Exister dans l

Exister dans l'entreprise

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L'entreprise d'aujourd'hui sollicite l'intelligence et la créativité de l'individu, suscite son adhésion au projet de l'entreprise. Face à ces nouvelles exigences, d'un côté l'euphorie, le sentiment d'autonomie, le plaisir de "l'investissement" au travail, de l'autre des solidarités défaites, de l'épuisement professionnel, de la concurrence abrasive, de l'exclusion... Cet ouvrage clarifie les nouvelles modalités du marché du travail et explore les conditions d'existence au sein des entreprises.

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Ajouté le 01 mai 2008
Nombre de lectures 157
EAN13 9782296194892
Langue Français
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Changement Social
N° 13
Histoires de vie et choix théoriques en sciences sociales
Exister dans l'entreprise(Ç)
L'HARMATTAN, 2008
5-7, rue de l'École-Polytechnique; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan 1@wanadoo.fr
ISBN: 978-2-296-05337-3
EAN : 9782296053373Changement Social
N° 13
Histoires de vie et choix théoriques en sciences sociales
Exister dans l'entreprise
L' HarmattanChangement Social
Direction:
Vincent de Gaulejac, Université Paris 7-Denis Diderot LCS-
Jean-Philippe Bouilloud, Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP) LCS-
Comité de rédaction:
JacquelineBarus-Michel,UniversitéParis7-DenisDiderot LCS-
Baudouin Jurdant, Université Paris 7-Denis Diderot - LCS
Laurent Fleury, Paris LCS-
Florence Giust-Desprairies, Université Paris 7-Denis Diderot LCS-
Fabienne Hanique, Université Paris 7-Denis Diderot LCS-
Jean Vincent, AgroParisTech
Stéphanie Rizet, Université Paris 7-Denis Diderot - LCS
Comité Editorial:
Pierre Ansart, Université Paris 7-Denis Diderot (France) Ana Maria Araujo, Université-
de Montevideo (Paraguay) Nicole Aubert, Ecole Supérieure de Commerce de Paris-
ESCP/EAP, LCS (France) Bertrand Bergier, Université Catholique d'Angers (France)-
Frédéric Blondel, LCS (France) Robert Castel, Ecole des Hautes Etudes en Sciences- -
Sociales (France) Teresa Carreteiro, Université Fluminense (Rio de Janeiro, Brésil)- -
Adrienne Chambon, Université de Toronto (Canada) Jean-François Chanlat, Université-
Paris XI (France) Martine Chaudron, Université Paris 7-Denis Diderot (France) Sabine-
Delzescaux, Université Paris Dauphine Bernard E me, Institut d'Etudes Politiques-
(France) Emmanuel Garrigues, Université Paris 7-Denis Diderot (France) Véronique- -
Guienne, Université de Nantes (France) Claudine Haroche, CNRS, France Roch- -
Hurtebise, de Sherbrooke (Canada) - Michel Legrand, Université de Louvain
la Neuve (Belgique)t Alain le Guyader, Université d'Evry (France) Dominique- -
Lhuilier, CNAM (France) Francisca Marquez (Centro de Estudios Sociales y-
Igor Masalkov, Université Lomonossov, Moscou (Russie)Educacion, Santiago (Chili) -
Max Pagès, Université Paris 7-Denis- Klimis Navridis, Université d'Athènes (Grèce) -
Diderot (France) Françoise Piotet, Université Paris I Panthéon-Sorbonne (France)-
Pierre Roche,- Jacques Rhéaume, Université du Québec à Montréal (Canada) -
CEREQ (Marseille, France) ; Shirley Roy, Université du Québec à Montréal (Canada) -
Robert Sévigny, Université de Montréal (Canada) Laurence Servel, Université Paris 9--
Dauphine (France) Abderaman Si Moussi, Université d'Alger (Algérie) Jan Spurk,- -
Université Paris 5 (France) Norma Takeuti, Université de Natale (Brésil) Elvia- -
Taracena, Universidad Nacional Autonoma de Mexico (Mexique).
Secrétariat de rédaction:
Rose Bouaziz-Goulancourt, Université Paris 7-Denis Diderot LCS-SOMMAIRE
Introduction: Exister dans l'entreprise
Fabienne Hanique & Laurence Serve I . ............. 9
Première partie: Exister sur le marché du travail: enjeux, ressources
et straté gies 13
- « Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus» Françoise Piotet 17
- Le recrutement de la main d' œuvre, la gestion du travail dans les
entreprises et les stratégies d'insertion professionnelle des jeunes.
Quelles pratiques et quelles corrélations? Mircea Vultur 37
-La mise en échec du travailleur: l'expérience du travail des jeunes
non qualifiés Romaine Malenfant 65
-Discours et capacités d'action en situation de perte d'emploi Marc Glady 81
Deuxième partie: Exister dans un monde paradoxal: Constats et difficultés 105
- Une existence entre deux rames: étude empirique d'un dispositif
managerial à partir de l'emploi d'enquêteur chez un prestataire de la
RATP
Jean-Marc Fridlender 109
- Exister dans un monde paradoxal Vincent de Gaulejac 133
- Contribution et rétribution subjective au travail Marie-Anne Dujarier 161
- Aux marges de l'entreprise publique modernisée: quelles conditions
d'existence et de reconnaissance? John Cultiaux 185
Troisième partie: Exister ensemble: déclin ou recomposition du lien social 213
- Exister ensemble en entreprise? des obstacles à l'action collective
« politique» des salariés Isabe /1e Ferreras 217
- Nouveaux modes de travail en collaboration: mobilisation, désengagement
ou résistances? Diane Gabrielle Tremblay 237
- Déclin ou recomposition du lien social. Quelques questions d'actualité
Geneviève Dahan-Seltzer 253
- Emprise et réflexivité : une chance pour l'existence Pierre Lénel 261
Conclusion: Fabienne Hanique & Laurence Serve/ 277Introduction
Exister dans l'entreprise
En guise d'introduction
En septembre 2005, des chercheurs en sciences sociales et des
praticiens (consultants, responsables en ressources humaines,
formateurs, syndicalistes) se sont réunis sous les auspices de l' AISLF
(l'Association Internationale de Sociologie de Langue Française) à la
Sorbonne, autour du thème « exister dans l'entreprise».
