Guide de la gestion des processus - BPM CBOK V3 amélioré au niveau européen et traduit par les membres du Club des Pilotes de processus - 2e édition révisée

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"Depuis la première édition du Guide de la Gestion des Processus, le contexte a évolué en termes de pratiques et d’outils. Le Club des Pilotes de Processus a souhaité, pour cette nouvelle édition, apporter un certain nombre de compléments qui constituent une révision complète pour tenir compte, d’une part, des nouvelles versions des normes (ISO 9001 notamment) et, d’autre part, des avancées technologiques et des pratiques en matière de pilotage des processus. Qu’est-ce que le CBOK® ? Rien moins que la « bible » des pilotes de processus, des responsables qualité et des managers. Cet ouvrage, rédigé en anglais par l’ABPMP (Association of Business Process Management Professionals International), a été traduit en français par une équipe de professionnels de terrain, issus notamment du Club des Pilotes de Processus, de l’Afope (Association française des organisateurs d’entreprise) et de l’ASO (Association suisse d’organisation) et a été largement enrichi pour en faire un ouvrage partagé sur le plan européen (Allemagne, Autriche, Suisse). C’est ce texte, véritable base de connaissances internationale, qu’AFNOR Éditions est fier de vous présenter aujourd’hui. C’est également la base d’une certification internationale (BPM CBOK And CBPA® et CBPP®), pour laquelle le Club des Pilotes de Processus assure des actions de formation. Chaque chapitre du CBOK® aborde un sujet différent et peut être lu de façon indépendante. Les lecteurs feront du CBOK® un guide permettant une réflexion approfondie sur des sujets qui se combinent pour contribuer à donner un large aperçu de la transformation et des changements de l’entreprise. Les principaux chapitres du livre : - Le management des processus. - La modélisation des processus. - L’analyse des processus. - La conception de processus ou design de processus. - Le management de la performance des processus. - La transformation des processus. - L’organisation du pilotage des processus. - L’alignement stratégique et opérationnel. - Les technologies du BPM."

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Date de parution 01 janvier 2019
Nombre de visites sur la page 15
EAN13 9782128004993
Langue Français

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Guide
de la gestion
des processus
®BPM CBOK V3 amélioré au niveau européen
et traduit par les membres du Club des Pilotes de Processus
e2 édition révisée
Guide de la gestion des processus© AFNOR 2019 pour la présente édition.
ISBN 978-2-12-465681-3
Édition : Catherine Dô-Duc
Révision et mise en page : Gilda Masset
Fabrication : Philippe Malbec
Crédit photo : Adobe Stock, 2019
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque pro cédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon.
Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non
destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifées par le caractère
er scientifque ou d’infor mation de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1 juillet 1992 - art. L 122-4
et L 122-5 et Code Pénal art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : +33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editionsSommaire
Avant-propos de Connie Moore ..................................................................................................... VII
Préface de Michel Raquin ............................................................................................................. XI
Note de Tony Benedict .................................................................................................................. XV
®Quelques informations sur le CBOK ABPMP ................................................................................ XIX
Défnition d’un professionnel BPM ...... XXI
Avertissement ................................................................................... XXV
1 Introduction ............................................................................................................................ 1
2 Le management des processus ............................................................................................. 23
3 La modélisation des processus . 81
4 L’analyse de processus .......................................................................................................... 127
5 La conception de processus ou le design de processus : amélioration et transformation .... 159
6 Le management de la performance des processus ............................................................... 209
7 La transformation des processus ........................................................................................... 273
8 L’organisation du pilotage des processus .............................................................................. 333
9 L’alignement stratégique et organisationnel ........................................................................... 377
10 Les technologies BPM ............... 455
Annexe 1
Les contributeurs .................................................................................................................... 565
Annexe 2
®L’Arbre de Performance ........................................................................................................ 575
Annexe 3
®Glossaire anglais/français du CBOK .................................................................................... 609
Annexe 4
Table de correspondance français/anglais ............................................................................ 639
Annexe 5
Glossaire proposé par le Club des Pilotes de Processus ...................................................... 649
Annexe 6
Bibliographie complémentaire ................................................................................................ 667Avant-propos
de Connie Moore
Vice-présidente et analyste principale Forrester Research
Je suis vraiment honorée que l’ABPMP (Associa- progresser dans leur carrière, au sein de leur
ention of Business Process Management Profes- treprise ou dans le domaine de l’informatique.
sionals) m’ait demandé d’écrire la préface de la Mais la question va bien au-delà du fait que des
troisième version du corpus de connaissances individus se forment en BPM pour leur propre
Guide de la gestion des processus. Pourquoi ? carrière. Les entreprises ne cherchent pas
seuParce que le travail de certifcation que l’ABPMP lement à pourvoir des postes vacants, elles
soua entrepris est l’une des initiatives, sinon l’ini- haitent aussi dimensionner leurs programmes
tiative, la plus importante dans la communauté de formation au cours de la prochaine décennie
du management des processus (BPM – Business afn de pouvoir tenir le rythme des programmes
Process Management). de passage accéléré au BPM. Cela signife que
les entreprises et les organismes
gouvernemenAu sein de Forrester Research, nous savons qu’il
taux doivent relever ce déf de formation interne,
n’y a pas assez de professionnels des processus
pour générer un grand nombre de pratiquants
formés pour répondre à la demande croissante
BPM. Les organisations professionnelles
fournisd’employés compétents, expérimentés et
qualisant les infrastructures et les moyens pour que
fés en BPM, et que le manque de ces praticiens
les acteurs puissent parfaire leurs compétences
qualifés retarde l’adoption du BPM, l’améliora -
dans ce domaine doivent être plus nombreuses.
tion des processus, leur reconstruction ou leur
transformation. Mais ce n’est pas tout. Récemment, Forrester
Research a identifé la nécessité pour les organi -
Alors que les économies nord-américaines et
sations de se focaliser, après le management
européennes continuent de subir des
compresdes processus, sur le domaine du Big Processus
sions incessantes d’effectifs, un chômage
chropour soutenir les entreprises qui parient sur ces
nique, des phénomènes de sous-emplois et de
domaines.
salaires stagnants, la pénurie de compétences
BPM est une excellente nouvelle (et pas seule- Nous défnissons le Big Processus ainsi : c’est
ment une bonne nouvelle) pour toutes les per- lorsque la plupart des hauts dirigeants
commersonnes qui cherchent du travail ou qui souhaitent ciaux et technologiques envisagent un profond Guide de la gestion des processus
changement sur le sujet processus, en dépla- ciation des professionnels des processus. Il y a
çant le centrage actuel de l’organisation sur des là un corps commun de connaissances que vous
projets isolés de BPM et d’amélioration des pro- pouvez vous procurer sous forme de livres, ce
cessus vers un programme de transformation qui prépare à l’épreuve de certifcation. Je pense
totale et pérenne basé sur les processus, totale- que c’est une très bonne première étape. »
ment soutenu par les cadres supérieurs.
Quelle bonne démonstration que des gens,
Voici, en outre, les cinq principes de la philoso- partout dans le monde, ont réellement tous le
même besoin et le même désir de ce corpus de phie Big Processus :
connaissances processus !principe n° 1 : améliorer n’est pas suffsant, 
il faut transformer les processus ; Personnellement, je sais que les compétences
BPM sont en forte demande : il y a de nombreux principe n° 2 : il faut donner le pouvoir au 
îlots sur le thème processus au sein des orga-client ;
nisations. Dans le cadre de mon travail avec les
principe n° 3 : il faut globaliser, standardiser  grandes entreprises et les organismes
gouveret humaniser les processus ; nementaux, je rencontre de nombreuses
enti1principe n° 4 : il faut intégrer le Big Data ; tés au sein des organisations qui ont des com-
pétences approfondies sur les processus qui principe n° 5 : il faut augmenter les compé-
s’accompagnent d’une expertise en Lean, en tences processus.
Six Sigma, en Lean-Six Sigma ou encore d’autres
Ces principes signifent que les organisations méthodes et outils. Généralement, les
collabodoubleront la mise sur l’embauche, la construc- rateurs de ces entités opèrent dans des entités
tion et l’amélioration des compétences de pro- opérationnelles, ou bien, moins fréquemment,
cessus, mais aussi que les professionnels des au sein du service informatique.
processus expérimentés élargiront leurs
connaisIl est incroyable de constater le nombre de fois sances afn d’inclure de nouvelles disciplines
où ces spécialistes, impressionnants dans la dis-(comme la façon dont l’expérience client et le Big
cipline de la qualité des processus et de leur Data s’articulent avec les processus). C’est là où
amélioration ne savent quasiment rien sur la dis-l’ABPMP et le corps commun de connaissances
cipline de la BPM ou sur les suites BPM. Àmon entrent en scène. Ils jouent un rôle essentiel.
avis, l’utilisation de toute cette intelligence des
Il est assez amusant de noter que j’avais décidé processus et de cette énergie pour améliorer
de travailler sur cet avant-propos aujourd’hui et ou transformer les processus, sans volonté de
qu’en ouvrant ma boîte e-mail ce matin, le pre- s’aider d’un logiciel, est une erreur. Il sera en
mier message que j’ai reçu (du Royaume-Uni) di- effet très diffcile de supporter les changements
sait ceci : « J’ai lu votre article sur le BPM et je suis de processus sans les intégrer dans le logiciel
intéressé par le développement de l’ensemble que les gens utiliseront pour travailler. Les
pratide mes compétences BPM. Quelle est, d’après ciens des processus doivent apprendre et
comvous, la meilleure façon pour ce faire ? » J’ai ré- prendre l’autre face de la médaille BPM : celle
pondu : « Je vous suggère de vous intéresser au des technologies qui soutiennent les processus.
programme de certifcation de ABPMP, l’asso -
De la même façon, on peut trouver quelques
spécialistes des logiciels BPM au sein de l’organi-1 Selon Wikipédia, les Big Data, ou données massives,
désignent des ensembles de données tellement volumi- sation, souvent dans les services informatiques.
neux qu’ils en deviennent diffciles à travailler avec des
Ces spécialistes (et il n’y en a pas beaucoup) outils classiques de gestion de base de données ou de
gestion de l’information. comprennent comment un logiciel de BPM
 VIIIAvant-propos de Connie Moore
fonctionne et le voient obligatoirement s’inté- Beaucoup de gens croient que les analystes
grer dans les nouvelles plateformes de dévelop- d’affaires (qui identifent déjà des besoins, par
2 3pement d’applications de nouvelle génération, exemple pour un ERP ou un CRM ) peuvent
intégrant les approches processus. Ces spécia- également s’acquitter de façon assez facile des
listes ont souvent une expérience approfondie tâches qui reviennent à un analyste de
procesde la programmation : ils comprennent les tech- sus. Mais j’ai appris, grâce à de nombreuses
nologies de règles « métier », la gestion d’évé- interactions avec des décideurs BPM de haut
nements, les techniques analytiques, les médias niveau, que la plupart des analystes d’affaires
sociaux, les technologies mobiles et ils voient ne peuvent pas endosser le rôle d’analystes
prol’apprentissage de suites BPM comme une
noucessus si simplement. Certains n’ont pas
l’aptivelle technologie à maîtriser.
tude technique requise tandis que d’autres ne
Cependant, bien que ces développeurs d’applica- manifestent pas d’intérêt pour ce domaine.
tions et ces architectes d’entreprise connaissent
Malgré tout, les analystes d’affaires qui fran-et comprennent le Lean, dans une perspective
chissent le pas veulent en savoir davantage agile, la plupart d’entre eux ne possèdent pas les
sur les méthodes BPM. En raison de la pénurie méthodologies BPM principales. Ces praticiens
chronique de personnel qualifé, nous devons doivent désormais connaître ce versant, que les
trouver un moyen de développer les compé-experts Lean et Six Sigma ont déjà intégré.
tences des acteurs afn qu’ils puissent se dépla -
Il y a souvent confusion sur le
développecer dans les projets BPM et progresser dans leur
ment des compétences nécessaires en BPM.
carrière au fl du temps.
Quatre compétences génériques sont
essentielles à un programme de BPM : Il est actuellement très stimulant d’évoluer dans
ce domaine. Beaucoup de nouveaux emplois, 1. celle du dirigeant, agent de changement
de niveau supérieur, se dessinent dès mainte-BPM, qui vendra la vision, dirigera le
pronant sur le marché. Cela ne fait que s’accélérer, gramme et obtiendra les parrainages ;
au fur et à mesure que le Big Processus se
déve2. celle de l’architecte d’entreprise ou du «
gouloppe et que les organisations deviennent des
rou », qui s’accompagne d’une vraie vision
entreprises totalement axées sur les processus.
de la transformation par les processus ;
Former des collaborateurs pour ces postes est
3. celle de l’architecte processus qui comprend un vrai besoin et une énorme opportunité, c’est
la corrélation entre les nombreux processus excellent pour l’économie et je suis donc ravie
et qui contribue à concevoir de nouveaux de voir l’ABPMP relever ce déf.
processus ;
2 Enterprise Resource Planning – PGI : progiciel de ges-4. celle de l’analyste de processus (ou analyste tion intégré.
d’affaires) qui s’intéresse à l’existant (“as is”) et
3 Customer Relationship Management – GRC : gestion
au futur (“to be”) d’un seul processus à la fois. des relations avec les clients.
IX Préface de Michel Raquin
Président du Club des Pilotes de Processus
Pour ma part, cela fait plus de vingt ans que je Et pourtant, il doit bien exister des manières
m’intéresse aux processus et je suis, en tant que de faire qui permettent, d’une part, de mieux
cofondateur du Club des Pilotes de Processus, un diagnostiquer les faiblesses d’une entreprise
ardent défenseur du pilotage par les processus. et, d’autre part, de lui permettre d’engager les
bonnes actions. Dans un article paru en 2011, et intitulé
« Connaître pour agir… et agir en toutes
En bref, comment faciliter, aujourd’hui, dans un connaissances », j’écrivais :
contexte diffcile, la réalisation des objectifs de
« Ces quelques mots paraissent évidents,
baperformance d’une entreprise ?
nals, de bon sens. » Et pourtant !
