément plus haut). Désormais, les établissements de crédit ont l’obligation de veiller aux contrôle des procédures : contrôle sur les opérations bancaires de base (Retrait / Versement), contrôle en matière d’information complémentaire, contrôle sur l’harmonisation des pratiques, contrôle sur les activités de marché et de taux d’intérêt.

– La surveillance des crédits sous-tarifés . Elle a été mise en place par le Gouverneur de la Banque de France, d’une part, pour faire face à la baisse des marges sur les crédits engagés par les établissements de crédit, d’autre part, pour conserver des parts de marché. En effet, depuis l’instruction du 95.03 du 3 octobre 1995 de la Commission Bancaire, tous les crédits réalisés avec une marge inférieure à 0,60% (indice OAT, emprunt d’Etat) doivent impérativement faire l’objet d’une déclaration à la Banque de France et au conseil d’administration de l’établissement. Cette mesure a été mise en œuvre pour pallier une concurrence de plus en plus vive que se livrent les différents établissements bancaires. Nous verrons comment elle est mise en oeuvre dans le cadre de la conformité.
B) De la notion à la fonction de conformité
La notion de conformité est liée à l’état de ce qui présente un accord complet, une adaptation totale des formes, des contrats. La mise en conformité fait référence à des éléments juridiques afin de prendre la mesure de la normalisation des contrats, des procédures, voire des systèmes. La conformité a été renforcée par le nouveau règlement du CRBF 97-02 et est entrée en vigueur le 01 Janvier 2006. C’est une exigence internationale (provenant de la réunion du G7 – Paris Juillet 1989) visant principalement à veiller aux risques de non-conformité, tant sur les aspects quantitatifs de flux financiers que sur les aspects qualitatifs de procédure et de qualité de documents. Le groupe de travail devenu le GAFI 20 a mis en place tout un ensemble de directives, notamment la lutte contre le blanchiment des capitaux. Ces directives se sont renforcées après les attentats du 11 Septembre 2001 (lutte contre le financement du terrorisme, contrôle des flux financiers internationaux, existence d’une liste de pays ou territoires non coopératifs : PTNC…). Dans ce sens, la directive Bâle II met en avant le principe de Compliance qui va du contrôle des opérations bancaires lié à la lutte contre le blanchiment des capitaux et contre le financement du terrorisme, mais également le contrôle des opérations de marché ainsi que le contrôle des documents justifiant l’activité du client en adéquation avec ses flux. Or cette notion de Compliance renvoie à l’observance. Il va du contrôle des opérations irrégulières jusqu’à la fonction vitale de l’exercice et de la pratique de banque. Autrement dit, le responsable conformité devient le garant de la régularité des opérations et de la pérennité de la pratique de banquier, « Il doit pouvoir faire modifier une opération ou faire bloquer une affaire si les enjeux de la conformité le requièrent », (Alain SEUGE – horizons Bancaire – N°320 – Mai 2006) il est le Compliance Officer . Le scandale entraîné par l’affaire Enron a permis de mettre en exergue les carences et l’absence d’organes de contrôle suffisamment efficaces pour prévenir le risque de non-transparence dans les opérations financières. Il a permis par conséquent aux autorités internationales de travailler autour de grandes orientations : d’une part, le renforcement de la certification des opérations pour réduire les risques entre les affaires et d’autre part, la possibilité pour celui qui prend le risque de tout mettre en œuvre pour le réduire dans ses propres livres. Ce nouveau métier le « Compliance Officer » est avant tout tourné vers la prévention contre le risque. Le but étant bien entendu de mettre en place des outils puissants de détection de fonds illicites ou de fonds devant faire l’objet de déclaration TRACFIN au sens de la directive du Code Monétaire et Financier – Article L 562-1 :
« Les organismes financiers et les personnes mentionnés à l’article L. 562-1 sont tenus, dans les conditions fixées par le présent titre, de déclarer au service institué à l’article L. 562-4 :
1. Les sommes inscrites dans leurs livres qui pourraient provenir du trafic de stupéfiants, de la fraude aux intérêts financiers des Communautés européennes, de la corruption ou d’activités criminelles organisées ou qui pourraient participer au financement du terrorisme ;
2. Les opérations qui portent sur des sommes qui pourraient provenir du trafic de stupéfiants, de la fraude aux intérêts financiers des Communautés Européennes, de la corruption ou d’activités criminelles organisées ou qui pourraient participer au financement du terrorisme. Les organismes financiers sont également tenus de les déclarer à ce service »