Pour baroque qu'elle puisse paraître, cette formulation avait pourtant
favorisé les échanges et les débats entre 5 sociologues! émanant de
4 laboratoires (Lise, Lcs, Cerso, Gepecs)2 et de trois comité de
recherche différents (sociologie clinique, sociologie du travail,
sociologie de l'entreprise). Le thème de «l'exister dans l'entreprise»
se présentait comme une question à la fois d'actualité, nécessitant la
mobilisation de grilles de lecture et d'analyse multiples.
C'est la richesse et la complexité de ces échanges qui a conduit ces
sociologues à élargir la rencontre en organisant un colloque de deux
Jours.
À l'évidence, ce thème, malgré sa formulation sommaire, semblait
parler de lui-même: c'est ainsi qu'il fallait comprendre le succès de
cette rencontre et la présence d'un nombre important de praticiens - et
ce, en dépit d'une publicité très discrète: c'était donc une question
qui faisait sens, et dont on pouvait à revers, se dire qu'elle faisait
problème.
Deux ans plus tard, la question ne semble rien avoir perdu de son
intérêt, et l'actualité politique et sociale nous invite à la remettre sur
l'établi du sociologue.
1 Genevieve Dahan-Selzer (Lise), Vincent de Gaulejac (LCS), Fabienne Hanique (LCS),
Laurence Servel (Cerso) et Jan Spurk (Gepecs).
2 Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique (CNAM), Laboratoire de
Changement Social (Paris 7), Centre d'Etudes et de Recherches en Sociologie des
Organisation (Paris 9), Groupe d'Etudes pour une Europe de la Culture et de la Solidarité
(Paris 5).Exister dans l'entreprise
Nous avons souhaité, à travers cet ouvrage, rassembler une partie des
textes des principaux contributeurs de cette rencontre: l'enjeu était
pour nous de livrer au lecteur les éléments d'un débat largement
entamé lors du colloque (poursuivi dans une large mesure à travers les
textes), et de l'inviter à prendre part à la discussion.
D'une manière générale, il apparaît que l'ensemble des contributions
proposées dans cet ouvrage bénéficie d'un fort ancrage empirique
dans des univers de production variés, au plan national et
international. Par ailleurs, on notera que les principaux cadres
d'analyse convoqués par les uns et les autres renvoient d'une part à
une sociologie du travail actualisant une lecture des structures, des
dispositifs de gestion et des rapports sociaux et d'autre part, à une
sociologie clinique davantage centrée sur les processus subjectifs...
Le dialogue qui en découle peut compliquer l'élaboration de
conclusions stabilisées, mais permet néanmoins de dégager des
tendances à la fois lourdes et transversales.
Trois axes de réflexion sont ainsi proposés:
- Le premier axe, que nous avons intitulé « exister sur le marché
du travail: enjeux, ressources et stratégies », rassemble des textes
s'intéressant au cadre du travail salarié, appréhendé comme un
marché, avec ses formes de régulations spécifiques (Françoise Piotet).
Deux moments paraissent particulièrement révélateurs: l'entrée sur ce
marché, notamment pour les jeunes (Romaine Malenfant; Mircea
Vultur) mais aussi celle de sortie, et notamment via la perte d'emploi
(Marc Glady).
- Le second axe, intitulé « exister dans un monde paradoxal:
constats et difficultés », saisit la question des conditions d'existence
au sein d'entreprises publiques ou privées confrontées à des mutations
profondes, et notamment du pouvoir managérial (Jean-Marc
Fridlender). Les nouvelles formes de prescription, ou le management
paradoxal (Vincent de Gaulejac) sont quelques-unes des
manifestations principales de ces transformations. Face à cela, la
question de l'exister suppose un déploiement de la réflexivité des
individus quant à leur activité, et transforme profondément la
dynamique de la rétribution (Marie-Anne Dujarier). Toutes ont pour
10effet de conduire à une mobilisation problématique des individus
(John Cultiaux).
- Le dernier axe, « exister ensemble: déclin ou recomposition
du lien social? », pose la question des nouvelles formes de régulation
collective, voire de mobilisation. Sur cette question, les avis diffèrent:
depuis l'hypothèse pointant les difficultés, voire l'impossibilité d'une
action commune ou encore d'un « advenir ensemble» (Isabelle
Ferreras) jusqu'à l'exploration de nouvelles formes de collaboration
(Diane Gabrielle Tremblay). Insistant sur l'importance de micro
régulations, et reprenant les termes principaux du débat, Geneviève
Dahan-Selzer s'interroge alors sur la place et le rôle du sociologue.
Fabienne Hanique & Laurence ServeZ
IlPREMIÈRE PARTIE:
Exister sur le marché du travail:
enjeux, ressources et stratégies
Dans un premier texte intitulé «Homo aequalis versus homo
hierarchicus » »Françoise Piotet, propose un cadre d'analyse qui
apparaît particulièrement éclairant, non seulement pour cette
première partie mais aussi pour l'ensemble de cet ouvrage. Pour
l'auteur, nous faisons face à une crise de la capacité organisatrice,
substituant les moyens aux fins, et dans laquelle la responsabilité
de la régulation du travail repose désormais sur les travailleurs
eux-mêmes. Exister représente aujourd'hui un enjeu personnel
pour lequel il faut s'impliquer, adhérer, s'engager totalement et
individuellement dans l'action dans un contexte où les règles sont
de plus en plus floues. Pour comprendre la spécificité de cette
situation, il faut la mettre en perspective du point de vue de
I'histoire du travail salarié. Le lien salarial, rappelle Françoise
Piotet, est un lien de subordination et les manières d' « exister»
sont fortement structurées non seulement par les formes des statuts
(public ou privé) et par les types de contrats mais aussi par les
modes de coordination de l'action. L'auteur montre, en s'appuyant
sur une relecture de travaux classiques en sociologie du travail et
en sociologie des organisations et en mobilisant des données
empiriques issues de travaux portant sur la Poste et ses agents
contractuels, que l'affirmation de soi est profondément liée au
cadre dans lequel s'inscrit la relation salariale et aux ressources
que ce cadre offre.