Parmi les approches possibles, citons celle qui L’observation du comportement des entreprises,
consiste à se connaître pour agir ensuite de ma-dans le contexte actuel, marqué par la
mondialisation, par la crise fnancière, économique et sociale, nière plus certaine et qui se décompose ainsi :
par la recherche de gains immédiats, par la volon- connaître son propre fonctionnement à tra-té de privilégier le court terme… montre que cet
vers la maîtrise de ses processus ;
« adage » est loin d’être monnaie courante.
mettre en lumière, par rapport aux objectifs Que d’actions lancées qui n’aboutissent pas ou
de l’entreprise, ses principales faiblesses ;dont les résultats sont en deçà des espérances ;
que de dysfonctionnements constatés qui ne engager et mettre en place les bonnes ac-
trouvent pas de solution et auxquels, au fnal, tions.
on s’habitue ; que d’opérationnels réduits à la
Cette démarche de pilotage des processus ou passivité parce que leurs idées ne sont pas
retepar les processus est une voie que de plus en plus nues, que de pressions exercées sur les acteurs
d’entreprises du secteur des services suivent, par une ligne de management aux abois pour
que ce soit dans le secteur bancaire, celui des que les objectifs, dont la crédibilité est
contestable, soient tenus. Et l’on pourrait continuer opérateurs téléphoniques ou celui des
distribucette liste. teurs de services…Guide de la gestion des processus
Connaître ses processus nantes et elles sont en lien avec les objectifs de
l’entreprise. Partons du postulat qu’un processus est
l’ensemble des actions conduites par les différentes Ces actions offrent de ce fait une grande
proentités de l’entreprise (au sens d’entreprise éten- babilité d’être les plus pertinentes.
due) pour assurer de manière stable et pérenne
Même si le pilotage par les processus n’est pas la promesse faite au client.
la seule action possible pour atteindre la
perConnaître ses processus signife tout simple - formance souhaitée, il n’en demeure pas moins
ment mettre en lumière ces différents enchaî- qu’il offre, sur plusieurs plans, des atouts
inténements qui commencent par la demande du ressants :
client et se terminent par la satisfaction de
celuisur le plan commercial :
ci. Un processus est donc transversal par nature. une meilleure réponse aux besoins et h
aux attentes des clients en intégrant plus Cette connaissance transversale est aujourd’hui
pleinement leurs exigences,
nécessaire, particulièrement dans les
entreune amélioration de la qualité, en identi-hprises d’une certaine importance. En effet, les
fant plus rapidement les dysfonctionne -
organisations se sont cloisonnées, les clients ments et en les éradiquant, mais aussi en
sont de plus en plus exigeants, la concurrence offrant des prestations correspondant
est forte, les marges sont « limées » et au fnal aux justes besoins des clients et en
évila vision client est pour le moins obérée. Ainsi, tant la surqualité qui est coûteuse,
décrire ses processus (enchaînement des activi- une prise en compte plus rapide des h
tés du client au client), c’est connaître son fonc- évolutions de l’environnement par la
tionnement. bonne connaissance des processus,
un accroissement de la réactivité par la h
Mais connaître ne présente un intérêt que si l’on sensibilité développée par le pilote de
souhaite agir. processus sur la partie du patrimoine
dont il a la charge,
Agir, c’est tout d’abord poser un diagnostic de une capacité à mieux connaître et com-h
manière à mettre ses faiblesses en exergue. parer les processus par rapport à ceux
C’est le rôle du pilote de processus, personne en des concurrents ;
charge de cette responsabilité transversale, qui, d’un point de vue économique :
en s’appuyant sur les différents contributeurs, une connaissance et une maîtrise du coût h
détermine, en lien avec les axes stratégiques de des produits et des services délivrés,
l’entreprise, les principales actions à conduire la réduction des coûts de fonctionne-h
de manière à répondre du mieux possible aux ment des processus par la conduite des
besoins des clients (évolutions ou reconstruc- actions propres à les améliorer,
tion des processus). Cette manière d’agir, outre un accroissement du chiffre d’affaires par h
qu’elle met sous tension tous ceux qui sont une plus grande maîtrise des processus
concernés par le processus (c’est redonner du et la conduite d’actions de marketing
adaptées,sens et du collectif au travail), permet aussi de
une meilleure fuidité des interfaces, hremettre le client au centre des préoccupations.
puisque la productivité s’obtient
notamLes actions décidées collégialement sont ment en travaillant sur ces dernières,
ensuite affectées à la personne dénommée une plus grande maîtrise des risques, en h
pour être conduites. Elles sont fondées sur un positionnant les bons contrôles aux bons
diagnostic effectué par toutes les parties pre- endroits,
 XIIPréface de Michel Raquin
des Pilotes de Processus, en association avec une mise en adéquation des ressources h
par rapport aux objectifs (conduite des l’AFOPE (Association des fonctions organisation
bons projets par exemple); au service de la performance des entreprises),
sur le plan humain : a largement enrichi cet ouvrage et a apporté 
une meilleure implication des acteurs des ajouts qui ont été validés au plan européen h
d’un même processus, favorisant la (EABPM). Nos amis allemands ont pour leur part
coopération, le développement d’une complètement recomposé le chapitre 10 (« Les
culture commune, le partage d’un
«réfétechnologies Business Project Management »).
rentiel d’entreprise» ou encore la
pérennisation des connaissances. Au fnal, cet ensemble est une œuvre commune
écrite en anglais et en allemand et qui a fait l’ob-Ces points montrent les avantages que l’on peut
jet d’une traduction par les membres du Club tirer d’un « pilotage par les processus ». Il
demeure que la mise en place d’une démarche de des Pilotes de Processus, aidés par quelques
ce type n’est pas sans contrainte. Il faut veiller personnes de l’ASO (Association suisse
d’orgaà bien préparer le changement et à assurer de nisation).
manière constante toutes les actions visant à sa
La traduction est un exercice diffcile et certains pérennisation. Il ne faut pas non plus
mésestitermes ne seront pas tout à fait familiers aux lec-mer les freins d’ordre culturel, relationnel et
facteurs francophones. Le lecteur saura, si néces-tuel que ce changement déclenche.
saire, interpréter.
Aussi depuis plusieurs années, le Club des
Pour faciliter la certifcation, mais aussi per-Pilotes de Processus œuvre au niveau européen,
au sein de l’EABPM (European Association BPM) mettre à tous ceux qui souhaitent s’enrichir de
et en coopération avec l’ABPMP, pour, d’une la matière processus, le Club des Pilotes de
part, disposer d’une base de connaissances Processus, en liaison avec qualques acteurs du
internationale (qui se concrétise dans le monde de la formation, propose un large
évenprésent ouvrage) et, d’autre part, travailler à la tail de formation qui s’étend de la sensibilisation
certifcation des professionnels en processus des dirigeants sur des sujets de pointe à des
francophones. tours d’horizons complets sur les savoirs en
maCe livre a pour base les écrits de nos collègues tière de processus (je vous invite pour aller plus
américains de l’ABPMP. Au niveau français, le Club loin à consulter notre site Internet).
XIII Note de Tony Benedict
Président de l’ABPMP
(Association of Business Process Management Professionals)
Le BPM (Business Process Management) est une gérer des changements rapides fait émerger
discipline en pleine expansion, qui est en train un nouveau niveau de collaboration entre les
de changer la façon dont les entreprises gèrent « branches » métiers et les professionnels
techles processus ainsi que le rôle de l’automatisa- niques, qui ont besoin de comprendre la nature
tion dans la gestion de ces processus et des fux stratégique et l’impact des changements qu’ils
de travail internes et externes. Pour beaucoup mettent en œuvre.
d’entre nous, cette discipline en pleine
évoluLa puissance de la combinaison de méthodes,
tion, et l’automatisation qui la soutient,
repréd’approches, de techniques BPM, associées à sente une révolution qui permet d’implémenter
la technologie de BPM, est de mieux en mieux les changements rapides des activités,
d’innointégrée comme condition de réussite et de ver, d’optimiser le travail, d’optimiser les
relaplus en plus admise dans de multiples secteurs. tions avec les clients, les fournisseurs et les
emCeci crée une prise de conscience croissante ployés. Grâce aux techniques et aux approches
qui, nous le croyons, se poursuivra pendant de qu’il propose, le BPM permet de fournir un
nounombreuses années.veau niveau de support aux opérations et de
nouvelles possibilités de suivre et de mesurer La troisième version du CBOK® ABPMP est une
la performance à tous les niveaux de la société. réponse à une demande croissante
d’informaPour ceux qui adoptent ces approches, ces tech- tions sur la façon dont le BPM fonctionne
vrainiques et ces outils, le terrain de jeu est en train ment et sur la façon dont il peut vraiment aider
de changer et un nouveau paradigme basé sur les entreprises en concurrence mondiale. En tant
l’idée de changements rapides et itératifs est en qu’association, l’ABPMP a adopté une position
train d’initier de nouvelles façons d’envisager qui s’accompagne de deux perspectives
diffél’effcacité et l’effcience des processus. renciées concernant la création d’une
compétence BPM. La première perspective est axée Le BPM est en train d’émerger pour soutenir les
sur les concepts fondamentaux. Elle est basée missions au niveau global de l’entreprise et pour
les aider à tenir leurs promesses d’amélioration sur la théorie et sur une certaine forme
d’enseicontinue. Cette nouvelle capacité à pouvoir gnement. Elle constitue un élément important de Guide de la gestion des processus
l’élaboration des compétences, mais elle est loin tout sauf standardisés. Ce hiatus sémantique se
d’englober l’ensemble des compétences garan- manifeste dans toutes les réunions ABPMP et
tissant le succès. C’est pourquoi nous avons mis lors des discussions qui suivent ces conférences.
Ainsi, la terminologie utilisée dans cet ouvrage l’accent dans ce livre et dans notre certifcation
devra « suivre le mouvement ». Consciente de BPM sur une deuxième perspective : cette
dercette problématique dans le champ du BPM, nière est axée sur les connaissances et
l’expél’ABPMP fournit un glossaire à la fn du présent rience des praticiens. Nous croyons que
l’expéouvrage. De plus, une couverture plus large de rience approfondie des praticiens est au cœur
la terminologie et des défnitions est envisagée du BPM et qu’elle est essentielle pour assurer un
pour un futur dictionnaire de BPM. Mais, jusqu’à succès pérenne aux organisations. Ce livre n’est
ce que l’industrie mûrisse et se normalise, le lec-donc pas simplement théorique. Certes, il fournit
teur devra bien étudier les mots et les concepts des informations sur les concepts et sur les bases
utilisés dans chaque chapitre et comprendre du BPM. Mais il fournit également des conseils et
comment ces mots et ces concepts s’articulent des directives sur ce qui doit être fait et la
maavec ceux qu’il a l’habitude d’utiliser.nière d’aborder le passage à l’acte. Cette vision
rend le CBOK® ABPMP unique. L’approche adoptée dans la production de
cette troisième édition consiste à formaliser un L’expérience des auteurs et des réviseurs est
« comment » regarder les sujets, ce qui, nous également importante pour ce type d’ouvrage.
l’espérons, permettra d’introduire de nouvelles L’écriture et la relecture sont basées sur la
colidées et de nouveaux concepts auprès du lecteur.laboration de nombreux auteurs, relecteurs et
contributeurs pour chaque chapitre ainsi que À l’image d’un corpus de connaissances, les
sur le concours des relecteurs du livre dans son chapitres sont semi-indépendants les uns des
ensemble. Tous sont des praticiens expérimen- autres. Chacun d’entre eux couvre une zone
spétés des processus. Nombre d’entre eux sont cer- cifque du BPM. Certes, la lecture séquentielle et
tifés CBPP® ( Certifed Business Process Profes - intégrale de l’ouvrage permettra l’acquisition de
sional). Et tous évoluent dans le monde du BPM nombreuses notions. Mais l’objectif est plus
amau quotidien. bitieux. L’organisation du livre favorise non
seulement une lecture générale mais également son De plus, les auteurs sont tous des « faiseurs ».
utilisation comme une référence destinée à aider Ils travaillent à tous les niveaux (du niveau
strale lecteur à regarder différents aspects des pro-4tégique aux implémentations SOA ) : tous « se
jets BPM. Parce qu’il est un recueil de connais-retroussent les manches » et tous « font le
trasances et d’expériences sur le BPM et le change-vail » (“do the job”). Cela donne une
perspecment de l’entreprise, cet ouvrage doit pouvoir tive nouvelle au présent ouvrage. Il ne s’agit pas
être consulté par une personne qui a besoin de
simplement d’une compilation de témoignages
se concentrer sur certains domaines spécifques
d’auteurs basés sur des interviews. Le corpus
durant les différentes phases d’un projet.
n’est pas non plus basé sur une expérience
limiComme dans tout sujet concernant le BPM et tée. Le CBOK® ABPMP s’appuie sur des savoirs
la transformation de l’entreprise, nous sommes pratiques et sur des expériences de terrain qui
conscients de l’obsolescence de l’information. couvrent un large éventail de sujets du BPM.
Ce livre traite donc du présent et de l’avenir
Comme dans toutes les disciplines ou nouvelles
proche du BPM. Il représente une base fable sur
approches, la terminologie et les concepts sont
ce qui fonctionne actuellement et sur les
processus qui sont utilisés aujourd’hui, au quotidien, 4 Service Oriented Architecture : l’architecture orientée
services. par les acteurs du secteur. Mais, les concepts,
 XVINote de Tony Benedict
les techniques et les outils sont en train de chan- Au nom de l’Association of Business Process
ger et l’ABPMP s’engage, en tant qu’association, Management Professionals, je vous remercie
à accompagner ces changements. La consé- de vous engager par votre lecture dans ces
disquence est que nous mettrons périodiquement cussions sur le BPM. Vous pouvez bien sûr vous
à jour les savoirs à destination de nos membres. joindre à nous en tant que membre et partager
Bien sûr, ces mises à jour ne seront pas toujours vos expériences lors de nos réunions locales ou
esuffsantes, et nous savons qu’une 4 voire une grâce au réseau de nos adhérents. Je pense que
e5 édition sera un jour nécessaire… vous apprécierez ces discussions avec vos pairs.
XVII Quelques informations
®sur le CBOK ABPMP
® Dan Morris a dirigé la révision complète des Le projet CBOK V3
chapitres et coordonné l’ensemble des tâches.
Le projet de réécriture du CBOK® ABPMP a Tony Benedict a, quant à lui, dirigé l’édition fnale.
débuté en 2010. La première étape a consisté
En prenant compte de l’évolution rapide de à tenir compte des observations qui ont été
l’industrie, il était d’abord nécessaire de créer recueillies auprès des personnes qui utilisaient
une version de base du présent CBOK® et de la
la deuxième version du CBOK®. Cette première
modifer fréquemment par la suite. Ces
modi« refonte » a été complétée par les
commenfcations tiendront donc compte de vos com -
taires et les suggestions des membres de
l’assomentaires et des changements qui
intervienciation en Europe (EABPM) et au Brésil. Fin 2011,
dront dans l’industrie. Des mises à jour de la
il a été décidé de réécrire le CBOK®. Cette
déversion de base se feront suivant le besoin.
cision était liée au fait que les industries BPM
L’objectif est de permettre aux abonnés du
et BPMS (Business Project Management Suite)
CBOK® de télécharger de nouvelles versions
ayant tellement évolué, il était devenu plus facile
tout au long de leur abonnement.
de le recommencer que de le mettre à jour.
Le projet de réécriture du CBOK® a été diri- Les principes directeursgé par Dan Morris. Le travail a été divisé en
trois principaux sous-projets : la réécriture de Pour cette version, l’ABPMP a demandé aux
chapitres, l’examen du contenu des chapitres auteurs et aux contributeurs de :
et leur intégration dans le CBOK®. En outre,
se focaliser sur la pratique ;l’intégration fnale du texte a été effectuée par
favoriser une compréhension commune du des professionnels pour en fabiliser la gram - 
BPM ;maire et l’orthographe.
fournir un guide de l’information qui facilite Le sous-projet de réécriture a été dirigé par 
l’alignement des équipes et des organisations ;Raju Saxena qui a managé le projet. Les revues
de chapitres ont été menées par Owen Crowley aider à défnir un langage commun BPM/
qui a fait preuve d’une implication sans faille. BPMS ;Guide de la gestion des processus
s’assurer que les chapitres seront faciles à Chapitre 4 – L’analyse des processus 
lire et approfondis ; Chapitre 5 – La conception de processus 
évoquer les disciplines interreliées (par ou le design de processus : amélioration et 
exemple Six Sigma, Lean, etc.) ; transformation
intégrer les pratiques communément ac- Chapitre 6 – Le management de la perfor- 
ceptées ; mance des processus
être neutres par rapport aux méthodolo- Chapitre 7 – La transformation des processus 
gies et aux fournisseurs ; Chapitre 8 – L’organisation du pilotage des 
guider, ne pas prescrire ; processus
bien intégrer les concepts actuels. Chapitre 9 – L’alignement stratégique et or-
ganisationnel
Chapitre 10 – Les technologies BPMLe contenu
Chaque chapitre du CBOK® aborde un sujet
®Le CBOK version 3 et BPM différent et est destiné à pouvoir être lu
de façon indépendante. Les lecteurs doivent la certifcation ABPMP CBPP™
faire du CBOK® un guide permettant une
réfexion approfondie sur des sujets qui se Tous les sujets abordés par le présent ouvrage
combinent pour contribuer à donner un large sont alignés avec la certifcation ABPMP CBPP™
aperçu du BPM et de la BPMS, de la transfor- et sont en phase avec les questions de l’examen
mation de l’entreprise et des changements de de certifcation. Toutefois, il convient de noter
l’entreprise. que, bien que le CBOK® fournisse une base
solide pour les praticiens afn de comprendre Les chapitres du CBOK® :
les composants du BPM, l’examen n’est pas
Chapitre 1 – Introduction seulement basé sur le corpus de connaissance
Chapitre 2 – Le management des processus ABPMP. L’expérience est également un facteur
Chapitre 3 – La modélisation des processus clé pour obtenir la certifcation.