Le Compliance officer intervient en amont sur des critères d’éléments à fournir par le client ou des questions à poser par les collaborateurs qui ont en charge la gestion de la relation client. Il conduit à de nouveaux réflexes non seulement pour réduire le coût des risques sur les opérations illicites, mais aussi pour accompagner de nouveaux changements en particulier d’ordre comportementaux des collaborateurs. Il est le garant de l’éthique, de la déontologie. Les impacts de ces changements conduisent aux évènements suivants :
– Un nouveau workflow 21 des activités bancaires. Il doit accentuer la fluidité des informations au sein des établissements bancaires. Dans cette perspective, certains groupes bancaires ont mis en place des outils électroniques notamment les registres électroniques, pour détecter des versements de flux supérieurs à 8 000 €.
– Réinventer la déontologie vers une plus large transparence et une plus grande clarté financière tant sur les opérations internes qu’externes (paiement d’un fournisseur ou d’un prestataire) et y compris sur la vente des produits financiers.
– Une nouvelle architecture sur les procédures de contrôle : fonction de la taille critique de chaque groupe bancaire, dans le but d’homogénéiser et d’harmoniser les pratiques et les procédures de contrôle. Plus la structure est complexe, plus elle nécessite la mise en place d’un organigramme avec des unités de contrôle décentralisées et des spécialistes sur chacune des opérations : détection de versements importants, virements illicites, adéquation entre les flux versés et les flux déclarés, etc.
– Un renforcement de l’action du Compliance Officer : dans le sens où toute modification des procédures ou tout changement doit être soumis à l’avis du contrôle de la conformité. La conformité doit être l’affaire de tous, quel que soit le poste occupé. Ce qui induit une nouvelle méthode de travail et un véritable changement d’approche et de culture bancaire.
– Une indépendance garante d’une double crédibilité : crédibilité du Compliance Officer , pour une indépendance hiérarchique et d’avancement. Crédibilité de l’établissement lui-même pour transmettre des rapports de suivi de conformité aux instances en toute transparence.

Autant le phénomène de la conformité est étranger au client, autant les textes qui régissent l’activité de banque entre le client et son partenaire financier sont clairs. Le Code Monétaire et Financier, selon l’article L563-1 précise les termes de conformité liés à la relation client de la manière suivante :
(Loi nº 2004-130 du 11 février 2004 art. 70 IV, X Journal Officiel du 12 février 2004), (Loi nº 2006-64 du 23 janvier 2006 art. 23 I, III Journal Officiel du 24 janvier 2006), (Loi nº 2007-297 du 5 mars 2007 art. 36 Journal Officiel du 7 mars 2007) :
« Les organismes financiers ou les personnes visées à l’article L. 562-1 doivent, avant de nouer une relation contractuelle ou d’assister leur client dans la préparation ou la réalisation d’une transaction, s’assurer de l’identité de leur cocontractant par la présentation de tout document écrit probant. Ils s’assurent dans les mêmes conditions de l’identité de leur client occasionnel qui leur demande de faire des opérations dont la nature et le montant sont fixés par décret en Conseil d’Etat. Les personnes visées au 8 de l’article L. 562-1 satisfont à cette obligation en appliquant les mesures prévues à l’article L. 566-1. Ils se renseignent sur l’identité véritable des personnes avec lesquelles ils nouent une relation contractuelle ou qui demandent leur assistance dans la préparation ou la réalisation d’une transaction lorsqu’il leur apparaît que ces personnes pourraient ne pas agir pour leur propre compte. Les organismes financiers et les personnes mentionnés à l’article L. 562-1 prennent les dispositions spécifiques et adéquates, dans les conditions définies par un décret, nécessaires pour faire face au risque accru de blanchiment de capitaux qui existe lorsqu’elles nouent des relations contractuelles avec un client qui n’est pas physiquement présent aux fins de l’identification ou lorsqu’elles l’assistent dans la préparation ou la réalisation d’une transaction. ».