Le deuxième et le troisième texte qui constituent cette première
partie s'inscrivent parfaitement dans la perspective d'analyse
présentée plus haut. Partant d'études de terrain nord-américaines,
ils permettent, de manières très complémentaires, de pointer les
transformations du monde du travail et de montrer comment se
pose la question de l'entrée dans ce monde pour des jeunes plus ou
moins qualifiés.Exister sur le marché du travail: enjeux, ressources et stratégies
Mircea Vultur s'intéresse aux stratégies que les jeunes mettent en
œuvre face aux modalités de recrutement des entreprises. Sa
contribution qui s'appuie sur une enquête concernant une trentaine
d'entreprises québécoises dont la taille et les activités sont
extrêmement variées, montre combien les pratiques et les
exigences des employeurs sont désormais convergentes du point de
vue du recrutement. Ainsi, le diplôme n'est qu'un élément parmi
d'autres pour le recrutement et l'individualisation de la relation
d'emploi ne fait pas de doute. Les pratiques des entreprises
structurent fortement les arbitrages en matière d'insertions
réalisées par les jeunes: c'est dans cette perspective que l'auteur
nous propose, à partir d'une analyse qualitative d'entretiens, une
typologie de stratégies possibles en vue d'exister sur le marché du
travail.
Romaine Malenfant observe et analyse avec finesse la manière
dont de jeunes travailleurs précaires peu qualifiés, dans le secteur
manufacturier, font face aux exigences contemporaines d'un
marché du travail flexible et insécurisant. L'auteur met ainsi en
évidence les effets particulièrement problématiques, pour ce type
de population, d'un glissement de la responsabilité sociale face à
l'emploi vers la responsabilisation du travailleur face à la
construction de son employabilité. Il apparaît incontestablement
difficile, pour ces jeunes dépourvus de ressources, d'exister dans
l'entreprise, c'est-à-dire à l'usine, et il ne s'agit plus aujourd'hui
de «tenir» et d'occuper son emploi sur une longue durée. Au
contraire, Romaine Malenfant nous présentent de jeunes
travailleurs qui ménagent leur énergie pour vivre, de manière plus
ou moins choisie, une alternance de période d'emploi et de non-
emploi.
Si les textes précédents ont souligné la difficulté contemporaine
d'exister dans l'emploi, Marc Glady quant à lui, nous propose une
perspective un peu différente puisqu'il s'agit de comprendre
comment « exister» en situation de perte d'emploi. L'auteur
s'appuie sur une enquête menée dans le secteur bancaire et
propose, à partir d'une analyse discursive d'étudier des salariés
licenciés bénéficiant d'un dispositif d' outplacement. Il développe
une analyse fine d'un cas qui permet de montrer toute la difficulté
14de mise en sens que doit réaliser le salarié licencié. Celui-ci n'est
plus confronté aux demandes de l'entreprise mais aux injonctions
particulières qui sous-tendent le dispositif d'outplacement,
lesquelles cristallisent de manière tout à fait exemplaire les
évolutions et les exigences du marché du travail contemporain.
15« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
Françoise Piotet
« Ce qui constitue la contrainte proprement dite,
c'est que la lutte même est impossible, c'est que
l'on n'est pas admis à combattre. » E.Durkheim.
La division du travail.
« Le tyran ne fait qu'exiger la part que nous ne
sommes pas prêts à payer pour notre liberté»
G. Simmel. Sociologie. Études sur les formes de
la socialisation.
Dans une société démocratique, l'entreprise est une forme sociale
anachronique où l'égalité citoyenne cède la place à la
subordination salariale. Dans une société salariale, elle est
cependant la forme sociale dominante au sein de laquelle se
déploie le travail humain. Historiens et juristes nous donnent à
comprendre combien cette forme singulière a eu du mal à
s'imposer précisément en raison de son anachronisme (Lefebvre,
2003 ; Noiriel, 1988 ; Le Goff, 2002, pour ne citer que quelques
auteurs). Longtemps les hommes et les femmes ont résisté de mille
manière à son emprise. Pour ne citer que quelques exemples de
cette résistance, il suffit d'évoquer le comportement des Sublimes
tant décrié par Poulot (Poulot, 1980), les refus farouches de la
discipline du temps du travail ou de la tâche, les révoltes
collecti ves contre l' exploi tation ou l'introduction des machines
visant à remplacer les hommes. L'espoir proudhonien d'un retour
rapide au travail indépendant après une phase, temporaire, de
subordination s'est vite transformé en mythe et, dans une société
régie par des règles démocratiques, le travail s'effectue désormais
pour près de 90 % des travailleurs sous le régime du salariat
dans le cadre d'un lien de subordination. Comme le soulignent
cependant aussi bien Simmel (Simmel, 1999) qu'Elias (Elias,
1975), il est impossible d'analyser la subordination
indépendamment de la domination, ce «fait réciproque»
constituant une forme sociale qui évolue dans le temps (de manière« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
achronique selon les organisations) en fonction entre autres, des
transformations survenues au sein des marchés du travail, des
modes d'organisation de la production, de « l'ordre public social»
qui fixe les limites de la domination. Comment « exister» au sein
de cette forme sociale qu'ignore, au moins en théorie, le monde
civique. Comment vivre cette subordination au quotidien?