 XXDéfnition
d’un professionnel BPM
« Lors de plusieurs conférences sur le Business (EAI, Enterprise Application Integration), de
gestion de documents et de contenus, de gestion de Process Management (BPM), j’ai demandé à un
règles « métier », de gestion de la performance public de plusieurs centaines de participants
et des techniques analytiques, entre autres, de bien vouloir lever la main pour répondre à
participent toutes au management des proces-quelques questions. À la question : “Qui vient
sus. Il y a quelques années, les logiciels BPM se des SI ?”, environ 30 à 45 % des mains se
lefocalisaient uniquement sur la couche d’exécu-vaient. Puis à la question : “Qui est du côté
entretion des SI. Aujourd’hui, il existe des suites BPM prise ?”, 30 à 45 % se levaient également. Enfn
qui s’accompagnent d’une gamme complète de à la question : “Qui ici est comme moi, coincé au
caractéristiques et de fonctions pour soutenir les milieu ?”, presque tout le groupe levait la main,
managers et les analystes processus ainsi que généralement avec insistance. Cet exemple
les développeurs de technologies.est signifcatif. Beaucoup d’entre nous, qui tra -
vaillent dans le management des processus, la Des études récentes confrment que le BPM
refonte des processus, l’analyse de la perfor- évolue rapidement en tant que paradigme
emance des processus, l’automatisation des pro- de gestion dominant du xxi siècle. Une étude
cessus, etc., sont en position de confit. KPMG d’avril 2005 a révélé que “[…] la pratique
du BPM comme l’un des principaux moyens Sommes-nous les acteurs de métiers qui ont à
pour gérer l’entreprise a déjà une pénétration comprendre comment tirer parti de l’informatique
importante dans les organisations » et que « […]
pour gérer par les processus ? Ou bien
sommesplus de 80 % des plus grandes entreprises du nous des praticiens des SI qui ont à comprendre
monde sont activement engagées dans des
l’entreprise afn d’utiliser pleinement les capacités
programmes de BPM, dont beaucoup d’entre
de nouvelles solutions informatiques ?
elles sur une échelle mondiale”. Une étude
comLe BPM est à la fois une discipline de gestion et parative APQC (American Productivity & Quality
un ensemble de technologies prenant en charge Center) achevée en mars 2005 a révélé que le
la gestion par processus. Les technologies de “BPM est la meilleure pratique pour les
organiworkfow , d’intégration d’applications d’entreprise sations dans l’environnement actuel […]”. Guide de la gestion des processus
Cette étude a également examiné les straté- En fait, ce que la recherche nous dit, c’est qu’il
gies, les approches, les outils et les techniques n’y a pas de solution universelle. Différents
mo(y compris les approches processus et les mo- dèles et méthodes ont fait leurs preuves dans
diverses industries, mais aucune ne montre dèles de maturité) employés par les entreprises
un net avantage sur les autres. Une chose est de classe mondiale, orientés sur les processus
claire : la gestion par processus et l’adaptation des entreprises et a constaté que si “la
technologie, par elle-même, ne constitue pas la ges- de nouveaux outils de SI pour soutenir ces
actition des processus, beaucoup de promesses du vités est une stratégie effcace qui apporte un
avantage considérable pour les entreprises qui BPM ne seront pas réalisées sans l’adoption de
l’adoptent. Et il semble que plus l’initiative de solutions informatiques puissantes, fexibles et
gestion des processus est vaste dans l’organisa-conviviales pour les soutenir”.
tion, plus elle est effcace et plus elle est géné -
Le BPM et la gestion de la performance fusionnent
ratrice de valeur.
car de plus en plus d’entreprises commencent à
Il semble que dans de nombreuses entreprises, voir l’organisation comme un système de
procesles efforts BPM sont entraînés par les organi-sus interdépendants, dont l’exécution doit être
sations SI. Mais dans d’autres entreprises, les équilibrée et qui doit être au centre de la
réalisaprogrammes BPM sont initiés par les métiers. tion des stratégies. À l’inverse, de plus en plus de
De même, il semble y avoir deux grandes na-ceux qui sont engagés dans la gestion de la
pertures d’approches : celles qui sont orientées formance des entreprises se rendent compte que
projets et celles qui considèrent le BPM comme c’est la performance des processus, pas celle des
une approche d’amélioration continue des pro-unités fonctionnelles de l’organisation ou d’un jeu
cessus et des efforts de transformation. Ces dif-quelconque d’actifs, qui doit être le point central
férents modèles génèrent des rôles et des res-d’une démarche BPM si l’on veut obtenir les vrais
ponsabilités très divers, avec des titres et des gains. De nouvelles technologies sophistiquées
responsabilités variables. Mais tous tournent et puissantes sont au cœur des programmes
autour de la gestion des processus.réussis et durables pour ces deux disciplines.
L’intégration de capacités de livraison de l’infor- Les membres de l’ABPMP portent une grande
mation ainsi que certaines méthodes de gestion diversité de titres. Ce fait refète les approches
sont essentielles pour progresser sur l’échelle de divergentes de la gestion des processus. Nous
la maturité dans le déploiement de ces pratiques. avons plus de 150 titres différents représentés
dans notre base de données, mais il y a des “re-Avec cette révolution de la gestion des
progroupements” autour de quelques-uns de ces cessus, de nouvelles structures et de nouveaux
titres comme ceux de manager, de directeur, de rôles organisationnels apparaissent. De
nouvice-président, d’analyste, de consultant, d’ar-veaux genres de professionnels émergent pour
chitecte. Ces titres sont généralement précédés soutenir ces pratiques. Pourtant, les écoles de
ou suivis par les mentions suivantes : “proces-commerce ne nous apprennent pas souvent
sus”, “BPM”, “amélioration des processus”, “pro-comment gérer par les processus. Aucun
macessus d’innovation”, etc.nuel scolaire ne nous dit quels sont les rôles et
les responsabilités que nous devons mettre en Un rôle est particulièrement important dans
place pour faire ce genre de travail. Il n’y a pas les programmes BPM : celui de pilote de
prode recherches faisant autorité pour indiquer cessus (Process Owner). Selon que
l’organisaexactement comment nous devrions structurer tion se structure autour de processus “métier”
notre gouvernance et les opérations à effectuer interfonctionnels, qu’elle crée une
organisation matric ielle, qu’elle nomme des managers pour mener à bien ce genre de travail.
 XXIIDéfnition d’un professionnel BPM
fonctionnels jouant un rôle double, ou qu’elle de manière générale très instruits (67 % d’entre
s’appuie sur un comité interfonctionnel des eux détiennent un baccalauréat ou un diplôme
managers pour superviser les processus opéra- d’études supérieures) et ils ont une expérience
tionnels, dans tous les scénarios, quelqu’un doit signifcative dans l’amélioration des processus
assumer les responsabilités de pilote de pro- ou leur refonte (en moyenne 9,9 ans).
cessus pour chacun des principaux processus
Voici une liste des rôles les plus répandus :
opérationnels de l’organisation. Ce rôle semble
analyste de processus ;être l’un des facteurs critiques de succès dans 
ingénieur processus ;les organisations orientées processus. 
architecte processus ;Un autre facteur organisationnel qui semble
pilote de processus ;reféter l’évolution ou la maturité de la mise en
gestionnaire de processus ;œuvre d’un BPM dans les entreprises est
l’exisconsultant processus ;tence en leur sein d’un groupe reconnu de spé- 
propriétaire de processus ;cialistes de processus. Beaucoup commencent 
analyste métier ;par un “centre d’excellence” BPM (BPM CoE) ou 
avec un groupe similaire qui fournit des aides analyste de système ;
à la modélisation des processus de l’organisa- manager ou directeur de l’amélioration de 
tion, à l’analyse, à la conception et à l’expertise la performance ;
de projet, avec des outils, des méthodes et des manager ou directeur de l’innovation pro-
techniques standards. cessus.
Ce groupe agit comme un groupe de conseil Ces titres et leurs variantes couvrent la majorité
interne. Une organisation orientée processus des nouveaux rôles et des responsabilités des
plus mature ou plus expérimentée sera dotée organisations processus. Peu importent les rôles
d’un groupe de gouvernance des processus ou la structure organisationnelle, ils sont
généou d’un groupe de management des processus ralement responsables des mêmes types
d’actiqui supervise le portefeuille des processus de vités : la modélisation des processus, l’analyse
l’organisation, et qui aligne, priorise et oriente des processus, les actions de conception, de
les efforts de transformation. Certaines entre- changement et de transformation des
procesprises peuvent faire cohabiter ces deux types sus, la mise en œuvre, le suivi et le contrôle des
de groupes de travail. Notons enfn que ces dif - processus et l’amélioration de la performance.
férents types groupes sont constitués de pro- Certains de ces rôles peuvent être implantés
fessionnels de la gestion de processus qui ont dans les branches “métiers” de l’entreprise et
un large éventail de titres et les responsabilités certains peuvent prendre place dans les
serafférentes. vices informatiques. De nombreuses
organisations créent des groupes interdisciplinaires. Bien qu’il semble exister de nombreux modèles
Ces groupes intègrent en leurs seins des savoirs effcaces pour la mise en œuvre du BPM dans les
informatiques et des connaissances de l’entre-organisations, leur point commun est le nombre
prise. Ces lieux rassemblent des connaissances de nouveaux rôles qu’ils génèrent et qui
s’accompagnent de nouveaux ensembles de com- approfondies et un éventail de compétences
pétences et de responsabilités, tous centrés sur qui transcendent les frontières traditionnelles.
le BPM : des professionnels dont le travail est Beaucoup s’accordent sur le fait que la
combieessentiel pour les entreprises du xxi siècle, les naison suivante est stratégiquement effcace
professionnels des processus. À en juger par la dans le cadre des efforts BPM : d’une part, des
composition des membres de l’ABPMP, ils sont intervenants qui ont des connaissances et des
XXIII Guide de la gestion des processus
compé tences approfondies dans le conseil géné- Pilotes de Processus organisent des événements
raliste et d’autre part, des acteurs qui ont de pro- périodiques qui s’accompagnent d’études de
fondes connaissances spécifques de l’entreprise. cas, de présentations, de discussions, d’ateliers
sur des sujets de BPM.
Nous voyons un nouveau métier émerger dans
le monde des affaires d’aujourd’hui : celui de Ces sections offrent également un programme
profess ionnel des processus. Son action est d’éducation continue peu coûteux à destination
aujourd’hui cruciale pour l’avenir des organisa- de leurs membres. LABPMP, l’EABPM et le Club
tions compétitives. Même s’il n’existe de modèle des Pilotes de Processus ont un comité
d’éducaunique à adopter, cela ne diminue pas la néces- tion qui développe un corpus de connaissances
sité de recruter les personnes les plus qualifées BPM. Nous produirons prochainement
enet les plus motivées pour occuper ce poste. semble des programmes adaptés pour les
forBien sûr, les universités vont armer les acteurs mations universitaires. Nous avons l’intention de
avec des modèles bien documentés et structu- créer un ensemble de critères qui permettront
d’évaluer les programmes de formation exis-rés, sur la base des réussites les plus visibles.
tants et un processus d’approbation offcielle à
Mais l’entreprise ne peut pas attendre que
destination des prestataires de formation et des
quelqu’un leur indique la “meilleure” façon de
responsables de l’élaboration des programmes
faire. Elle doit faire ce travail dès maintenant et
universitaires.
il n’y a tout simplement pas assez de
collaboraEt comme vous le savez, nous développons un teurs qualifés et compétents sur le marché. Les
programme de certifcation professionnelle qui organisations qui réussissent savent que pour
vise à certifer les praticiens et les profession -se doter des compétences BPM, elles doivent
nels de la gestion des processus.investir dans la formation et le développement.
Certaines de ces organisations construisent Je pense que travailler dans le domaine du BPM
leurs propres programmes d’enseignement et est actuellement l’expérience la plus stimulante
de formation. Elles amènent alors des collabora- et la plus rentable pour les managers et pour
teurs peu formés à travailler en étroite collabo- les professionnels. Je vois le secteur des
proration avec les quelques professionnels de BPM fessionnels de la gestion des processus comme
de talent qu’elles comptent dans leurs rangs. le vivier des futurs dirigeants d’entreprise, tout
D’autres envoient des managers, des chefs de comme le secteur de la gestion de projet l’était
projet et des analystes de systèmes dans des il y a quinze ans. Cependant, nous avons besoin
programmes préparant à la certifcation pour que se développent dans ce domaine des
stancommencer à structurer les connaissances et les dards de base, des qualifcations minimales et
compétences requises. Cette option tend sans une voie répertoriée pour évoluer comme
prodoute à être l’approche la plus viable pour les fessionnel dans ce domaine. Si vous travaillez
organisations dans le futur proche. dans la gestion des processus, rejoignez dès
aujourd’hui vos pairs dans le développement de La mission de l’ABPMP, de l’EABPM et du Club
la profession (au sein de l’ABPMP et/ou de ses des Pilotes de Processus est de s’engager dans
entités locales ou en France au sein du Club des des activités qui favorisent la pratique de la
gesPilotes de Processus). Ensemble, nous pouvons tion des processus, de développer un ensemble
construire une nouvelle discipline profession-commun de connaissances dans ce domaine et
nelle qui va créer l’avenir. »de contribuer à l’avancement et au
développement des compétences des professionnels qui
travaillent dans cette discipline. Les sections Extrait d’un article écrit pour les stratégies BPM
locales de l’ABPMP, de l’EABPM et du Club des par Brett Champlin, président de l’ABPMP
 XXIVAvertissement
Le Guide de la gestion des processus, dans sa nouvelle édition, apporter un certain nombre de
version française, est un succès de librairie et les compléments.
divers exemplaires édités sont épuisés.
Comme ce guide est une œuvre collective et
inUne réédition de l’ouvrage est nécessaire tant ternationale, nos divers engagements tant avec
pour faire face à la demande que pour le re- ABPMP qu’avec EABPM, nous ont conduits à ne
mettre aux personnes qui participent aux actions pas modifer la structure de l’ouvrage, ni à
modide formation pour postuler ensuite aux diverses fer ou reconstruire tel ou tel paragraphe.
certifcations internationales CBPA® et CBPP®.