Désormais le succès de l’action de la conformité dépend des éléments suivants :
– Une très grande clarté dans la rédaction des procédures en matière de gestion de compte courant, d’entrée en relation (conformément au rapport Jacques DELMAS-MARSALET), de vente de produits financiers de service ou de crédit,
– La mise en application de bonnes pratiques, voire de bonnes conduites, au sens d’une démarche volontaire et impliquée de chaque collaborateur partant des services de back office, de front office, stratégiques, d’application et d’exécution. La nécessité que tous les services de l’entreprise soient impliqués et convaincus de l’obligation de conformité.

Le risque de non-conformité peut avoir un impact financier et/ou pénal. D’où la nécessité de mettre en place une organisation managériale efficace. Si le Responsable Conformité est hiérarchiquement rattaché à une direction générale, il n’en demeure pas moins que ses fonctions et le management qui doit en découler devrait induire une pratique intelligente, en respectant son indépendance. Toute la complexité du management de la conformité réside dans les relations sociales.

Le premier paradoxe montre que le Directeur Général et son Président sont les garants de la conformité en ce sens où ils doivent répondre devant les instances de contrôle telles que la Commission Bancaire, la Commission de la Sécurité Financière. Ils sont responsables juridiquement et donc pénalement pour leurs propres collaborateurs. Ils doivent répondre pour eux et pour les autres. D’où la nécessité de donner au Responsable de la Conformité le poids nécessaire et l’indépendance pour agir en toute efficacité afin de prévenir des conséquences de non-conformité. Cela oblige à avoir une lisibilité de la non-conformité un peu particulière dans la mesure où, à la responsabilité de la personne morale, s’ajoute la responsabilité de la personne physique, celle du dirigeant.
Le deuxième paradoxe : le dirigeant ne voit plus seulement ses collaborateurs comme des contributeurs aux résultats mais aussi, et peut-être surtout, comme des agents ayant une puissance de nuire non seulement à l’entreprise mais au dirigeant lui-même. Même le collaborateur le plus efficace devient le premier risque.
Le troisième paradoxe : le risque de non-conformité ne doit pas être managé comme potentiellement punissable mais doit être prévenu en amont.
Le quatrième paradoxe : lutter contre le conformisme qui est l’ennemi de la conformité. Le conformisme endort les préventions, les habitudes conformes ne doivent pas être considérées comme acquises, elles peuvent cacher des défauts de conformité graves. D’où la nécessité d’une remise en cause permanente.
Le cinquième paradoxe : faire preuve de discrétion et de transparence, tout en gérant la relation commerciale.
Le sixième paradoxe tient à la gestion du devoir d’alerte, d’éthique que l’on peut qualifier de whistleblowing , et la sanction disciplinaire. Pour prévenir le risque de non-conformité le dispositif whistleblowing consiste en un processus d’alerte professionnelle pour inciter les collaborateurs à signaler des problèmes pouvant affecter l’activité de l’entreprise liée à des manquements graves entamant sa responsabilité. Il est complémentaire aux autres canaux et dispositifs. Il a été mis en place avec la loi SARBANES-OXLEY pour le contrôle des opérations de bourse en particulier aux Etats-Unis.
Nous pouvons ainsi établir l’architecture de la conformité selon le tableau ci contre :

En définitive, le caractère complexe de la conformité devrait à terme modifier les pratiques bancaires vers une meilleure efficacité de la productivité et de la qualité de la relation client. La conformité a une triple dimension : elle incite explicitement à une meilleure discipline de soi, elle lie de nouveaux rapports de surveillance entre les collaborateurs, elle oblige le management stratégique au développement de la responsabilisation et de la personne.