1. Les formes de la subordination
En se limitant au cas français, il est utile pour mieux saisir
l'essence des formes de subordination de distinguer le secteur
public du secteur privé. En termes strictement statistiques, les deux
secteurs sont fortement déséquilibrés et le second empiète de plus
en plus sur le premier. Le secteur public est loin d'être homogène
qui regroupe en son sein trois fonctions publiques (l'État, les
collectivités locales et la fonction publique hospitalières) et les
entreprises publiques à statut. Par ailleurs, le secteur public est de
plus en plus pénétré par les normes d'emploi du privé. Dans
certaines grandes entreprises publiques voire dans les trois
fonctions publiques, les effectifs statutaires stagnent ou diminuent
au profit de ceux des contractuels de droit privé. Mais le secteur
privé n'est guère plus homogène. Entre une multinationale et
l'entreprise artisanale, on ne parle évidemment pas de la même
entreprise et les rapports entre salariés et patrons de PME ne sont
sans doute pas de même nature que ceux que l'on peut avoir avec
un patron salarié soumis à un conseil d'administration. Malgré la
place de plus en plus résiduelle du secteur public, les règles (le
statut) qui y précisent les rapports de domination/subordination
sont radicalement différentes de celles qui prévalent dans le secteur
privé (le contrat) et il n'est pas nécessaire d'évoquer Durkheim
pour comprendre à quel point la comparaison entre les deux peut-
être heuristique pour notre propos.
Alain Supiot (Supiot, 2000) met en exergue trois points centraux
qui permettent de différencier le statut du contrat, le secteur public
du secteur privé: la relation au temps, à l'argent et au pouvoir.
Prenons ces termes dans l'ordre de leur énoncé. Le statut insère
l'agent dans une relation qui couvre l'ensemble de la durée de sa
vie de travail. Si l'agent statutaire est toujours naturellement Iibre
18Françoise Piotet
de partir, il est particulièrement difficile pour l'État ou une
entreprise publique de le renvoyer, sauf, sans doute, faute
exceptionnelle de ce dernier. La relation au temps de la vie active
s'inscrit dans une continuité favorable à l'agent. Au contraire, dans
le secteur privé, le contrat à durée indéterminée qui est désormais
la norme est, par essence, un contrat précaire dont la durée n'est
pas déterminée a priori. Le contrat à durée déterminée, quant à lui,
est certes stable, mais sur une courte durée. On sait aussi toutes les
formes d'engagements précaires (intérim, emplois aidés etc.) qui
font florès depuis une vingtaine d'années. Le contexte du marché
du travail ne fait qu'accroître ce sentiment de précarité et
d'incertitude sur l'avenir de l'emploi qui pèse sur les salariés du
secteur privé. Cette incertitude sur la durée de l'emploi affecte
inévitablement la relation domination/subordination. L'emploi « à
vie» trouve son origine dans la nécessaire «continuité» du
service public alors que le secteur privé soumet l'emploi aux aléas
du marché.
Les fonctionnaires perçoivent un traitement, les salariés un salaire.
Le traitement a pour objectif d'assurer l'indépendance du
fonctionnaire, il doit lui permettre de vivre dignement et
modestement, non de le rendre riche! Le salaire est négocié
collectivement ou individuellement selon le rang que l'on occupe
dans l'entreprise. La relation à l'argent, à la rémunération du
travail, n'est pas de même nature dans les deux mondes. En
période de plein emploi, la modicité du traitement des
fonctionnaires en contrepartie d'une garantie de l'emploi peut être
durement ressentie. La sécurité de l'emploi n'a pas de prix dans
une conjoncture où le chômage est élevé.
Le rapport au pouvoir enfin est radicalement différent dans un cas
et dans l'autre. C'est la mission d'intérêt général, le service de
l'usager qui légitime le service public. La mission prime sur la
relation hiérarchique qui est toujours une relation triangulaire
incluant l'usager. Le responsable hiérarchique obéit aux mêmes
finalités que le subordonné et cet objectif partagé façonne la
relation d'autorité. Il suffit de lire les revendications des grévistes
de ce secteur: quel que soit leur objet, elles sont toujours justifiées
par la défense de la qualité du service rendu à l'usager. On le voit
19« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
bien également, au plus près du terrain, lorsque, au nom de la
modernisation du service public, on prétend transformer l'usager
en client, soulevant une très forte réticence de la part des
fonctionnaires chargés de mettre en œuvre ces consignes. Quels
que soient leurs grades, les fonctionnaires sont garants du respect
d'une mission.
Il n'en va évidemment pas de même dans le secteur privé où le
contrat de travail est explicitement un contrat de subordination.
Étrange contrat que ce contrat de travail manifestement dérogatoire
au droit des contrats, contrat léonin s'il en est. C'est bien cette
étrangeté qui a longtemps été occultée, consistant à nier la
subordination pour ne considérer la relation de travail que sous la
forme marchande d'un contrat de louage de service reposant sur la
fiction de l'égalité des parties contractantes. « En excluant toute
signification propre à l'une des parties, on supprime aussi le
concept de société. La societas leonina ne peut plus être considérée
comme un contrat social» (Supiot, 1994). Il faudra beaucoup de
temps et beaucoup de luttes pour rééquilibrer en partie par des
droits collectifs et par un ordre social public la totale subordination
des salariés et l'on sait aujourd 'hui combien cet ordre est fragile
qui résiste mal à la conjoncture de la situation de l'emploi. Sans
refaire 1'histoire du droit du travail qui peut se lire selon le beau
titre de l'ouvrage de Jacques Le Goff comme celle du passage Du
silence à la parole (Le Goff, 2002))1, il faut brièvement évoquer
dès la fin du XIX siècle et le tout début du XX siècle le droit de
grève et le droit de coalition, donc le droit de former des syndicats.
À la même époque, la loi sur les accidents du travail fondera les
prémisses d'une sécurité sociale fondée sur l'emploi. Les limites à
la durée du travail journalière des enfants puis des femmes,
l'instauration d'une durée légale du travail, l'obligation de congés
vont progressivement limiter le temps de la subordination. Puis
viennent les conventions collectives, les délégués du personnel et
les comités d'entreprises, le droit constitutionnel d'adhérer au
syndicat de son choix, et, en 1982, le droit d'expression qui
s'exerce dans le cadre d'un accord collectif et surtout l'obligation
1 Même si la parole est soutenue par une voix parfois bien faible à moins qu'elle n'ait du
mal à se faire entendre. ..