En conséquence, nous avons pris le parti
d’ajouDepuis la première édition du Guide de la gestion ter à chaque partie du livre qui le nécessitait, un
des processus, le contexte a évolué aux niveaux chapitre qui est situé soit en fn de partie, soit en
des pratiques et des outils. De plus, les
expédébut de partie.
riences des uns et des autres ont enrichi les divers
Pour que le lecteur identife rapidement les concepts de l’approche processus. Aussi, le Club
des Pilotes de Processus a souhaité, pour cette ajouts effectués, le tableau ci-après les précise.
Identifcation
Chapitre Nature des ajouts
du chapitre
Le paysage dans lequel se meuvent les organisations
évolue rapidement. Des éléments importants sont
aujourd’hui à prendre en compte pour qui met en place
2 une démarche processus. 2.4 Des éléments
Le management Ainsi les ajouts à cette partie concernent : la nouveaux à prendre en
des processus transformation digitale – le RPA (Robotic Process compte.
Automation) – l’intelligence artifcielle – le Big Data et l’IoT
(Internet des objets) – les normes comme l’ISO 9001 –
le COSO – le RGPD.
Les compléments apportés sont de trois ordres :
• comment créer une fche processus ;
• c omment faire en sorte que ces représentations, ces
3
modélisations puissent être regroupées en un ensemble 3.12 Compléments
La modélisation
cohérent et servent à toutes les fonctions de l’organisation. sur trois sujets.des processus
C’est la création d’un référentiel de processus ;
• comment mettre en place, suite aux modélisations,
un système de management des processus. Guide de la gestion des processus
Identifcation
Chapitre Nature des ajouts
du chapitre
Quelques compléments concernant l’analyse de processus
4
sont apportés, avec notamment une synthèse d’un outil 4.9 Compléments pour
L’analyse
construit par AFNOR et le Club des Pilotes de Processus, l’analyse de processus.
de processus
destiné à évaluer un processus organisationnel.
5
Montrer qu’un processus est un système et que, comme La conception
5.1 Un processus est tel, il doit se réguler soit de manière négative (actions de processus
un système qui doit de régulation et petites améliorations), soit de manière ou design de
prendre en compte le positive (actions de transformation).processus :
mode agile.
amélioration et Parler aussi d’agilité.
transformation
6
Le management Pas d’ajout.
de la performance
des processus
7.7 La transformation
7 Prendre en compte, dans ce chapitre, les notions de digitale, nouveaux
La transformation moments de vérité, symétrie des attentions, driver ou enjeux, nouvelle
des processus outils technologiques de la transformation digitale. posture, nouveaux
outils.
Ce chapitre est déjà très détaillé, aussi le complément
8 apporté touche principalement le pilote de processus à 8.10 Compléments
L’organisation travers deux développements : concernant le pilote
du pilotage des • qui est le plus à même de jouer un rôle de pilote de (ou responsable) de
processus processus ; processus.
• comment le rendre compétent.
9
Développer à travers le Damier stratégique® comment
L’alignement 9.1 Le Meta Model ou
assurer l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et
stratégique et Damier stratégique®.
l’organisation de la structuration des processus.
opérationnel
Les technologies du BPM sont en évolution constante.
10
10.1 Processus Quelques compléments sont apportés pour parler de RPA Les technologies
et technologies.(Robotic Process Automation) – ERP (logiciels intégrés) – du BPM
Big Data – Blockchain – etc.
Ces ajouts ont été effectués par des membres du Club des Pilotes de Processus : Jean-François David,
Xavier Fénard, Gérard Maillet, Fabrice Schwalm et Michel Raquin.
 XXVI1
Introductionf
f
f
f
f
Introduction
Plan du chapitre
®La genèse du Guide du CBOK ? 5
®1.1 Qu’est-ce que le CBOK ? 5
®1.1.1 Les objectifs du Guide du CBOK 5
1.1.2 Pourquoi s’intéresser aux processus ? 6
®1.2 État du CBOK et commentaires 13
®1.3 Organisation du CBOK et résumé des chapitres 13
®1.4 Synthèse des chapitres du CBOK 14
1.4.1 Le management des processus (chapitre 2) 14
1.4.2 La modélisation des processus (chapitre 3) 14
1.4.3 L’analyse des processus (chapitre 4) 14
1.4.4 La conception des processus (chapitre 5) 14
1.4.5 Le management de la performance des processus (chapitre 6) 15
1.4.6 La transformation des processus (chapitre 7) 15
1.4.7 L’organisation du pilotage des processus (chapitre 8) 15
1.4.8 L’alignement stratégique et organisationnel (chapitre 9) 15
1.4.9 Les technologies du BPM (chapitre 10) 16
1.5 Les bénéces du BPM 16
1.5.1 Les bénéces pour l’entreprise 16
1.5.2 Les bénéces pour les clients 18
1.5.3 Les bénéces pour le management de l’entreprise 18
1.5.4 Les bénéces pour les acteurs des processus 19
1.6 Vue d’ensemble du BPM 20
1.7 Bibliographie 21
1.7.1 Ouvrages 21
1.7.2 Articles 22
1.7.3 Conférences 22
3 Introduction
®La genèse du Guide du CBOK ? ajouté un certain nombre de compléments pour
les pays européens) permet au lecteur
d’accéder à une première compréhension des fonda-Tout comme les pratiques commerciales, les
mentaux de la pratique du BPM. Elle lui fournit techniques de management et les technologies
par ailleurs des références à la communauté du associées au BPM évoluent. Notre
compréhenBPM et lui indique d’autres sources d’informa-sion du BPM mûrit. Il existe un corpus
consition précieuses. Les professionnels du BPM sont dérable de connaissances sur le BPM. Ce
corici encouragés à utiliser ce guide en conjonction pus inclut des centaines de livres, d’articles,
avec d’autres sources d’information, à contri-de présentations, de modèles de processus et
buer à la communauté BPM ainsi qu’à dévelop-de bonnes pratiques fondés sur l’expérience
per et à partager leurs connaissances sur la pra-pratique, les études universitaires et les leçons
tique du BPM.apprises « sur le terrain ». La tendance dans le
BPM se concentre aujourd’hui sur les processus
La défnition du terme BPM, telle qu’elle est ap -
transverses à l’échelle de l’entreprise (au sens
pliquée dans ce livre, est proposée ci-après.
de l’entreprise étendue) qui ajoutent de la
valeur pour les clients (internes et externes).
Business Process ManageMent
Les processus défnissent la manière dont les Le BPM (Business Process Management) est une
discipline de gestion qui intègre la stratégie et les entreprises réalisent leurs activités ou leurs
objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes tâches de façon à offrir de la valeur à leurs
et les besoins des clients en se concentrant sur clients. La gestion volontariste de ces processus
les processus de bout en bout. Le BPM comprend
engendre de meilleures pratiques commerciales les stratégies, les objectifs, la culture, les structures
qui conduisent à des processus plus effcaces, à organisationnelles, les rôles, les politiques, les
méthodes et les outils informatiques nécessaires à : une plus grande effcience, à plus d’agilité et fna -
analyser, concevoir, mettre en œuvre, contrôler et lement à un retour sur investissement plus élevé.
améliorer continuellement les processus de bout en
bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus.Il serait diffcile de recueillir et de présenter
l’ensemble des connaissances disponibles sur la
pratique du BPM en un seul volume. Ce Guide
®1.1 Qu’est-ce que le CBOK ?CBOK® du BPM est conçu pour aider les
professionnels du BPM en leur offrant une vue
d’en®1.1.1 Les objectifs du Guide du CBOKsemble des questions, des meilleures pratiques
et des leçons apprises recueillies par l’ABPMP
Le Guide du CBOK® fournit une référence de base
et les associations affliées comme le Club des
pour les praticiens BPM. Son principal objectif est
Pilotes de Processus. Le BPM est une
discid’identifer et de fournir un aperçu des domaines pline en constante évolution. Cette version 3.0
de connaissance qui sont généralement recon-1du CBOK® de l’ABPMP (à laquelle l’EABPM a
nus et acceptés comme de bonnes pratiques.
Le guide aborde le thème des fonctions et des 1 EABPM : European Association of Business Management
est une association européenne, affliée à l’ABPMP. Elle structures organisationnelles. Il inclut également
réunit les associations suivantes : la GFO (Allemagne),
des dispositions visant à piloter une organisation l’OVO (Autriche), la SGO (Suisse), l’AFOPE et le Club des
Pilotes de Processus (France). orientée « processus ». Il fournit une vue
d’en5 Guide de la gestion des processus
semble de chaque domaine de connaissances questions posées lors d’un examen permettant de
et une liste des activités et des tâches courantes devenir un professionnel certifé des processus ou
qui y sont associées, ainsi que des liens et des CBPP® (Certifed Business Process Professional ).
références à d’autres sources d’information qui
font partie du tronc commun étendu des connais- 1.1.2 Pourquoi s’intéresser
sances relatives au BPM. Ce guide souhaite aussi aux processus ?
constituer un dossier de base pour les discussions
entre professionnels du BPM. Souvent, une disci- Il a semblé utile aux auteurs d’introduire le
pline telle que le BPM associe différents groupes CBOK® par un avant-propos qui expose une
de personnes qui utilisent un même vocabulaire synthèse des apports potentiels du pilotage des
de différentes manières. Les défnitions utilisées ou par les processus pour les différentes parties
sont parfois contradictoires. Ceci peut conduire à prenantes de l’entreprise et de l’administration.
des confusions lors des discussions sur le sujet. Le Cet avant-propos se présente sous la forme
but du Guide du CBOK® est d’encourager l’utilisa- d’une matrice qui rappelle la nature de ces
aption d’un vocabulaire commun et reconnu dans la ports et qui indique en regard les acteurs qui
pratique du BPM. pourront en tirer proft directement ou indirec -
En outre, le guide refète les connaissances fonda- tement, au sein de la structure et en dehors de
mentales requises pour un professionnel du BPM. celle-ci. Cette liste ne doit pas être lue comme
Toute évaluation ou toute certifcation profession - une feuille de route mais bien comme un
évennelle dans ce domaine exige des acteurs une dé- tail des potentialités accessibles de manière
monstration de la compréhension des concepts différente selon la maturité de l’entreprise et le
de base du BPM décrits dans les bases de connais- rythme qu’elle décidera de donner aux
évolusances associées, ainsi que la vérifcation de leur tions sous-jacentes (voir tableau 1.1).
capacité à réaliser les activités et les tâches
identifées en son sein. Le Guide du CBOK® constitue
le socle à partir duquel peuvent être élaborées les
Tableau 1.1 Apports des processus aux parties prenantes
Parties prenantes*
Apports
Fixer des engagements en connaissance de cause
vis-àvis des parties prenantes, formaliser ces engagements
contractuellement et prendre les mesures adéquates
pour éviter les défauts.
La maîtrise, par le pilote de processus, de la chaîne des
différentes activités concourant à satisfaire ses parties prenantes,
permet à l’entreprise** de fxer en toute connaissance de
X X X X X Xcause des engagements vis-à-vis d’elles et de savoir pouvoir
les tenir. Elle peut alors développer une politique
d’engagements contractuels et avoir une communication du type : « Je
promets telle ou telle chose, et si je ne tiens pas ma promesse
je vous donnerai en contrepartie ceci ou cela. » Par ailleurs
si la promesse faite subit quelques défaillances, les mesures
pour contrecarrer ces dernières sont rapidement prises grâce
aux indicateurs fxés.
 6
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIIntroduction
Parties prenantes*
Apports
Développer, en toute connaissance de cause, une
politique de différenciation par segments de clients en
concevant des variantes adaptées à leurs exigences et
leurs besoins spécifques, tout en maîtrisant les coûts.
La connaissance précise des processus, qui permettent
de répondre aux besoins des clients, et la maîtrise de la
qualité, des délais et des coûts qui en découle, permettent X X X X X
de construire puis de proposer des offres de service clients
adaptées aux besoins spécifques des différents segments
de clientèle, sur la base d’engagements précis qui
s’accompagnent d’une tarifcation adaptée.
Formaliser et améliorer les parcours des clients et des
parties prenantes (quand cela est nécessaire).
Le « parcours client » est la formalisation des étapes perçues
et vécues par un client (ou plus généralement une partie
prenante) entre le moment où il interpelle l’entreprise et celui
où sa demande est satisfaite. Connaître ce parcours est un
X X X X Xmoyen de focaliser les efforts d’amélioration sur la relation
que l’entreprise entretient avec lui et donc d’améliorer la
perception du service qui lui est rendu.
Mobiliser les personnels sur les attentes des parties
prenantes en donnant du sens aux activités réalisées par
chaque acteur.
Un processus est avant tout destiné à satisfaire les attentes
de la partie prenante qui soumet une demande à l’entreprise.
Son instauration met en évidence tous les acteurs qui
contribuent à cette satisfaction et permet donc à chacun d’eux de
prendre conscience de la fnalité ultime du processus (voire
de l’entreprise), non seulement en interne mais également
X X X X
vis-à-vis de la partie prenante demandeuse. Comme l’illustre
la parabole des trois tailleurs de pierre de Charles Péguy, la
vision processus permet de passer de la tâche (« je taille une
pierre ») et du processus (« je construis un mur ») au projet
et à sa fnalité (« je bâtis une cathédrale pour rassembler les
hommes et honorer le Seigneur »).
7 
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIGuide de la gestion des processus
Parties prenantes*
Apports
Enrichir les indicateurs de performance d’indicateurs de
tenue des engagements pris vis-à-vis des parties
prenantes en plus de ceux, existants, relatifs à l’activité et
disposer ainsi de nouveaux éléments de tableau de bord
de direction générale (DG) centrés sur les processus.
Traditionnellement, les tableaux de bord des directions
générales et opérationnelles comportent pour l’essentiel des
indicateurs qui mesurent la performance de leurs activités
(nombre d’opérations traitées localement, chiffre d’affaires
réalisé, temps de traitement d’une opération…). Les
procesX X X X X X X X X
sus permettent d’y ajouter, au niveau général, des
indicateurs de tenue des engagements pris en interne comme en
externe, sur les processus et, au niveau local, leur déclinaison
en termes de respect de la performance attendue de chaque
contribution à ces processus. Le pilotage par les processus,
dès lors que ceux-ci ont été alignés avec les objectifs
stratégiques et les facteurs clés de succès, permet à la DG de
s’appuyer sur des indicateurs représentatifs des enjeux
stratégiques et des facteurs de création de valeur.
Mobiliser les acteurs d’un processus sur l’adoption de
bonnes pratiques, la coopération et le respect des
engagements de performance.
Le référentiel processus – plus particulièrement au moment
de son élaboration – est un outil fantastique pour donner à
chacun des acteurs impliqués la visibilité et la compréhension
X X Xde l’importance de ses actes au regard de la performance
globale du processus. La prise de conscience de
l’interdépendance de chacun à l’égard de l’autre, et donc de l’importance
du respect des engagements, est un facteur clé de succès
pour la démarche processus et plus globalement pour la
réussite de l’entreprise.
Certifer les processus.
La certifcation des entreprises s’appuie le plus souvent sur
celle des procédures réalisées au sein de chaque direction
alors que la norme préconise que l’on s’appuie plutôt sur
les processus. La formalisation des processus transverses
permet de compléter la certifcation d’une cohérence globale X X X X
et fédératrice des bonnes pratiques. De plus, adopter un
pilotage de l’entreprise par les processus au niveau de la
direction générale offre la possibilité d’y inclure les processus de
management de l’entreprise (analyses de situation, prises de
décision, pilotage de l’entreprise, etc.).