Ainsi en cherchant à modéliser le suivi des activités de la conformité nous pouvons établir la matrice suivante, qui pourrait servir à modéliser l’activité du suivi de la conformité :
TABLEAU (05) SUIVI DES ACTIVITES DE LA CONFORMITE SOUS FORME MATRICIELLE

Cette architecture modélisée des organes de contrôle s’accompagne aussi d’un dispositif strict sur le suivi des risques bancaires, c’est notre prochaine section.
Section 2 : Du risque bancaire au développement de la concentration
A) Du Ratio Cooke à Bâle II puis Bâle III
La réforme Bâle II met en avant une nouvelle approche, autour d’un nouvel indicateur, le ratio Mac Donough, qui prend désormais en compte le risque opérationnel. Notons la typologie des risques bancaires :
– Le risque de contrepartie : résultant en cas de défaillance du débiteur principal à honorer ses engagements,
– Le risque d’illiquidité : résultant de la problématique de remboursement des dettes à court terme, d’où le recours à des actifs cessibles tels que les OAT (Obligation à Terme) ou bons du trésor pour obtenir de la trésorerie,
– Le risque de prix : résultant d’une dépréciation ou d’augmentation d’un actif. C’est le risque de taux d’intérêt ou de change. Le premier est lié à une évolution défavorable des taux, notamment sur des opérations d’intermédiation ou de marché. Le second résulte d’une évolution défavorable du cours des devises,
– Le risque pays : intervenant quand un Etat, du fait de sa situation financière dégradée, ne fournit pas suffisamment de devises au débiteur privé pour assurer le remboursement de la dette (risque de non-transfert). Ou encore, quand le pays lui-même n’assure pas le remboursement de la dette (il s’agit du risque souverain). Ce sont des engagements hors bilan. Les provisions qui leur sont attribuées, sont des provisions pour risques et charges ou de passif. La commission bancaire et les agences de notation classent désormais chaque pays en fonction du degré de risque encouru.
– Les risques opérationnels : liés à la contingence des opérations financières et de l’impact de leurs procédures. Il s’agit du nouveau risque pris en compte dans le dispositif Bâle II. Le risque opérationnel est divers, varié et multiple. Nous pouvons les indiquer comme suit :
a) Le risque de procédure : risque de perte de non-application d’une décision ou de la défaillance d’un système résultant d’un traitement automatique ou manuel.
b) Le risque juridique et fiscal : c’est le risque d’inapplicabilité des contrats.
c) Le risque sur un client en difficulté (soutien et refus abusif de crédit), lié à l’interruption abusive de crédit ou du soutien de crédit à une contrepartie en difficulté (article L 313-12 du CMF).
d) Le risque informatique : lié à une défaillance de l’architecture informatique ou d’un système défaillant, inadapté aux contraintes réglementaires de l’activité.
e) Les risques humains et matériels : défaut de mise en adéquation des moyens humains inhérents à l’activité. C’est le défaut de compétence, de vigilance (en matière de blanchiment ou de « noircissement » de capitaux), de disponibilité ou des défauts hiérarchiques.
f) Le risque matériel et de sécurité : défaut, absence ou obsolescence des moyens et des matériels (immeuble, parc informatique pour faire face à un incident, salle de marché de secours).

La typologie des risques bancaires montre bien qu’ils sont aussi importants les uns que les autres. Néanmoins, le coût financier, ces dernières années, sur l’impact des risques bancaires et notamment des 4 premiers, a été pris en compte. L’activité bancaire et ses organes de tutelle ont souvent par le passé peu mesuré le poids du risque opérationnel, or ce risque est devenu ces 10 dernières années considérable tant pour l’image de l’établissement bancaire que pour son avenir.

Exemple : La Poste condamnée à rembourser près de 300 000 euros. En raison de la publicité trompeuse, l’entreprise publique a fait appel à jugement l’obligeant à indemniser 17 souscripteurs de Bénéfic. Enjeux les Echos, du 22 Mars 2006.

C’est ainsi que la réforme Bâle II avait préalablement anticipé la gestion de ce type de risque afin de permettre aux établissements bancaires de mieux gérer les conséquences potentielles induites des risques. Cette réforme à un double objectif, d’une part intégrer une méthode d’évaluation du risque crédit et d’autre part intégrer et mesurer d’autres types de risques notamment les risques opérationnels dans le cadre de l’évaluation des fonds propres réglementaires. Dès lors, la mise en application de cette réforme qui est effective depuis le 01 janvier 2007, va considérablement modifier le processus de décision des banques selon la typologie de clientèle, de produits, de pays et quant à l’impact que ces décisions devront avoir sur le niveau d’exigence ou non des fonds propres. Plus généralement, les accords de Bâle II visent trois objectifs :

1) Eviter une crise systémique, qui pourrait survenir par un défaut de fonctionnement des systèmes de paiement et de règlement de titres,
2) Replacer la banque centrale au cœur de l’économie et de la politique monétaire et replacer les banques privées dans un contexte de pure concurrence,
3) Assurer une plus grande protection des épargnants en alliant les intérêts des clients sans diminuer le profit des établissements bancaires.