20Françoise Piotet
annuelle de négocier les salaires et la durée du travail. Le droit
souverain de l'entrepreneur sur l'organisation et la prescription du
travail (même s'il doit informer ou consulter le comité d'entreprise
de certains changements importants) reste entier, et ce n'est pas
rien!
Ces rapports au pouvoir, au temps et à l'argent progressivement
institués ont à leur tour été instituant, instaurant des frontières entre
secteurs public et privé, accentuant les divergences entre les modes
possibles « d'existence» au travail. Ces différences apparaissent
très clairement lorsque l'on compare attitudes et comportements
des agents exerçant le même travail sous des statuts différents au
sein d'une même entreprise. Dans les années 1980, La Poste a
cherché à contenir les effectifs de son personnel statutaire et s'est
engagée dans le recrutement d'agents contractuels de droit privé
dont les effectifs sont en forte croissance. Ces derniers bénéficient
d'un CD! avec une forte garantie de l'emploi et ne doivent pas être
confondus avec l'important volant d'auxiliaires auquel à recours,
depuis longtemps, cette institution pour remplacer temporairement
certaines catégories d'agents statutaires (notamment les facteurs) et
dont les emplois sont très précaires. Dans certaines fonctions,
notamment celles déployées au sein des activités bancaires, les
agents contractuels sont désormais quasiment à parité avec les statutaires. Une recherche conduite sur le métier de
conseiller financier (niveau agent de maîtrise, emploi de
catégorie B dans la fonction publique) a pu mettre en exergue des
différences de comportements notoires entre les agents statutaires
et les agents contractuels travaillant dans un même service
(Piotet,2004). Pour les premiers, le poste de conseiller financier
est d'abord un emploi qui offre une possibilité de mobilité interne.
Mobilité professionnelle en premier lieu: il permet d'accéder au
grade supérieur; mobilité géographique ensuite: il accélère la
possibilité d'obtenir un poste futur permettant de se rapprocher de
son lieu d'origine en fonction de la règle contraignant tous les
postiers à commencer leur carrière en région parisienne pour se
rapprocher progressivement de leur région d'origine. À l'époque
de la recherche, on a pu observer que les agents statutaires se
montraient attentifs au respect des consignes imposées: méthodes
21« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
de vente apprises pendant la durée de la formation interne, nombre
de contacts téléphonés et de rendez-vous avec des clients à
respecter quotidiennement. Ils étaient, bien entendu, soucieux des
résultats notamment parce que le système mis en place prévoit une
forme d'intéressement, mais ils étaient surtout attentifs au respect
des règles sur lesquelles ils savaient être jugés par une hiérarchie
statutaire. Un bon agent n'est pas seulement celui qui obtient de
bons résultats mais surtout celui qui respecte l'application des
règles. Conçu comme un emploi temporaire dont le contenu
n'avait aucun attrait pour nombre de conseillers financiers
statutaires, chacun d'entre eux utilisait une connaissance fine de
l'institution pour mobiliser ses réseaux et repérer le poste
susceptible de devenir vacant auquel il pourrait postuler pour se
rapprocher du «pays ». Normalement, la fonction devait être
exercée pendant au moins trois années avant de pouvoir demander
une mobilité; dans la réalité, l'emploi était tenu en moyenne
pendant un peu plus de deux ans. Pour les contractuels, l'enjeu de
la mobilité géographique n'avait aucune incidence dans la mesure
où ils étaient recrutés localement (ce que leur reprochaient les
agents statutaires qui, eux, avec dû « subir l'exil à Paris»). À
l'époque de la recherche, les possibilités de mobilité interne pour
les contractuels étaient faibles (ce qui n'est plus le cas
aujourd 'hui), contraignant les plus ambitieux à quitter l'institution
pour faire carrière2. Le respect des règles et méthodes ne pouvait
être un objectif en soi, l'appréciation des supérieurs n'ayant
aucune incidence pour eux (aucune carrière envisageable et un
CDI rendant très improbable un renvoi). Le principal objectif pour
les contractuels était d'atteindre et de dépasser les résultats
permettant d'améliorer le salaire. Comme l'a depuis très longtemps
démontré Peter Blau (Blau, 1955), règles de procédures et objectifs
quantitatifs sont souvent incompatibles, ce qu'on vite compris les
agents contractuels. Connaissant mieux leur portefeuille,
2 Pour compléter ces données, il faut mentionner la forte différence de morphologie
sociale de la population des contractuels et des statutaires. 10ans environ sépare la
moyenne d'âge des deux groupes, 10ans qui correspondent à l'ancienneté à La Poste
des agents qui passent le concours de conseiller financier. Les contractuels sont donc
plus jeunes, beaucoup plus diplômés que les agents statutaires (800/0ont au moins un
diplôme de niveau bac +2 alors que 80% des statutaires ont, au plus, le niveau du bac)
et il s'agit, pour beaucoup, de leur premier emploi.
22Françoise Piotet
s'intéressant plus que les agents statutaires au monde financier, en
règle général, les agents contractuels ne perdaient pas de temps à
téléphoner ou recevoir les clients auprès desquels ils savaient ne
pouvoir placer leurs produits. Leurs performances étaient alors
souvent incompréhensibles pour la hiérarchie statutaire et leur
insubordination d'autant plus difficile à supporter que la sanction
(essentiellement blocage ou retard de la mobilité géographique)
était inopérante: «X (agent contractuel), il fait ce qu'il veut. Il
atteint ses objectifs du mois au bout de dix jours, c'est presque
toujours lui qui a les meilleurs résultats des ventes, mais je n'arrive
pas à lui faire respecter les règles. Tous ses indicateurs de gestion
sont catastrophiques et il s'en moque complètement»
(Responsable des ventes, région parisienne). L'investissement dans
le travail, l'apprentissage du métier a été pour eux le seul moyen
d'envisager une carrière en dehors de l'institution, dans le secteur
bancaire et celui des assurances demandeurs de ce type
d'expérience. Dans un autre registre, Fabienne Hanique
(Hanique,2004) montre comment les guichetiers contractuels ont
moins de mal que les statutaires à considérer les usagers comme
des clients et à ne pas trop se poser de question sur l'opportunité de
la vente de tel ou tel produit.