 8
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIIntroduction
Parties prenantes*
Apports
Améliorer les articulations opérationnelles entre
directions opérationnelles et fonctionnelles.
De nombreuses entreprises sont structurées selon une
logique verticale/métier, chacune des directions se
concentrant sur l’optimisation de ses propres activités. Le processus
met en évidence les articulations opérationnelles entre ces X X X X
directions, articulations qui sont nécessaires pour satisfaire
effcacement chaque demande. Le processus permet donc
d’indiquer les points d’interfaces auxquels porter attention et
qui pèsent souvent sur son effcacité globale et sur celle de
l’entreprise en général.
Maîtriser la tenue des engagements pris envers le client
fnal en maintenant ses propres engagements locaux.
Les engagements de performance généraux et locaux étant
déterminés, un pilotage des processus permet de les objecti- X X X X X
ver individuellement, de les mesurer régulièrement et de
corriger, quand cela est nécessaire, les dérives constatées chez
chacun des contributeurs opérationnels de l’entreprise.
Accroître l’agilité en disposant immédiatement des
informations nécessaires et utiles pour faire évoluer les
opérations et les engagements en fonction de l’évolution
de l’environnement, notamment réglementaire.
L’existence d’un référentiel de processus est un atout
essentiel pour accélérer les analyses d’impacts consécutives à
X X X X X X
des besoins d’évolution.(Quelles tâches et enchaînements de
tâches sont concernés ? Quels acteurs sont impliqués ? Etc.)
De plus, le référentiel accroît fortement la capacité
d’adaptation de la structure en lui fournissant des informations très
utiles pour réaligner de façon optimisée les processus avec
les nouveaux enjeux.
Optimiser les performances de chaque activité durant
l’exécution des processus.
La description des processus permet de connaître et de
maîtriser l’ensemble des contributions nécessaires pour répondre
à chaque demande. Elle permet donc de focaliser toute
recherche d’amélioration de la performance de ces mêmes pro- X X
cessus sur chacune de ces contributions et de rechercher,
de manière très spécifque, tous les moyens organisationnels,
humains et technologiques de parvenir à cette amélioration.
L’implication et l’engagement de chacun constituent
également un moyen de valider et d’assurer l’opérationnalité des
solutions envisagées.
9 
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIGuide de la gestion des processus
Parties prenantes*
Apports
S’assurer de l’utilité des activités réalisées durant
l’exécution d’un processus.
Un processus est constitué d’un ensemble d’activités qui se
succèdent et s’enchaînent. Chaque activité effectuée par
une unité doit constituer une valeur ajoutée pour le proces- X X X
sus. L’identifcation des différentes activités permet donc de
se poser la question de la plus-value apportée par chacune
d’elles. Il convient également de supprimer les activités sans
valeur ajoutée.
Évaluer le coût de revient des processus, identifer les
moyens les plus effcaces de les réduire et de tarifer les
produits et les services qu’ils délivrent.
Lorsque l’on connaît les différentes activités constituant un
processus, il est possible de calculer le coût de chacune
X X X Xd’entre elles. L’addition des coûts unitaires donne le coût du
processus. En s’appuyant sur ces éléments plusieurs actions
sont possibles : d’abord réduire le coût des activités
présentant un coût élevé, ensuite tarifer les produits et services en
toute connaissance de cause.
Faciliter le benchmarking interne et externe des
opérations et la reconnaissance des points forts (à
promouvoir et diffuser) et des points faibles (amélioration de la
performance, diffusion de bonnes pratiques, alignement
multicanal, fusion-acquisition).
L’approche processus, reposant sur les activités et non sur
les organisations, permet de confronter les différentes façons X X X X X
d’atteindre un même objectif. De plus, les critères de
performance attachés aux processus permettent de
comparer la performance relative des différentes façons de faire.
Ces  comparaisons, internes ou externes, permettent de
choisir les meilleures pratiques. Le référentiel processus
permet de les diffuser.
Identifer les lacunes dans la description des procédures
de chaque direction et pôle de compétence.
La phase de construction des processus nécessite un travail
d’analyse des pratiques existantes. Ce travail est l’occasion
d’identifer les lacunes éventuelles dans le système docu- X X
mentaire de l’entreprise : procédures inexistantes ou
obsolètes, etc. Il est probable qu’une approche processus révèle
de nombreuses lacunes ou incohérences lors des interfaces
entre les périmètres des différentes procédures.
 10
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIIntroduction
Parties prenantes*
Apports
Localiser l’existence des risques par pôle de compétence
et assurer la sécurité tout au long des processus.
Dans une organisation en silos, chaque entité se préoccupe
de mettre en place des contrôles pour la phase de
processus qui la concerne. Il n’est pas certain que l’addition de ces
différents contrôles assure la sécurité du processus. Si, en
X X X X X
revanche, on se pose la question des contrôles selon une
vision transversale du processus et si on se pose également
la question des risques réels qu’il encoure, on aboutira alors
à une meilleure sécurité et à une diminution des contrôles
défnis antérieurement.
Adapter les acteurs aux postes de travail qui leur sont
affectés (fches de postes, qualifcation, formation, r-é
munération, etc.).
La connaissance des activités d’un processus permet de
déterminer les différentes activités et tâches effectuées par
chaque entité et chaque poste de travail de l’organisation. X X
Cela permet de s’assurer que ces activités et ces tâches
offrent une bonne cohérence et que les qualifcations
demandées pour les tenir sont adéquates. Par ailleurs cette
connaissance permet aussi de composer des modules de formation
très ajustés aux besoins des différents postes de travail.
Défnir précisément les outils adaptés à chaque acteur
sur son poste de travail.
Au niveau détaillé de l’analyse de processus, il est possible
d’identifer précisément toutes les activités et les tâches
qu’un même acteur doit réaliser, celles-ci pouvant être
ratX X Xtachées à des processus différents. Cela permet d’analyser
la pertinence et la cohérence du poste de travail,
l’adéquation quantitative (la charge de travail) et qualitative (les
compétences) des équipes, d’optimiser ainsi le poste de travail
(ergonomie) et de le documenter (modes opératoires adaptés).
Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.
La connaissance des activités et des tâches effectuées par
chaque entité de l’organisation sert de base à la construction
des modes opératoires (le « comment » on exécute l’activité).
X X XCet ensemble documentaire, dans la mesure où il est
correctement tenu à jour, constitue un référentiel de
connaissances utile pour assurer, dans l’entreprise, la pérennisation
des savoirs.
11 
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIGuide de la gestion des processus
Parties prenantes*
Apports
Organiser les niveaux d’alerte en cas d’incident et les
analyses d’impact.
Dans sa mission, le pilote de processus est responsable au
quotidien, du bon fonctionnement des processus dont il est
en charge. Avec les différentes personnes qui l’appuient, il
X X X X X X Xdoit mettre en place les voies et les moyens pour détecter
rapidement les dysfonctionnements qui se font jour et pour
assurer de manière organisée et ciblée les différentes
communications qui s’imposent, en fonction de la nature des
dysfonctionnements observés.
Identifer, pour les acteurs de l’entreprise, les
informations d’intérêt pour les demandeurs (client, salarié,
citoyen, fournisseur, etc.) durant l’exécution des
processus transverses et rendre ces informations disponibles.
Lorsque le « parcours client » est formalisé, il devient alors
plus facile de s’interroger sur les informations qui pourraient
intéresser le demandeur à chacune des étapes pertinentes de X X X X
communication avec lui. Charge à l’entreprise de les récolter,
en cohérence avec le déroulement du processus
correspondant, de les mettre à la disposition des services clients, des
chargés de clientèle ou des clients eux-mêmes à travers, par
exemple, un site Internet ou un extranet.
Urbaniser le système d’information de l’entreprise en
s’appuyant sur une vision processus.
Le système d’information (SI) et le système informatique
qui l’automatise sont des ressources mises à la disposition
des acteurs pour leur permettre de réaliser leurs travaux
dans les meilleures conditions d’effcacité et de respect des
engagements pris vis-à-vis des parties prenantes. La
formaX X X X X X X X X
lisation des processus et leurs indicateurs de performance
constituent des voies privilégiées pour identifer les activités
qui devraient bénéfcier prioritairement du concours des TIC
(technologies de l’information et de la communication) pour
accroître plus encore leur performance.
* CLI : client ; COMEX : comité exécutif ; DQO : direction qualité et organisation ; CI&R : contrôle interne et management du risque ; AD : autres
directions ; DMKTG : direction marketing ; DRH : direction des ressources humaines ; DRC : direction des relations clients ; DF : direction des fnances ;
DSI : direction des systèmes d’information.
** Même si le mot « entreprise » est largement utilisé, il convient d’étendre son sens à toute autre forme d’organisation : administration, conglomérat,
association, etc.
 12
CLI
COMEX
DQO
CI&R
AD
DMKTG
DRH
DRC
DF
DSIIntroduction
®1.2 État du CBOK cessus. Les domaines clés du BPM refètent ses
fonctionnalités et peuvent être adoptés par une et commentaires
organisation qui souhaite mettre en place un
Le développement du tronc commun de management par les processus.
connaissances en BPM évolue et s’enrichira à
mesure que les informations et les expériences
s’y ajouteront. Il en ira de même pour ce Guide
du CBOK®. Sa version 2.0 a été publiée en
anglais, en allemand et en portugais. Les lecteurs
de la version 2.0 ont fourni des commentaires
précieux qui ont été pris en considération
pour le développement de cette version 3.0.
Cette troisième « mouture » du guide est
marquée par une collaboration internationale entre
l’ABPMP et l’EABPM. Elle sera publiée en
français, en japonais et en arabe en complément
des langues précédentes.
Le développement et la gestion du Guide du
CBOK® sont sous la responsabilité du Comité
formation au sein de l’ABPMP. Le Comité
formation accueille vos commentaires afn d’amé -
liorer le CBOK® et d’évaluer leur acceptabilité
2par le Comité des professionnels BPM .
Le support et l’enthousiasme des membres
experts BPM sont essentiels à la réussite de ®Figure 1.1 Structure de base du BPM et du CBOK
ce guide, au développement du processus de
Les concepts du BPM sont décrits dans le cha-certifcation et à la diffusion des connaissances
pitre 2 « Management des processus », qui re-sur les sujets relatifs au BPM. Pour soutenir la
couvre et ouvre la voie à tous les domaines de participation des membres dans l’évolution
base du BPM.du CBOK®, le Comité formation a constitué un
sous-comité qui se concentre sur la promotion
Les domaines clés du BPM que sont la modéli-et l’entretien de ce guide.
sation, l’analyse, la construction,
l’implémentation, la gestion de performance et l’amélioration
®1.3 Organisation du CBOK des processus, constituent des activités et des
compétences critiques du BPM. Beaucoup de et résumé des chapitres
domaines de base du BPM sont activés et
souLe Guide du CBOK® est organisé selon les tenus par les outils qui lui sont associés. Le
lecparties ou les chapitres de base du BPM (voir teur notera que la question de l’implémentation
fgure 1.1). Ces domaines clés du BPM sont de processus ne sera pas examinée avant que les
segmentés selon un point de vue plus large aspects liés aux technologies de l’information
orienté à la fois vers l’organisation et les pro- soient abordés dans le chapitre 10 « Les
technologies BPM » et que les aspects
organisation2 Pour la France, toute demande d’amélioration est à
nels soient traités dans une partie du chapitre 7 adresser à Jean-François David (jf@davidjf.com) ou
Michel Raquin (mraquin@pilotesdeprocessus.org). « Transformation des processus ». Les questions
13 Guide de la gestion des processus
1.4.3 L’analyse des processus environnementales, d’ordre plus général, liées
au BPM et les liens entre la pratique du BPM et (chapitre 4)
d’autres aspects organisationnels, tels que la
L’analyse des processus implique une compré-gouvernance et la planifcation stratégique, se -
hension de ces derniers, y compris de leur eff -ront traités dans les chapitres 8 « Organisation
cacité et de leur effcience. Ce chapitre appro -des processus » et 9 « Alignement stratégique
fondit l’objectif et les activités d’analyse des et organisationnel des processus ».
processus qui concourent à leur décomposition,
les techniques d’analyse ainsi que les rôles, la
portée, le contexte métier, les règles et les me-1.4 Synthèse des chapitres
sures de performance.®du CBOK
L’objectif est de comprendre les processus
exis1.4.1 Le management des processus tants en vue de les améliorer. Ce domaine de
connaissances englobe une certaine variété (chapitre 2)
de types d’analyse des processus, d’outils et
Le chapitre consacré au management des pro- de techniques.
cessus se concentre sur les concepts du BPM
tels que les défnitions clés, les processus de
1.4.4 La conception des processus bout en bout, la valeur client et la nature du
tra(chapitre 5)vail interfonctionnel. Les types de processus,
les composants d’un processus, le cycle de vie La conception (c’est-à-dire la construction et la
du BPM ainsi que les compétences critiques et description) des processus consiste à les
spéles facteurs de réussite y sont présentés et exa- cifer en tenant compte des objectifs métiers
minés. et de la performance attendue. Elle fournit les
plans et les lignes directrices sur la façon dont
Ce chapitre défnit le BPM et fournit la base fon -
l’enchaînement des activités et dont les règles
damentale permettant d’explorer les zones
censont respectées.
trales du BPM.
Elle détaille également comment les applications
métiers, les plates-formes technologiques, les 1.4.2 La modélisation des processus
sources de données, les ressources fnancières (chapitre 3)
et les contrôles opérationnels interagissent avec
La modélisation des processus englobe un en- les autres processus internes et externes.
semble crucial de compétences et de processus
La conception et la description des proces-qui permettent aux individus de comprendre,
sus constituent un plan intentionnel et réféchi de communiquer, de mesurer et de gérer les
relatif au fonctionnement des processus, à leur principaux composants des processus.
mesure, à leur pilotage et à leur management.
Le cœur de la modélisation des processus Cette partie centrale explore les rôles impliqués
donne un aperçu de ces compétences, de ces dans la construction et la description des
procesactivités et de ces défnitions clés, avec une sus, les techniques et les principes d’une bonne
compréhension de l’objet et des avantages de conception qui s’accompagnent d’une
descripla modélisation des processus, une discussion tion des modèles usuels de description des
sur les types et utilisations des modèles de pro- processus et de considérations telles que le
rescessus ainsi que les outils, les techniques et les pect, le leadership managérial et l’alignement
normes de modélisation. stratégique.