Du côté des dirigeants, la réforme Bâle II vise à détecter la probabilité de défaillance d’une contrepartie, du côté des actionnaires, elle vise à mettre en avant des outils d’alerte et de contrôle permettant de veiller aux bons fonctionnements et aux respects des règles prudentielles. Du côté des clients, elle cherche à renforcer la solidité financière pour les prémunir contre toute faillite bancaire. Le coût d’une défaillance bancaire peut atteindre près de 10% du Produit Intérieur Brut. Selon Christian de BOISSIEU : « Cette crise est une crise de liquidité bancaire. Depuis début août, des banques n’arrivent pas à se refinancer : les autres banques, ne voulant pas prendre de risques, ne souhaitent pas leur venir en aide. "Malgré la crise financière, la croissance mondiale peut tenir le coup" » 22 LEMONDE.FR | 06.11.07
Le ratio Cooke, du nom de son créateur Peter COOKE (Ex directeur de la Banque d’Angleterre et Premier Président du Comité de Bâle) est aussi appelé « Ratio de Solvabilité Bancaire ». C’est un ratio prudentiel « qui fixe les limites d’encours pondérés des prêts accordés par un établissement financier en fonction de ses capitaux propres. Le niveau d’engagement des banques est ainsi limité par leur propre solidité financière ». Sont par conséquent considérées comme solides, les banques ayant au moins 8% de ce montant. Il se détermine ainsi :

Ratio Cooke = Fonds Propres / Risques Pondérés >= à 8%
Par fonds propres on entend les fonds propres de base et les fonds propres complémentaires.

Le ratio Cooke traduisait une faible approche du risque de crédit. Il n’avait qu’une approche arithmétique. Il ne tenait compte ni de la qualité du portefeuille de clientèle ni de la dynamique prospective des risques de perte de prix en cas d’érosion des marges de crédit. En effet, dans le cadre des fonds propres, les clients sont segmentés selon une nomenclature précise, celle des CSP et celle des compartiments de marché (Particuliers, Professionnels, Entreprises, Collectivités). Le ratio Cooke ne tenait donc pas compte de la qualité du client et du potentiel qu’il devrait avoir en vue d’un développement futur. Le ratio Cooke n’avait également qu’une faible approche du risque de Marché, en dépit de l’approche, les variances et covariances résultant d’une perte probable de confiance sur un horizon de 10 jours.
Premièrement , si le ratio Cooke a permis aux banques et autres établissements de crédit de développer un niveau de solidité financière conséquent, dans le contexte des années 2005-2007 les fonds propres n’ont plus seulement une fonction financière, mais également économique. En ce sens qu’ils constituent un bouclier de protection pour se prémunir contre les risques latents.
Deuxièmement , le ratio Cooke apparaissait comme non flexible, et il était rigidité. La pondération des risques n’obéit qu’à une logique purement institutionnelle et ne peut prendre en compte les risques réellement encourus.
Troisièmement , le ratio Cooke ne permettait pas de prendre en compte la qualité des risques clients en fonction des risques de crédit qui ont connu une croissance explosive. Quatrièmement , le ratio Cooke ne faisait pas de distinction entre les filiales qui entrent dans le périmètre élargi de la consolidation lors des cessions de créances de portefeuille en matière de titrisation où les banques sont détentrices des capitaux propres de ces mêmes sociétés. Dans ce cas, il est impossible de cacher la baisse des fonds propres en dépit du fait que l’externalisation de créance reste virtuelle dans la mesure où la banque est détentrice des fonds de la filiale.
Cinquièmement , les fonds propres ne représentent pas le profil de risque client. Il apparaît très clairement que le ratio Cooke contribuait de manière indirecte à une prise de risque plus importante que sa maîtrise elle-même. D’où le recours à un nouveau ratio qui fait le lien entre les fonds propres réglementaires et les fonds propres économiques. La place est ainsi faite à ce nouveau Ratio, dit Mac Donough, ou encore le Ratio de Solvabilité Bancaire ou Ratio de Solvabilité Européen (RSE). Ce ratio, à l’instar du précédent, fixe les limites des encours pondérés des prêts accordés par les établissements en fonction de leurs niveaux de capitaux propres. Il a l’avantage de permettre aux établissements de crédit de conduire leur propre politique de haut de bilan en fonction de leurs activités qu’elles soient d’ordre purement stratégique, d’acquisition de sociétés, mais également de portefeuille, ou pour la distribution des crédits suivant la qualité des clients. Ce nouveau ratio a été adopté par les accords de Bâle II en mai 2004 et impose aux établissements de crédits et d’investissements une mise en application à compter du 31 décembre 2006, applicable par tous, dans tous les pays signataires de ces accords, soit une centaine de pays. Il est clair que devant la complexité de l’environnement financier qui s’est accentuée au cours de ces 20 dernières années, le comité de Bâle II a mis en place un nouveau dispositif de suivi des risques crédit autour de trois piliers :
1) La prise en compte de l’ensemble des risques bancaires,
2) La mise en place d’un comité de surveillance prudentielle par des superviseurs nationaux,
3) Le renforcement de la communication et de l’information financière, pour permettre d’améliorer la discipline sur les marchés financiers, vient accompagner de nouvelles règles comptables des normes IFRS. Les banques ont bâti une politique de distribution de crédit en fonction des niveaux de fonds propres de leurs clients. Dans ce contexte, les fonds propres seront établis en fonction du degré d’exposition face aux risques et à l’environnement financier. C’est ainsi que l’on retrouve les normes suivantes :
>> Tableau (06) sur le niveau des fonds propres