Statut et contrat produisent des formes sociales de
domination/subordination fort différentes que l'on ne peut ignorer
si l'on veut comprendre les manières d'exister dans
l'entreprise qui ne prennent sens qu'au regard des objectifs
poursuivis par les acteurs, objectifs eux-mêmes en partie
conditionnés par la forme sociale en cause.
2. Les formes de coordination de l'action
Après avoir esquissé les fondements des formes prises par la
relation de domination/subordination, il faut s'attacher aux formes
concrètes de coordination de l'action qui précisent les modalités de
la subordination. Toute coordination de l'action implique une
production de savoirs qualifiant l'action, des normes permettant de
coordonner les comportements et un dispositif de contrôle afin de
vérifier la conformité de l'action aux normes (Giddens, 1989). En
stylisant les faits, on peut identifier deux grands modèles de
23« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
conception de coordination de l'action qui se succèdent dans le
temps sous une forme conceptuelle mais tendent à coexister dans
les faits selon des proportions variables.
Dans l'organisation taylorienne et/ou bureaucratique, le savoir
permettant de qualifier l'action est prescrit. Tant a déjà été dit sur
Taylor qu'il n'est sans doute pas utile de s'étendre longuement sur
ses analyses. Rappelons pour notre propos l'utopie de son
ambition: l'invention d'une science produisant un savoir sur le
travail, totalement objectivé, inculqué à celui chargé de l'exécuter.
La règle bureaucratique, quant à elle, est descriptive; elle vise à
définir la situation fixant ainsi le cadre de l'action. Dans un cas
comme dans l'autre, les normes qui coordonnent l'action des
salariés sont très clairement édictées. Contrairement aux
préconisations de Fayol, Taylor a toujours soutenu l'idée que les
salariés n'avaient aucun besoin de connaître les finalités de leur
travail mais qu'ils devaient par contre respecter scrupuleusement
les modes opératoires prescrits sans se poser de question sur leurs
raisons. Il suffit de relire le dialogue de Taylor avec « l'ouvrier-
bœuf» chargé de transporter les gueuses en fonte pour s'en
convaincre. L'expression qui revient comme un leit-motiv et « fais
ce que je te dis de faire» sans aucune explication donnée sur le
pourquoi dans la mesure où il estime que l'ouvrier n'est pas en
mesure de le comprendre, son seul souci étant par ailleurs, selon
Taylor, de « gagner plus ». Concernant la règle bureaucratique,
l'intériorisation des normes par le biais de la régularité de leur
application a conduit Merton (Merton, 1965) à en dénoncer les
effets sur la personnalité. Dans un cas comme dans l'autre, le
contrôle s'applique sur le respect de la règle ou du protocole
d'action et non sur les résultats qu'ils visent à obtenir. Si les
résultats obtenus sont insatisfaisants malgré un respect scrupuleux
des modes opératoires, la faute est imputable à ceux qui les ont
conçus. S'ils ne sont pas atteints, ce qui est plus facile à apprécier
dans le cas de la production de biens plutôt que de services, alors
même que les règles ont été observées, c'est toujours en raison
d'une mauvaise analyse du travail et de la prescription de modes
opératoires erronés qu'il faut corriger. Le respect de la règle est un
formidable moyen de protection pour le salarié ou le fonctionnaire.
24Françoise Piotet
L'obéissance aux ordres rend l'action irréprochable. L'argument a
été utilisé à satiété au cours de procès de si sombre mémoire. Dans
un contexte moins dramatique de la vie quotidienne de travail, le
contrôle réitéré du respect de la consigne peut induire sans doute,
comme le suggère Merton, une altération de la personnalité.
L'allumeur de réverbère du Petit prince en est un bel exemple.
Mais cet intérêt porté au respect de la consigne ne s'explique que
parce qu'elle subsume à elle seule le sens de l'action. Les ouvriers
de Taylor ne sont pas censés savoir à quoi sert le travail qu'ils font
et la science du travail est supposée éradiquer le marchandage. La
règle qu'applique mécaniquement le bureaucrate est une fin en soi
et non un moyen visant l'atteinte de telle ou telle politique. Mais
elle est aussi un moyen de mettre à l'abri du marchandage
permanent, de la demande réitérée par les usagers de la prise en
compte de l'exception de leur cas. L'aliénation porte à la fois sur le
produit du travail et sur une action déconnectée de sa finalité.
Nous reviendrons dans un troisième point sur les résistances
concrètes des acteurs à la mise en œuvre de ces consignes et règles
du travail. Au cours du dernier quart de siècle cependant, le mode
dominant de coordination de l'action par des règles définies a
priori a été désigné comme un facteur essentiel d'inadaptation aux
changements survenus dans l'environnement du travail. Sa remise
en cause ne tient pas seulement à la résistance des acteurs mais
aussi, pour utiliser le vocabulaire des théoriciens de la régulation, à
une crise du « compromis Fordien » confronté à une formidable
croissance d'une économie de variétés. Il faudrait ajouter sans
doute à cela de multiples autres causes intégrants l'élévation des
niveaux de formation, la mondialisation et la concurrence
croissante des pays émergents, le développement des services, sans
oublier les crises pétrolières, les NTIC etc. En reprenant
l'expression de Benjamin Coriat et en la détournant de son objet
propre, il s'est agi alors pour trouver une solution de « penser à
l'envers », d'opérer une sorte de révolution par rapport aux
préceptes du taylorisme et de la bureaucratie. La définition de
modes opératoires strictes, de règles imposées sont désormais
remplacés par des objectifs à atteindre, eux-mêmes parfois plus ou
moins précis selon les secteurs d'activités. Tantôt il s'agit
25« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
d'objectifs strictement quantitatifs, tantôt plus qualitatifs dont le
contenu est parfois incertain, parfois des deux, le mode opératoire
pour les atteindre étant largement laissé à l'initiative des salariés.