 14Introduction
1.4.5 Le management 1.4.7 L’organisation du pilotage
de la performance des processus des processus (chapitre 8)
(chapitre 6)
Ce chapitre, lié à la connaissance de
l’organisation des processus, aborde le thème des rôles, Le management de la performance des
prodes responsabilités et de la structure de pilo-cessus représente la partie formelle et planifée
tage nécessaires pour soutenir les organisations de la surveillance de l’exécution des processus
pilotées par les processus. Une discussion sur et du suivi des résultats destinés à déterminer
ce qui défnit une entreprise pilotée par les pro -leur effcacité et leur effcience. Cette infor -
cessus, accompagnée de considérations cultu-mation est utilisée pour prendre des décisions
relles, transes fonctionnelles et de témoignages d’amélioration ou d’abandon des processus
concernant les performances d’équipes est pro-existants et/ou de création de nouveaux
proposée. L’importance de la gouvernance des pro-cessus afn d’atteindre les objectifs stratégiques
cessus est étudiée selon le prisme d’une variété de l’organisation. Les sujets abordés englobent
de structures de gouvernance et sous l’angle de l’importance et les avantages d’une mesure de
la notion de centre d’excellence BPM (CoE, Cen-la performance, les défnitions clés liées à la per -
ter of Excellence) ou de centre de compétences.formance des processus, au suivi et au contrôle
des opérations, à l’alignement des processus et
à la performance de l’entreprise. 1.4.8 L’alignement stratégique
et organisationnel (chapitre 9)Ces sujets précisent également ce qu’il faut
mesurer, les méthodes de mesure, la
modélisaL’alignement stratégique et organisationnel est
tion et la simulation, l’aide à la décision pour les
motivé par la nécessité de maximiser la
perforpilotes de processus et les managers ainsi que
mance des processus en lien avec la stratégie
les facteurs clés de succès.
de l’entreprise (faire converger les objectifs
de chaque entité de l’organisation). La gestion
1.4.6 La transformation des processus des domaines de processus garantit que
cha(chapitre 7) cun d’entre eux prend en charge les stratégies
d’entreprise (ou de l’unité d’affaires concernée)
La transformation (c’est-à-dire l’évolution et et propose une méthode pour gérer et évaluer
l’amélioration) des processus concerne les les changements envisagés.
changements au sein des processus. Les
changements dans les processus sont discutés dans Le domaine de connaissances lié à l’alignement
le cadre d’un cycle de vie du processus, de la stratégique et organisationnel identife les ou -
planifcation à la mise en œuvre. Diverses amé - tils et les méthodes pour évaluer les niveaux de
liorations des processus, restructurations et mé- maturité de la gestion des processus. Il identife
thodes de réingénierie sont explorées, ainsi que également les domaines d’application du BPM
les actions associées à l’élaboration, au contrôle nécessaires pour améliorer l’organisation
exisqualité, à l’introduction et à l’évaluation de nou- tante de ces derniers.
veaux processus.
Un certain nombre de modèles de processus
Le thème de la gestion du changement organi- métiers sont discutés dans l’optique de la notion
sationnel (essentiel à la réussite de la transfor- d’intégration des processus, c’est-à-dire
d’intemation du processus) est discuté et prend aussi raction des différents processus entre eux et de
en compte les aspects psychologiques du chan- modèles qui relient la performance, les objectifs,
gement et les facteurs de son succès. les technologies, les individus, et les contrôles
15 Guide de la gestion des processus
1.5.1 Les bénéfces pour l’entreprise(fnanciers et opérationnels) à la stratégie de
l’entreprise et aux objectifs de performance. Les
U n e a ppr o pr i a t i o n thèmes de l’architecture de processus et des
et une responsabilité claires meilleures pratiques d’alignement stratégique et
permettent une amélioration continueorganisationnel sont explorés dans ce chapitre.
Si les responsabilités vis-à-vis des processus
1.4.9 Les technologies du BPM sont clairement attribuées (par exemple pour les
(chapitre 10) pilotes de processus), une implication durable
peut être assurée pour maintenir et améliorer en
Le BPM est une discipline de gestion reconnue et permanence les processus. Si le client n’obtient
soutenue. Le chapitre 10 traite de la large gamme pas ce qu’il veut ou si les objectifs internes ne
de technologies disponibles pour faciliter la pla- sont pas atteints, des frontières de
responsabinifcation, la conception, l’analyse, l’exploitation lités claires garantissent des actions rapides et
et la surveillance des processus. Ces techno- bien attribuées.
logies comprennent l’ensemble des packages
d’applications, des outils de développement, des
Une réponse adaptée permet technologies (d’infrastructure et de données) et
de mesurer la performancedes banques de données qui fournissent un
soutien aux professionnels du BPM et aux utilisateurs Le BPM peut alimenter au jour le jour les
sysdans leurs activités liées au BPM. Les suites de tèmes de contrôle qui mesurent la performance
management de processus (BPMS), les référen- des processus. Une organisation ayant de
rotiels de processus et les outils autonomes de bustes capacités en BPM peut alors réagir
rapimodélisation, d’analyse, de conception, d’exécu- dement aux écarts de performance mesurés.
tion et de suivi sont abordés. Les normes BPM,
les méthodologies et les tendances émergentes
La mesure de la performance améliore
sont également exposées.
les coûts et la qualité
Une mesure active de la performance des
processus renforce et profte au contrôle des coûts 1.5 Les bénéfces du BPM
et à la qualité. Sans mesure de la performance,
les organisations n’auront pas la capacité d’at-Pour obtenir l’engagement et l’élan nécessaires
teindre des performances optimales.à l’introduction du (et au) développement du
BPM, le CBOK® énumère certains bénéfces
potentiels importants et certains avantages La mesure améliore la conformité
que peuvent en tirer les différentes parties
preLa plupart des organisations sont confrontées à nantes. Quatre importants groupes de parties
des risques de conformité internes ou externes prenantes qui peuvent bénéfcier directement
du fait de l’inaction ou d’une mauvaise réponse ou indirectement du BPM sont pris en compte.
aux événements. L’exécution d’un processus de
Cette liste ne doit pas être lue comme une feuille pilotage au regard des exigences de conformité
de route, mais comme un recueil des opportuni- peut grandement atténuer ces risques. Un
pilotés, disponibles selon la maturité de l’entreprise tage automatisé couplé à la gestion de la
quaet l’énergie qu’elle décide de consacrer au dé- lité et à des procédures et des responsabilités
veloppement du BPM (voir tableau 1.2). claires peut grandement atténuer le risque de
 16
Introduction
conformité tout en réduisant en même temps processus sont préparées pour des
améliorales coûts de cette conformité et en améliorant tions continues et sont mieux placées pour
idensa qualité globale. tifer et pour respecter leurs objectifs.
L a visibilité, la compréhension L ’accès à l’information utile simplife
et la préparation au changement l’amélioration des processus
améliorent l’agilité
Avoir un accès immédiat à des référentiels de
Sans gestion des processus, les organisations processus et aux meilleures pratiques facilite
« s’enlisent » sur des terrains inconnus et peuvent et accélère l’amélioration des processus ou la
être prises au dépourvu par des changements réaction effcace aux changements de l’environ -
internes ou externes inconsidérés. Les organisa- nement ainsi qu’aux nouvelles règles et aux
noutions qui documentent, gèrent et évaluent leurs veaux règlements.
Tableau 1.2 Les bénéfces du BPM
Les avantages du BPM
Entreprise Client Management Utilisateurs internes
Un engagement clair pour une Une amélioration des proces- L’assurance que toutes les La sécurité et la
sensibiamélioration continue des sus qui impacte favorable- activités réalisées durant lisation des acteurs des
performances. ment la satisfaction du client. l’exécution du processus processus.
apportent de la valeur.
Une réponse adaptée à la La mobilisation de tous sur L’optimisation de la per- Une meilleure compréhension
mesure des performances. les attentes des parties formance tout au long des du fonctionnement global.
prenantes. processus.
Une mesure de la perfor- Une conservation de la L’amélioration de la planifca- La clarifcation des besoins de
mance qui bénéfcie aux maîtrise de l’engagement du tion et des prévisions. chaque poste de travail.
coûts et à la qualité globale. client.
Une mesure qui améliore la Une réponse adaptée à toute Une meilleure circula- Une défnition précise des
conformité. demande exceptionnelle. tion entre les frontières outils appropriés à chaque
organisationnelles. acteur du processus.
Une visibilité, une compré- La facilitation de
l’évaluahension et une préparation au tion comparative interne et
changement qui améliorent externe des opérations.
l’agilité.
Un accès à l’information qui Une organisation des niveaux
simplife l’amélioration des d’alerte en cas d’incident et
processus. une analyse des impacts.
Une évaluation des coûts des
processus qui facilite leur
contrôle et leur réduction.
La cohérence et l’adéquation
des compétences.
Un maintien des
connaissances.
17 Guide de la gestion des processus
L’évaluation des coûts des processus D es processus améliorés mobilisent
facilite le contrôle et la réduction le personnel sur les attentes
des coûts des parties prenantes
Connaître toutes les activités d’un processus fa- Un processus est conçu pour répondre aux
becilite l’évaluation de ses coûts directs et l’iden- soins des parties prenantes. Il met en évidence
tifcation des moyens les plus effcaces pour les tous les acteurs qui contribuent à leur
satisfacréduire. En outre, cette démarche permet de tion et permet à chacun de connaître le but de
mieux tarifer les produits et les services fournis. son travail. Le processus donne ainsi du sens au
travail réalisé par chacun.
L a connaissance des activités permet
Des processus améliorés permettent la cohérence et l’adéquation
de garder le contrôle des engagements des compétences
pris vis-à-vis du client
Connaître toutes les activités exécutées dans
Le pilotage des processus permet aux acteurs de une organisation permet d’assurer la cohérence,
mesurer régulièrement la performance et, si né-la standardisation et l’adéquation des
compécessaire, de corriger les dérives identifées dans tences. Cette connaissance constitue
égalechaque entité de l’entreprise. Cela permet aux ment le socle d’une évaluation et d’une gestion
équipes de se concentrer sur les attentes du client.des compétences clés et concurrentielles.
Des processus améliorés permettent La documentation des opérations
de répondre de manière adaptée et le maintien de la connaissance
à toute demande exceptionnellesont facilités par l’élaboration
d’un référentiel
La connaissance des activités d’un processus
permet, face à une demande exceptionnelle La connaissance des activités et des tâches
effecd’un client, de savoir s’il est possible de la sa-tuées par chaque entité de l’organisation
constitisfaire et sous quelles conditions. Cela permet tue la base pour décrire les procédures (comment
d’élaborer des réponses claires et adaptées.l’entreprise opère). Cet ensemble de documents
fournit un référentiel de connaissances utile pour
assurer sa pérennité dans toute l’entreprise. Il 1.5.3 Les bénéfces pour
constitue une part importante de la gestion des
le management de l’entreprise
connaissances d’une organisation.
L es activités réalisées lors
de l’exécution d’un processus 1.5.2 Les bénéfces pour les clients
doivent produire une valeur ajoutée
D es processus améliorés ont un impact
Un processus englobe un ensemble d’activités positif sur la satisfaction de la clientèle
qui se succèdent et qui sont liées. Chaque
actiL’amélioration des processus aide à respecter vité réalisée doit apporter une valeur ajoutée
les délais attendus par les clients et à augmenter au processus. L’identifcation des différentes
la qualité des produits et des services. Elle per- activités permet de poser la question de leurs
met de réduire les prix grâce à la réduction valeurs. Si ces valeurs ajoutées n’apparaissent
des coûts. Tout cela conduit à la satisfaction du pas à l’analyse, il est conseillé de supprimer les
client. activités concernées.
 18Introduction
Les performances réalisées des différentes façons d’atteindre un objectif
tout au long du processus doivent commun. En outre, les indicateurs clés de
perêtre optimisées formance (KPI – Key Performance Indicators)
attachés au processus facilitent la comparaison
La conception de processus aide le personnel à
de la performance relative des différentes
soluapprendre et à maîtriser toutes les contributions
tions. Ces évaluations internes ou externes faci-qui se révèlent vraiment nécessaires. Cette
délitent le choix des meilleures pratiques.marche permet de focaliser les analyses de
performance sur chaque contributeur et de trouver
des moyens organisationnels et technologiques Le pilote de processus organise
spécifques pour améliorer le processus. En fn les niveaux d’alertes en cas d’incident
de compte, les changements permettront de
et en analyse les impacts
réduire les coûts et d’améliorer la qualité, tout
en réduisant tous les délais. Le pilote de processus est en charge de
l’exécution au jour le jour de ses processus. Au sein
des différentes équipes processus, le pilote D es processus visibles améliorent
doit développer des voies et des moyens pour la planifcation et les prévisions
la détection précoce des dysfonctionnements.
Des processus visibles et mesurables com- Il doit également développer des moyens
orgaplètent les sources traditionnelles de données nisés et ciblés de communication avec les autres
de planifcation. Le management peut prendre acteurs, en fonction de la nature de la situation.
en compte la performance organisationnelle et
les actions de changement dans la planifcation
à moyen et à long terme.
1.5.4 Les bénéfces pour les acteurs
des processus
Les processus permettent
de surmonter les obstacles L es processus sécurisent
des frontières départementales et sensibilisent les acteurs
Beaucoup d’entreprises sont structurées en silos La connaissance de l’importance des
contribuverticaux qui optimisent leurs activités locales. tions réalisées par chaque individu,
conforméUne approche basée sur les processus met en ment aux objectifs et aux indicateurs, entraîne
évidence les liens opérationnels entre les dif- une sensibilisation vis-à-vis du travail effectué.
férentes entités de l’entreprise qui participent Cette connaissance met en exergue
l’imporà satisfaire effcacement toutes les demandes.
tance de chaque poste et renforce l’importance
Une vision « processus » permet à une
organide l’expérience du client.
sation de se concentrer sur les interactions et
les transferts qui lui permettront d’améliorer
l’ensemble des processus et des performances. Les processus permettent
une meilleure compréhension
de la vue d’ensemble L ’approche processus facilite
le benchmarking interne et externe
Des processus documentés et bien compris
dédes opérations
veloppent une prise de conscience des acteurs
Une approche processus basée sur les activités de l’interdépendance entre les activités, et donc
et non sur les structures permet la comparaison de l’importance de chacune d’elles en tant que
19 Guide de la gestion des processus
facteur clé de succès pour la réussite globale de
aMélioration des Processus l’entreprise. Concevoir des processus nécessite
L’amélioration des processus (BPI) est une initiative l’analyse des pratiques existantes et offre la
possingulière ou un projet d’amélioration de l’alignement sibilité d’identifer les lacunes dans la documen -
et de la performance d’un processus particulier avec la
tation de l’entreprise (procédures non décrites stratégie de l’entreprise et les attentes des clients. Le
ou obsolètes). BPI comprend la sélection, l’analyse, la conception et
la mise en œuvre du processus amélioré.
L es processus clarifent les exigences
d’un poste de travail
Il comprend la stratégie, les valeurs et la culture,
La connaissance du travail effectué permet de les structures et les rôles, un ensemble de
proconcevoir des modules de formation adaptés cessus de bout en bout, les objectifs et
indicaaux besoins de chaque poste de travail. teurs associés, l’informatique, et les personnels.
Le niveau de progrès atteint peut être évalué à
travers le niveau de maturité en pilotage de la Les processus permettent de défnir
performance par les processus.précisément l’ensemble des outils
appropriés à chaque acteur
Connaître les processus en détail aide à identi- aligneMent stratégique et organisationnel
fer avec précision toutes les ressources néces - L’alignement stratégique et organisationnel (EPM)
saires, sur le plan quantitatif (charge de travail) résulte de l’application des principes, des méthodes
et des processus dans une entreprise. L’EPM assure et qualitatif (compétences). Cela optimise le
l’alignement du portefeuille et de l’architecture poste de travail et sa documentation.
des processus de bout en bout avec la stratégie de
l’entreprise et les ressources.
Il fournit également un modèle de gouvernance 1.6 Vue d’ensemble du BPM
appliqué à la gestion et à l’évaluation des initiatives
Le BPM fournit un moyen de se concentrer sur issues du BPM.
les résultats et constitue également un moyen
d’action.