La crédibilité de nouveaux dispositifs est guidée par leur niveau de fonds propres et leur capacité à allouer correctement leurs ressources.

Le ratio de solvabilité fait désormais office de données centrales, véritable « Policy mix » qui demande de combiner astucieusement les éléments suivants : Politique de distribution des crédits, Qualité du portefeuille, Adaptation de leur système de garantie.
Le niveau de fonds propres fixé à l’origine par le Ratio Cooke à hauteur de 8% reste la clé de voûte du système, le nouveau calcul du Ratio Mac Donough est le suivant :

Fonds Propres / [(Risque de Crédit (75%) +Risque de Marché (5%)
+Risque Opérationnel (20%)] >= 8%
Si le précédent ratio ne tenait compte que des risques crédit, on s’aperçoit que le champ d’investigation de ce nouveau ratio est nettement plus large et prend en compte l’intégralité des grades de risques auxquelles les banques sont constamment exposées, en l’occurrence le risque opérationnel. On s’aperçoit par conséquent que le niveau d’engagement de chacun des établissements de crédit doit être limité à sa propre solidité financière. Ces grades de risques sont déterminés par une batterie de calculs et de statistiques et reposent sur des probabilités :
* PD = Probabilité de défaut de la contrepartie,
* LGD = Taux de perte en cas de défaut sur la ligne de crédit
* EAD = Exposition au moment du défaut.
Les banques doivent également intégrer les risques pondérés. Ils traduisent des probabilités de défaut et pèsent sur les fonds propres.
L’équation est la suivante :

RW = Min (12, 5 x LGD : RW 2 )
Le comité de Bâle a introduit 3 méthodes pour évaluer le grade de risque : >> Tableau (7) : Evaluation des grades de risques


Les établissements de crédit sont contrôlés par la commission bancaire en France pour le respect et le suivi de ces nouvelles normes règlementaires. Ils doivent prouver la validation des méthodes statistiques, les tests de validation des fonds propres en cas de crise économique. Si nous prenons la répartition réalisée par l’agence RETAIL (Tableau 08) sur le portefeuille des PME en France, nous avons la classification suivante :

Tableau II de répartition des engagements du secteur bancaire au sein de la composante retail du portefeuille PME par grade d

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