Le leitmotiv n'est plus «faites ce que je vous dis» mais
« débrouillez-vous!» (Girin, 1995). Au sein de l'univers
bureaucratique, l'usager cède la place au client, ce qui n'est pas
seulement une forme de rhétorique visant à reléguer aux oubliettes
de I'histoire la sacro-sainte règle de l'impersonnalité du traitement
mais aussi de l'égalité à laquelle tend à se substituer l'équité. La
division des tâches et leur individualisation cèdent la place à la
polyvalence des salariés et au travail en équipes, en projets. Le
savoir-faire, l'intelligence des situations, les mille talents de la vie
en société doivent être, désormais mobilisés pour accomplir le
travail. La demande de l'usager correspondant à une règle, un cas
précis figurant dans un registre pré-établi de cas n'entre désormais
plus dans aucune case. Le diagnostic ne se fait plus à partir d'une
check-list dont tous les items doivent être cochés pour justifier de
l'appartenance à une catégorie de droits, il devient chaque fois une
œuvre originale répondant à un cas unique qui exige un traitement
particulier visant à satisfaire le client.
Ainsi décrits, ces faits sont naturellement stylisés. Ce modèle idéal
correspond évidemment plus ou moins à la réalité. Les
changements dans le travail ne s'opèrent que rarement par
révolutions radicales, mais procèdent plutôt par empilages et
cohabitation. La dyschronie plus que la synchronie (Alter, 2003)
caractérisent les changements organisationnels. Une des difficultés
majeures de ce dernier modèle réside, de fait, dans la coordination
de l'action (de Munck, 1998). Le savoir de l'action est produit en
situation et nécessite souvent la collaboration d'acteurs disposant
de connaissances hétéroclites qui doivent être mises en commun
pour le produire. Il n'est pas pré-donné comme dans le précédent
modèle, il est construit au cours de l'action. Les normes chargées
de la coordination des comportements sont forcément imprécises et
vagues qui doivent s'adapter au cours de l'action. Elles ne sont
plus « planificatrices» (de Munck), elles sont, en permanence,
« bricolées ». Leur stabilisation toute relative repose sur la
possibilité éventuelle de la fabrication de répertoires, de
26Françoise Piotet
jurisprudences servant de repères plutôt que de chemins à suivre.
Comme c'est le résultat qui compte, c'est naturellement lui qui est
contrôlé par le biais d'une technologie de gestion plus ou moins
sophistiquée plus que par la hiérarchie directe. Le contrôle peut
d'autant plus s'éloigner physiquement et éventuellement,
temporellement, que les normes de qualité permettent une
traçabilité facilitant le retour à la source et l'identification du ou
des auteurs du produit ou du service. Compte tenu des incertitudes
pesant sur le cours de l'action, le contrôle des uns sur les autres
peut, par ailleurs, être important. Le contrôle réciproque du
comportement par les pairs ou les membres de l'équipe se
substitue, là encore, à celui de la hiérarchie de proximité, de moins
en moins nombreuse, amenée à gérer états d'âme et conflits de
personne plus qu'à veiller au respect de normes plus ou moins
inconsistantes. Il faut enfin souligner que ces formes nouvelles de
coordination de l'action sont mises en œuvre aussi bien dans le
secteur privé que dans les administrations, dans la mesure où on y
incite les fonctionnaires à traiter les usagers comme des clients et
où les monopoles s'effritent au profit d'une concurrence qui se
généralise.
Les formes de coordination de l'action concrétisent la forme
princeps de subordination. La perception de cette dernière et les
résistances inévitables qu'elle suscite s'opère à partir des formes
de coordination de l'action. Exister dans l'entreprise devient ainsi
fortement tri butaire de ces formes. On n'existe pas de même
manière dans une organisation taylorisée et dans un groupe projet.
3. Les formes de la contestation et de l'affirmation de soi
De très nombreux travaux se sont attachés à démontrer les erreurs
et limites des modes tayloriens de coordination de l'action aussi
bien que des dysfonctions de la bureaucratie. L'idée d'une science
exacte du travail élaboré sans les salariés s'est avérée souvent une
source d'erreurs majeures. Tous en ont souligné les rigidités et mis
en exergue - il est vrai que les diatribes de Taylor sur « I'homme-
boeuf », la paresse ou le seul appât du gain comme facteur de
motivation au travail leur a facilité la tâche - une ontologie très
primaire. Des travaux de sociologues et psychologues ont aussi
27« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
montré combien l'obtention de la subordination des salariés et leur
soumission à l'autorité sont problématiques, le conditionnement
non pas impossible mais toujours très long. «L'homme
paresseux» et Stakhanov sont les deux faces d'une même
médaille. Ces travaux ont surtout montré que le salarié n'est jamais
un agent passif mais toujours un acteur, y compris dans sa
passi vité.
Les travaux désormais classiques comme ceux relatant
l'expérience de la Western Electric et ceux, un peu plus récents de
Donald Roy (Roy, 1955-2006), ont mis à jour les phénomènes
collectifs sous-jacents aux résistances individuelles. Lorsque
s'appuyant aussi sur ces exemples, Jean-Daniel Reynaud (Reynaud
1997) parle de « régulation autonome », on oublie trop souvent le
mot: régulation pour ne retenir que l' autonomie (de Terssac,
1992). Ce que Jean-Daniel Reynaud démontre pourtant de manière
très claire est que la régulation autonome qui oppose sa norme à
celle imposée par l'entreprise est aussi le fruit d'une contrainte du
groupe sur chacun de ses membres. L'histoire ouvrière abonde
d'exemples de mise à l'écart voire de quasi exclusion des salariés
qui, pour x raisons, refusent les normes du groupe d'appartenance,
les seules dérogations admises étant celles autorisées par le groupe.