Le BPM peut également être considéré comme Le tableau 1.3 (voir ci-contre) illustre trois grandes
une amélioration continue qui peut être atteinte applications du BPM.
par l’application d’un système de contrôle de la
Les initiatives peuvent être limitées dans leur boucle de rétroaction au jour le jour destinée à
portée, comme dans le cas d’un projet ciblé sur améliorer en permanence la qualité des
procesl’amélioration des processus (BPI). Ceci peut sus individuels et le système d’alignement
straêtre réalisé par l’application du cycle de vie du tégique et opérationnel de l’entreprise.
BPM comme décrit dans le présent guide ou en
appliquant d’autres méthodes comme le Lean
Management ou Six Sigma.
aMélioration continue des Processus
Le BPM peut également prendre en compte un L’amélioration continue des processus est l’approche
soutenue appliquée pour rendre les processus retenus champ plus vaste et englober différentes
complus effcients et plus effcaces par l’application d’un posantes d’une organisation… Ce résultat est
système de contrôle de la boucle de rétroaction
appelé alignement stratégique et
organisationparallèle et sensible.
nel (EPM, Enterprise Performance Management).

 20Introduction
Tableau 1.3 Applications du BPM
Management des processus (BPM)
Amélioration des processus Alignement stratégique
Amélioration continue
(BPI, Business Process Improvement) et organisationnel
Application du BPM.
Application spécifque (essentiellement
Principes et méthodes dans une orientée projet) :
entreprise particulière pour aligner :
– sélection ;
– la gouvernance ;
– analyse ;
– le portefeuille ;
– conception et mise en œuvre ;
– l’architecture ;
– d’ un processus particulier pour
amélio– des processus avec la stratégie rer sa conformité et sa performance.
et les ressources de l’organisation.
Un système de contrôle et de feedback
maintenu pour rendre les processus Méthodes appliquées, par exemple :
concernés plus effcaces et effcients.
– méthodologie BPM (cycle de vie) ;
– Six Sigma ;
– Lean Management ; Niveau de maturité en pilotage
de la performance par les processus pour – Total Quality Management (TQM) ,
mesurer le niveau standard atteint.
– reengineering de processus ;
– amélioration de la performance ;
– a nalyse des coûts par activité (ACB,
Activity Based Costing).
3 Dwyer Tom, BPMInstitute’s State of Business Pro-1.7 Bibliographie
cess Management (Livre blanc), BPMInstitute,
2004.1.7.1 Ouvrages
Delphi Group, BPM 2003 Market Milestone Re-Brennan Kevin, A Guide to the Business Analysis
port (Livre blanc), Delphi Group, 2003.Body of Knowledge® (Babok® Guide),
International Institute of Business Analysis, 2009.
Hammer Michael et Champy James,
Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Brocke Jan vom et Rosemann Michael,
HandRevolution, HarperCollins, 2003.book on Business Process Management –
Strategic Alignment, Governance, People and Culture,
Mahal Artie, How Work Gets Done – Business
Springer, 2010.
Process Management, Basics and Beyond,
Technics Publications LLC, 2010, p. 1-11.Davenport Thomas H., Process Innovation –
Reengineering Work Through Information
TechMorris Daniel C. et Brandon Joel, Reengineering
nology, Harvard Business School Press, 1993.
Your Business, McGraw-Hill, 1994.
Muehlen Michael zur, Workfow-based Process
3 La présente bibliographie est proposée par l’ABPMP. Controlling – Foundation, Design, and
ApplicaElle est donc composée de références en langue
tion of workfow-driven Process Information Sys -anglaise ou allemande. À la fn de l’ouvrage, il sera
proposé au lecteur une bibliographie francophone. tems, Logos, 2004.
21 Guide de la gestion des processus
1.7.2 ArticlesOsterloh Margit et Frost Jetta, Prozessmanagement
als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reenginee -
Champlin Brett, “Business Process Management
ring strategisch nutzen können, Gabler Verlag, 2003.
Professionals”, in Business Process Management:
Parker B., Chambless L. et al., Data Management Profting from Process, Burlton Roger T., Sams,
Maturity Model, McLean, 1995. 2001.
Porter Michael E., Competitive Advantage, Free Harmon Paul, “Evaluating an Organization’s
Press. 1985. Business Process Maturity”, in Business Process
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Scheer August-Wilhelm, Abolhassan Ferri,
Jost Wolfram et Kirchmer Mathias (sous la Ko Ryan K. L., “A Computer Scientist’s
Introducdirection de), Business Process Automation – tory Guide to Business Process Management
ARIS in Practice, Springer-Verlag, 2004. (BPM)”, in Crossroads, vol. 15, n° 15, été 2009.
Rummler Geary A., Serious Performance Consul- Rosemann Michael et Bruin Tonia de,
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Rummler Geary A., Rummler Rick et Ramias Alan, Rummler-Brache Group, “Business Process
MaWhite Space Revisited – Creating Value Through nagement in U.S. Firms Today”, étude
commanProcess, John Wiley & Sons Inc., 2010. dée par Rummler-Brache Group, 2004.
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Pro1.7.3 Conférencescess Management, Meghan-Kiffer Press, 2006.
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ProSearch of BPM Excellence – Straight from the cess Evolution”, présentation de Gartner
ReThought Leaders, Meghan-Kiffer Press, 2005. search, Process World, 2004.
 222
Le management
des processus Le management des processus
Plan du chapitre
La vision du management des processus selon Gartner Inc. 27
Introduction 29
2.1 Qu’est-ce que le management des processus ? 29
2.2 Les concepts fondamentaux du Business Project Management 30
2.2.1 Le management des processus est une discipline de gestion 30
2.2.2 C orrectement mis en œuvre, le management des processus
30
constitue une compétence interne de base
2.2.3 Le management des processus traite de la valeur délivrée
31
au client
2.2.4 L e management des processus porte sur les travaux menés
de bout en bout et sur l’orchestration des activités 35
entre les fonctions de l’entreprise
2.2.5 Le management des processus traite le « quoi », le « où »,
le « quand », le « pourquoi » et le « comment » du travail,
35
il s’intéresse également à celui « qui » est responsable
de son exécution
2. 2.6   L e s  mo y e n s  p ar  l e s q u e l s l e s  pr o c e s s u s  so nt  d éfni s
et représentés doivent être adaptés à leur objectif 37
et à leur utilisation
2.2.7 Les processus doivent être gérés selon un cycle en boucle
f e r mée a f n d e m ai n t e n i r l e u r i n t é g r i t é e t d e pe r me t t r e l e u r  38
amélioration continue
2.2.8 L e management coordonné et proactif des processus exige
des investissements importants dans le développement 44
des capacités des activités internes de l’entreprise
2.2.9 Les capacités internes requises pour soutenir un management
des processus au niveau de l’entreprise sont développées 47
tout au long d’une courbe de maturité des processus
2.2.10 L a mise en œuvre d’un management des processus
nécessite l’introduction de nouveaux rôles dans l’organisation 59
de l’entreprise
2.2.11 L e management des processus n’est pas un cadre
70
réglementaire, une méthodologie ni un ensemble d’outils
25 Guide de la gestion des processus
2.2.12 L a technologie joue un rôle de soutien, mais elle ne joue
pas un rôle de premier plan dans la mise en œuvre 71
d’un management des processus
2.2.13 L a mise en œuvre du management par les processus
est une décision stratégique qui exige un fort soutien 72
de la direction pour assurer sa réussite
2.3 L ’approche globale pour implémenter le management
73
par les processus
2 . 3 . 1  É  t a pe 1 : i d e n t i f e r e t n o m me r l e s p r o c e s s u s 74
2 . 3 . 2  É t a pe 2 : i d e n t i f e r l e s p e r so n ne s r e s po n s a b l e s d e s p r o c e s s u s 75
2.3.3 Étape 3 : décrire les processus 75
2.3.4 Étape 4 : mobiliser l’équipe de processus 76
2 . 3 . 5  É t a pe 5 : d é f n i r d e s i n d i c a t e u r s p e r t i ne n t s 77
2.3.6 Étape 6 : analyser périodiquement les processus 77
2.3.7 Étape 7 : développer et implémenter les plans d’action 78
2.4 Des éléments nouveaux à prendre en compte 78
2.4.1 La transformation digitale 79
2.4.2 Le Robotic Process Automation (RPA) 79
2 .4. 3  L  ’ int e l l i g e nc e artif c i e l l e  –  L e  Big Data   –  L ’I nt ernet   d e s   o b j ets   ( I o T ) 79
2.4.4 L a version 2015 de la norme NF EN ISO 9001
79
( s ys t è me d e m a n a g e me n t d e l a q u a l i t é – e x i g e nc e s )
2 . 4 . 5  L e C O S O – E R M 80
2.4.6 Le Règlement général pour la protection des données (RGPD) 80
 26Le management des processus
que « l’agilité de l’entreprise » ait été le maître La vision du management
mot du BPM durant ces dix dernières années, des processus selon Gartner Inc.
peu d’organisations ont effectivement atteint
Au cours des cent dernières années, les avan- cet objectif. Bien que les grandes fgures du BPM
cées dans le domaine de la gestion des proces- aient effectué des changements plus fréquents
sus ont été fondamentales pour le progrès des de leurs processus et qu’elles aient favorisé une
entreprises, des industries et des économies. culture de l’amélioration continue des
procesLes disciplines relatives aux processus et à la sus, leurs processus en eux-mêmes ne sont pas
qualité ont notamment transformé le destin éco- encore conçus pour le changement. La mise en
nomique du Japon dans les décennies qui ont œuvre du changement continue d’être diffcile,
suivi la Seconde Guerre mondiale. Ceci illustre car elle nécessite souvent des compétences
le fait qu’une meilleure gestion des processus techniques approfondies. Plus généralement,
peut offrir un levier économique effcace. il est à noter que ce sont toujours les cycles de
livraison des applications informatiques, et non
2011 a vu s’ouvrir une autre période de réfexion le rythme des affaires, qui infuent sur l’adapta -
1sur les processus. Selon Gartner Inc. , cette pé- bilité des processus.
riode se distingue par des processus
opérationIl y a plusieurs raisons à cet échec d’adaptabilité. nellement agiles, et pas seulement normalisés et
Tout d’abord, peu d’organisations ont identifé effcaces. De l’avis de Gartner Inc., « l’excellence
les processus qui ont vraiment besoin de deve-opérationnelle » ne doit plus être mesurée
simnir plus agiles. Peu de chefs d’entreprise se sont plement de l’intérieur et basée sur des mesures
posé les questions suivantes :orientées vers l’effcacité. Les principes clés du
BPM doivent également souligner la visibilité, « Quels signaux, dans nos travaux, indi-
la responsabilité et la capacité d’adaptation des queraient que le changement opérationnel
processus. Cette démarche a pour but d’optimi- pourrait être nécessaire ? Et comment
pouser en permanence les résultats. Elle doit éga- vons-nous contrôler l’environnement de ces
lement permettre de mieux répondre aux défs signaux ? »
d’un environnement d’affaires mondial diversifé. « Quels événements (déclenchés en interne 
et en externe) pourraient nous conduire à
moPour répondre à ces défs, les entreprises doivent
difer la façon dont le travail est effectué ? »
améliorer leur capacité à anticiper et à répondre
« Quels sont les aspects du travail qui à l’évolution des exigences du marché et des
doivent spécifquement changer et à quelle clients. Dans cette optique, elles souhaitent
fréquence ? »que leurs opérations deviennent plus fexibles,
« Qui devrait décider que le changement compte tenu notamment de la fréquence des 
est approprié et quel changement spéci-événements perturbateurs dans le cadre de
fque est nécessaire ? »l’économie mondiale. Pourtant, en dépit du fait
« Comment pouvons-nous communiquer 1 Gartner Inc., fondée en 1979, est une entreprise
sur le changement souhaité et s’assurer qu’il américaine de conseil et de recherche dans le domaine
des techniques avancées. est mis en œuvre ? »
27 Guide de la gestion des processus
« Comment pouvons-nous savoir si le chan- cela, les technologies avancées du BPM comme 
gement a atteint le résultat souhaité ? Et s’il les modèles explicites, les fux de données en
ne l’est pas, peut-on annuler facilement la temps réel, la virtualisation, les médias sociaux
modifcation ? » et l’analyse statistique peuvent être inclus pour
coordonner (et non pas automatiser) les
inteEn outre, il est avéré que la plupart des
organiractions entre ressources, prioriser les travaux
sations continuent de se concentrer sur de
peet rendre le processus et les efforts individuels
tites améliorations apportées à des processus
transparents.
structurés, alors que la plus grande opportunité
de différenciation des processus se trouve dans En intégrant les techniques modernes du BPM (tels
le travail d’intensifcation de la connaissance. Le que l’autonomisation des personnes qui travaillent
travail effectué par les « travailleurs du savoir » au plus proche du domaine de l’expérience client)
est en grande partie non structuré : le travail sur et les technologies, les entreprises peuvent
devela connaissance n’est pas systématique et il n’est nir plus sensibles à l’évolution des exigences du
pas non plus effectué d’une manière prévisible marché. Le BPM concerne de plus en plus la
proet séquentielle. motion de bonnes habitudes de travail et non plus
seulement la standardisation des processus pour
Ce travail sur la connaissance implique une accroître l’effcacité au sein des organisations.
recherche, une analyse, des niveaux élevés
La mise en œuvre d’un BPM est diffcile. Les princi-d’expertise et de jugement, une collaboration,
paux problèmes liés à tout changement signifca -une évaluation des risques, de la créativité, des
tif concernent les barrières humaines (notamment capacités d’investigation, de négociation et de
l’inertie des acteurs et leur refus de renoncer aux communication… et plus encore ! Ces
caracavantages acquis). Les travailleurs du savoir sont téristiques l’ont largement défavorisé face aux
parmi les plus résistants à l’amélioration des pro-« avantages » de l’automatisation informatique,
cessus. Ils y voient une diminution de leur exper-et ceci pour encore des décennies. Cela ne peut
tise et une uniformisation de vue. De longue date, pas continuer. Pourquoi ? Parce que les
princicette attitude refète des perceptions erronées de pales économies mondiales dépendent de la
l’amélioration des processus. L’amélioration des réussite des travailleurs du savoir. Ces
éconoprocessus ne signife pas toujours rendre tout tra-mies sont toutes fondées sur les services (si l’on
vail routinier.excepte pour l’instant les activités agricoles et
celles à vocation industrielle).
Une grande partie des efforts du BPM consistent
à piloter la performance globale du processus Les industries basées sur les services dépendent
de bout en bout, et pas seulement à augmen-de la mobilisation des connaissances. Par
conséter les contrôles sur les activités et les tâches quent, les organisations doivent commencer à
individuelles. Pour atteindre l’agilité opération-appliquer des techniques de gestion des
pronelle, la culture et les attitudes de l’organisation cessus pour mieux soutenir et coordonner ces
doivent également changer. Le changement domaines d’activité plus déstructurés.
dans les pratiques de pilotage du BPM n’est pas
Ces activités sont spécifques et particulières car facile, mais il peut avoir des conséquences de
le travail sur la connaissance est intrinsèquement grande envergure.
complexe et défe la pensée processus tradition -
nelle. L’application du BPM aux domaines centrés Le BPM est un voyage, pas une destination.