En régime fordien, au moins pour les ouvriers, l'existence dans
l'entreprise passe par la soumission aux normes du groupe. On a
pu, à juste titre, exalter la solidarité ouvrière (la norme du groupe,
aussi dure soit-elle a pour visée le bien commun du collectif, de la
classe...), la capacité de résistance à la subordination; il est
important de ne pas oublier que cette capacité collective à la
résistance est aussi le fruit d'une règle collective, donc d'une
contrainte qui a pu parfois être très forte. Quand il y a moins d'un
quart de siècle (c'était hier) Michel Liu (Liu, 1981) démontre
comment, dans un atelier, les ouvrières les plus âgées traitent très
durement les plus jeunes afin de leur imposer leurs propres règles,
leur permettant en fait de survivre dans cet univers de travail, il
met bien en évidence la contrainte très forte que fait peser le
groupe sur les nouvelles arrivées. N'évoquerait-on pas aujourd'hui
un phénomène de mobbing et de harcèlement moral? C'est sans
doute Renaud Sainsaulieu dans son grand livre sur L'identité au
28Françoise Piotet
travail (Sainsaulieu, 1977) qui nous donne le mieux à comprendre
les différentes manières possibles d'exister dans l'entreprise dans
un monde du travail encore régulé par le compromis fordien. Selon
un contresens trop souvent fait, Sainsaulieu ne parle pas de
l'identité des travailleurs, mais bien de l'identité au travail, notion
proche par bien des aspects de ce que les organisateurs du colloque
qui a précédé les communications qui figurent dans cet ouvrage
nomment les manières d'exister dans l'entreprise. Il évoque dans
sa thèse, on le sait, quatre types dominants d'identité au travail
produits par la disparité de la distribution des ressources
organisationnelles et par la manière dont les individus se saisissent
ou non de ces ressources pour exister dans l'entreprise. L'identité
au travail est bien le résultat d'un processus de socialisation, elle
n'est pas un état de nature. Renaud Sainsaulieu identifie, bien
entendu, le mode d'existence qui lui apparaît comme étant
« fusionnel » du monde ouvrier intégré dans la classe ouvrière. On
a vu cependant combien ce qui apparaît comme « fusionnel » est le
fruit d'une contrainte du groupe pour résister à la domination
quand les ressources organisationnelles sont très faibles. À côté de
ce mode fusionnel, Renaud Sainsaulieu découvre aussi des
identités de «retrait» dont l'origine tient également à des
ressources organisationnelles faibles conduisant certains à une
relation distanciée au travail alors réduit à l'emploi. Ces attitudes
et comportements concernent aussi bien le cadre que l'on a mis au
placard que toutes celles est ceux, souvent faiblement dotés en
capital social et scolaire, pour qui le travail n'est qu'un emploi
permettant de survivre: travailleurs immigrés qui rêvent de
retourner au pays, femmes employées aux tâches les plus
monotones et qui n'ont pas le choix d'une autre vie. Ceci ne veut
évidemment pas dire qu'ils ou elles ne se plient pas aux normes du
groupe, mais cette obédience ne se traduit ni par une adhésion, ni
par une insertion dans le groupe: la vraie vie est ailleurs que dans
le travail et le seul moyen d'exister dans l'entreprise est le
« retrait ». À l'opposé pourrait-on dire se trouvent celles et ceux
qui disposent du maximum de ressources et les utilisent pour
cultiver leur autonomie, gens de métier et experts qui savent bien
que l'entreprise a autant besoin d'eux que, eux, d'elle. C'est au
sein de ce groupe que les relations sont les plus égalitaires, que la
29« Homo aequalis » versus « Homo hierarchicus »
subordination se fait le moins sentir, que la « sortie », pour utiliser
le vocabulaire d'Hirschman, est la plus facile. Un dernier groupe
enfin, dont la dénomination n'est pas des plus heureuses, les
« séparatistes », ceux qui sont contraints de « la jouer perso », les
mobiles encore proches de leur point de départ mais qui n'ont pas
encore atteint le statut auquel ils aspirent, les jeunes ouvriers
professionnels ou jeunes ingénieurs qui doivent encore faire leur
preuve avant d'être admis dans un groupe de pairs et qui
s'appuient sur l'aide d'un mentor pour y parvenir. Voilà au moins
quatre manière d'exister dans l'entreprise bien différentes les unes
des autres qui trouvent leur origine dans la manière dont sont
distribuées les ressources et dans les atouts dont disposent les
salariés pour s'en saisir. On pourrait sans doute affiner cette
typologie, ce que Renaud Sainsaulieu n'a d'ailleurs pas manqué de
faire dans ses travaux ultérieurs. Retenons ici que les possibilités
d'existence et la manière d'exister dans l'entreprise ne sont pas ou
très peu affaire de personnalité mais dépendent bien des ressources
organisationnelles et des modes de coordination de l'action en
vigueur tout autant que des ressources personnelles (techniques,
physiques, psychiques) dont disposent les salariés pour les utiliser.
Les changements observés dans les modes de coordination de
l'action affectent profondément la nature et la distribution des
ressources organisationnelles. En simplifiant sans doute
abusivement, la mode est aujourd'hui a une coordination de
l'action par l'aval et non plus par l'amont, par le produit à
fabriquer et le service à rendre plus que par la définition de règles
et de procédures permettant d'atteindre l'objectif assigné. Parce
que le savoir de l'action n'est pas pré-donné, parce qu'il se
construit dans l'action, il implique un investissement fort dans le
travail et une incertitude sur l'atteinte de l'objectif. Parce que
l'action nécessite de plus en plus souvent la collaboration
d'expertises hétérogènes, le conflit et la négociation président à
l'apprentissage réciproque. La variabilité des règles et des normes
rendent beaucoup plus difficiles l'émergence d'une régulation
autonome. À la proximité des contrôles croisés entre pairs
s'ajoutent ceux, plus distants, des indicateurs de gestion traités par
une instance centrale anonyme et recueillis en temps réel au moyen
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