L’adopsur la connaissance ne signife pas que l’on exige tion du BPM renforce l’avantage concurrentiel des
la mise en place de structures et de mécanismes entreprises bien positionnées sur leur marché.
de reproductibilité de ces activités. Au lieu de Les entreprises centrées sur le BPM bénéfcient
 28Le management des processus
d’un meilleur alignement de leurs opérations sur le management des processus traite de la 
la stratégie, d’une plus grande agilité opération- valeur délivrée au client ;
nelle, d’un contrôle de conformité des activités
le management des processus porte sur les moins intrusif et bien sûr, d’une plus grande
effcatravaux menés de bout en bout et sur
l’orcité. Commencez votre voyage aujourd’hui !
chestration des activités entre les fonctions
de l’entreprise.
Introduction le management des processus traite le 
« quoi », le « où », le « quand », le « pour-Ce chapitre présente les défnitions et les
quoi » et le « comment » du travail, il s’inté-concepts généraux de gestion des processus
resse également à celui « qui » est respon-qui fournissent le socle essentiel à la lecture de
sable de son exécution ;la suite du BPM CBOK®.
les moyens par lesquels les processus sont 
défnis et représentés doivent être adaptés
2.1 Qu’est-ce que le management aux besoins et à l’utilisation qui en est faite ;
des processus ?
les processus doivent être gérés selon un 
cycle en boucle fermée afn de maintenir Par défnition, le management des processus
leur intégrité et de permettre leur amélio-est une discipline de gestion qui traite les
proration continue ;cessus comme un actif. Cette défnition présup -
pose que les objectifs organisationnels peuvent
la gestion coordonnée et proactive des pro-être atteints grâce à la défnition, à la construc -
cessus requiert des investissements
importion, au contrôle et à l’objectif d’amélioration
tants dans le développement des capacités
continue des processus.
internes à l’entreprise ;
2Cette défnition de la gestion des processus les capacités internes requises pour soutenir constitue un bon début. Mais pour vraiment un management des processus au niveau de
comprendre ce qu’est le BPM, il doit être appré- l’entreprise sont développées tout au long
hendé à travers un certain nombre de points de d’une échelle de maturité des processus ;
vue. Ce qui suit introduit plusieurs concepts de
la mise en œuvre d’un management des base du BPM qui seront développés par la suite. 
processus nécessite l’introduction de
nouCes concepts de base sont les suivants : veaux rôles dans l’organisation ;
le management des processus est une dis- le management des processus n’est pas un cipline de gestion ;
cadre réglementaire, une méthodologie, ni
correctement mis en œuvre, le manage- un ensemble d’outils ;
ment des processus constitue une
compéla technologie joue un rôle de soutien, mais tence interne de base ; 
elle ne joue pas un rôle de premier plan dans
la mise en œuvre d’un management des
processus ;2 Les Anglo-Saxons utilisent très souvent le terme de
processus d’affaires ( business process). Le processus
la mise en œuvre d’un management des d’affaires correspond au processus opérationnel 
en France. Pour éviter toute ambiguïté, nous avons processus est une décision stratégique qui
généralement traduit business process par le terme nécessite un fort soutien de la part de la
processus qui englobe toutes les natures de processus
direction pour assurer sa réussite.(opérationnel, support, pilotage).
29 Guide de la gestion des processus
2.2 Les concepts fondamentaux d’un ensemble de connaissances
comprenant des principes et des meilleures pra-du Business Project
tiques pour guider une organisation dans le
Management développement de cette approche.
2. Cet ensemble de connaissances peut être 2.2.1 Le management des processus
appliqué à toute organisation (qu’elle soit est une discipline de gestion
à but lucratif, à but non lucratif ou qu’il
Le mot « management » rappelle le mot fran- s’agisse d’une entité gouvernementale)
çais « ménagement » qui signife « l’art de la dans le but d’orienter les ressources vers
conduite, de la direction » et la locution latine des objectifs stratégiques.
manu agere qui signife « à conduire par la 3. La gestion effcace des processus exige la
main ». Il décrit l’acte de diriger tout ou partie participation de l’ensemble de
l’organisad’une organisation à travers le déploiement de tion (y compris de la direction générale au
ressources humaines, fnancières, matérielles et travers des managers opérationnels), dans
intellectuelles. Le management tend vers l’ac- toutes les fonctions et tous les rôles.
Parcomplissement des objectifs fxés – spécifque - faitement réussie, la mise en œuvre d’un
ment et particulièrement vers la maximisation management des processus vient s’ancrer
de la valeur pour le client – et ce faisant vers un dans la culture de l’organisation et défnit la
retour sur investissement pour les actionnaires. façon dont les opérations sont menées.
Une « discipline » est un ensemble de
connaissances qui traite des principes et des pratiques 2.2.2 Correctement mis en œuvre,
généralement acceptés dans un domaine spé- le management des processus
cifque. Une « discipline de gestion » est donc constitue une compétence
un ensemble de connaissances qui traite des interne de base
principes et des pratiques de la gestion
d’entreEn s’appuyant sur la défnition du management prise. Elle précise les principes et les pratiques
des processus en tant que discipline de gestion, qui dirigent la gestion des ressources de
l’entreon déduit implicitement que les organisations qui prise vers les objectifs fxés.
l’ont mis en œuvre avec succès ont la capacité de
Le management des processus est une discipline gérer effcacement leurs processus. En d’autres
de gestion qui présuppose que les objectifs termes, ces organisations ont développé une
organisationnels peuvent être atteints plus aisé- capacité en management des processus.
ment grâce à une gestion basée sur les
procesDans ce contexte, une capacité désigne un
ensus de l’organisation. Défni dans ce contexte, le
semble de processus, de personnes et de
techmanagement des processus est un ensemble de
nologies qui fournissent de la valeur en accord
connaissances utilisé pour établir les principes
avec la réalisation des objectifs stratégiques.
et les pratiques nécessaires à l’orientation de la
Pour avoir la capacité de gérer effcacement les gestion des ressources selon ce présupposé.
processus (c’est-à-dire pour avoir une capacité
La pertinence de l’introduction d’un manage- en management des processus), une
organisament des processus en tant que discipline de tion doit posséder en son sein les processus,
gestion est triple : les personnes et les technologies nécessaires.
1. Le management des processus n’est pas une Autrement dit, l’audit de la capacité en
manaméthode prescrite, ni un outil utilisé complè- gement des processus d’une organisation doit
tement par une organisation. Il s’agit plutôt mettre en évidence :
 30Le management des processus
2.2.3 Le management des processus les processus qui eux-mêmes prennent en 
charge la gestion des processus. Par exemple, traite de la valeur délivrée
une organisation doit posséder des proces- au client
sus qui permettent :
Le postulat de départ du management des
prola défnition et la conception des processus,h
cessus est que les objectifs organisationnels
la construction et le déploiement des h
peuvent être obtenus par une gestion ciblée des
processus,
processus. Peu importe si une organisation est à
le suivi et le contrôle de l’exécution des h
but lucratif, sans but lucratif, ou une entité
gouprocessus,
vernementale. Son objectif principal est d’offrir
l’amélioration continue des processus h
de la valeur au client sous la forme de produits
dans le temps, nonobstant les
changeet de services. C’est vers ce but que tous les
obments internes et externes et en réponse
jectifs de l’organisation doivent tendre.
à leur existence ;
Tous les programmes de MBA (Master of Busi-les rôles spécifques (les personnes) qui 
ness Administration, maîtrise en administration s’impliquent dans le management des
prodes affaires) posent comme principe que le but cessus. Cet aspect peut inclure (sans qu’ils y
premier d’un organisme à but lucratif est d’offrir soient limités) :
un retour sur investissement pour les
actionles architectes de processus respon-h
naires. Ceci ne se produit tout simplement pas
sables de la défnition et de la concep -
si les clients ne perçoivent pas rapidement la
tion des processus,
valeur fournie par les produits et/ou les services
les analystes responsables de la construc-h
de l’organisation. Encore une fois, le but
princition, du déploiement, du suivi et de
l’optipal de l’organisation est d’offrir une valeur au
misation des processus,
client sous la forme de produits et de services.
les pilotes de processus responsables h
La valeur pour l’actionnaire ne se crée qu’à
parde l’exécution de bout en bout des
protir de ce mécanisme.
cessus vis-à-vis des objectifs de
performance défnis et, fnalement, de la four - Défni simplement, un processus est un en -
niture de la valeur au client ; semble d’activités qui transforment une ou
plusieurs entrées en une sortie spécifque (produit les technologies spécialisées qui sont dé-
ou service). Cette sortie spécifque fournit de la ployées pour appuyer le management
valeur à un client. Les objectifs organisationnels des processus. Ces technologies offrent
peuvent donc être atteints grâce à leur gestion des fonction nalités qui permettent :
spécifque (voir fgure 2.1).de défnir des processus dans le contexte h
de l’architecture d’entreprise globale, Pour ceux qui débutent dans le management
de concevoir les processus pour le dé-h des processus, ou pour ceux qui n’en ont pas
ploiement, une compréhension complète, l’énoncé selon
d’exécuter les processus dans les opéra-h lequel « les objectifs organisationnels peuvent
tions, être atteints grâce à une gestion spécifque
de piloter les processus en fonction des h des processus » peut sembler audacieux. Mais
objectifs de performance, quand cet énoncé est précisément décomposé
d’analyser les processus pour identifer et h et analysé, sa logique est perceptible :
valider les opportunités d’amélioration ;
les organisations existent pour offrir de la 
de gérer et de contrôler le changement h valeur aux clients en termes de produits ou
des processus. de services ;
31 Guide de la gestion des processus
tous les objectifs de l’organisation doivent le management des processus établit les  
donc « suivre à la trace » la fourniture de la moyens par lesquels les processus sont
valeur au client ; gérés ;
les processus sont les véhicules par les- par conséquent, le management des pro- 
quels les produits et services sont créés et cessus est un moyen d’atteindre les
objeclivrés au client ; tifs organisationnels.
Figure 2.1 Schéma simplifé d’un processus
Figure 2.2 Processus « concevoir et livrer une voiture au client »
 32Le management des processus
Il est important de comprendre, dans cette ré- Le fournisseur de la structure de fabrication
fexion, que le « client » est entièrement dépen- est le service « Recherche et Développement ».
dant du contexte de l’entreprise qui est analysée. Enfn, la valeur est fournie sous la forme de spé -
cifcations de conception (voir fgure 2.3).La notion de client externe à l’entreprise est
généralement clairement reconnue. Par exemple :
Dans l’exemple suivant, l’organisation des
sysles clients d’un fabricant de pneus sont les  tèmes d’information au sein d’une entreprise
constructeurs automobiles et les personnes pharmaceutique fournit des services aux autres
qui conduisent des voitures ; secteurs d’activité. Chacun de ces services est
les clients d’un fournisseur de services fnan- livré aux secteurs d’activité à travers des proces-
ciers sont les individus et les entités commer- sus réalisés par le service informatique. Cette
reciales qui épargnent et investissent de l’argent. lation client/fournisseur est illustrée ci-après
(voir fgure 2.4).
Le concept de client est moins évident à
discerner lorsqu’il s’agit de fonctions au sein d’une La leçon principale de ces exemples et le concept
même entreprise. Dans le schéma ci-avant (voir clé du management des processus sont que les
fgure 2.2), les moteurs, les transmissions et les processus apportent de la valeur au client sous
châssis sont conçus par le service « Recherche et la forme de produits et de services. Le
manageDéveloppement ». Ils sont fabriqués par l’usine ment des processus consiste en l’optimisation
et montés dans les ateliers d’assemblage. des moyens par lesquels cette valeur est délivrée.
Si le champ est bien établi autour de l’organisa- Les organisations qui réussissent dans le
manation de la fabrication (et pour le bien de l’analyse), gement des processus sont celles qui impriment
l’organisation de la fabrication est imaginée et qui favorisent une culture de l’orientation
comme une entité organisationnelle indépen- client à tous les collaborateurs de l’entreprise,
dante. Le client de la structure de fabrication depuis le niveau opérationnel jusqu’aux
écheest le service d’assemblage et les produits livrés lons les moins élevés de celle-ci au travers des
sont les moteurs, les châssis et les transmissions. rôles qui leur sont affectés.
Figure 2.3 Notion de relation « client interne »
33 Guide de la gestion des processus
Figure 2.4 Relation client/fournisseur de la direction de l’informatique vers les autres entités
Figure 2.5 Les deux visions de l’organisation : fonctionnelle et processus
 34Le management des processus
2.2.4 Le management des processus le management fonctionnel assure l’exécu-
porte sur les travaux menés tion de la myriade de disciplines
fonctionnelles nécessaires pour produire les produits de bout en bout et sur
et les services fournis par l’organisation ;l’orchestration des activités
entre les fonctions le management des processus assure la 
de l’entreprise coordination du travail entre ces multiples
fonctions, afn que l’organisation puisse four -
Une fonction est une classifcation du travail
nir ses produits et ses services de la manière
mise en place par une organisation. Elle est
la plus effcace possible.
basée sur une compétence particulière ou une
expertise professionnelle. Par exemple, les
ventes, la fnance, la fabrication, l’approvision - 2.2.5 Le management des processus
nement et la gestion de la relation client sont traite le « quoi », le « où »,
toutes des fonctions métier classiques. Dans ce
le « quand », le « pourquoi »
contexte, une fonction de l’entreprise peut être
et le « comment » du travail, considérée comme un « centre d’excellence » :
il s’intéresse également un regroupement de personnes et d’outils
spéà celui « qui » est responsable cialisés dans une profession, dans une discipline
de son exécutionou dans un domaine d’expertise particulier.
Si l’on considère qu’un processus est un en- Dans de nombreuses organisations, la
visibisemble d’activités qui transforment une ou plu- lité et la compréhension des processus sont
sieurs entrées en une fourniture (produit ou ser- souvent facilitées par des représentations
gravice) de valeur pour le client, il va de soi que la phiques des activités dans des boîtes
enchaîplupart des produits et des services complexes nées séquentiellement (voir fgure 2.6 ci-après).
nécessitent la contribution de plusieurs
foncSi l’on s’interroge avec un certain recul sur les tions de l’entreprise.
informations qui sont communiquées dans ce
Le schéma ci-avant (voir fgure 2.5) illustre : schéma, on découvre qu’elles répondent
simplement à la question : « Qui fait quel travail ? » les activités exercées par des fonctions qui 
disposent d’une expertise spécialisée ; Même si cette réponse peut se révéler
extrêmement utile, elle peut également laisser subsister les séquences d’activités orchestrées au tra-
un certain nombre de questions en suspens :vers de multiples fonctions de l’entreprise
et qui constituent un processus. « Quand le travail est-il réalisé ? »
« Quels matériaux ou quelles entrées d’in-La gestion de bout en bout des processus et
l’orformation sont nécessaires ? »chestration maîtrisée des activités au travers de
« Quels livrables et quels objets sont pro-multiples fonctions de l’entreprise est l’essence 
même de la gestion des processus. C’est ce qui duits ? »
la différencie de la gestion fonctionnelle tradi- « Où est réalisé le travail ? »
tionnelle. Aujourd’hui, au sein des organisations
« Où les livrables et les objets sont-ils stoc-complexes, les disciplines du management
kés ? »
des processus et du management fonctionnel
« Pourquoi le travail est-il réalisé ? »doivent cohabiter et travailler ensemble pour 
que l’organisation reste compétitive et viable : « À qui profte la production fnale ? »
35 Guide de la gestion des processus
Figure 2.6 Ensemble des prestations assurées par chaque entité de l’organisation concernée par le processus
Un processus correctement défni indique le les transitions d’état détaillant les différentes 
étapes de développement du produit à « quoi », le « où », le « quand », le « pourquoi »
et le « comment » d’un travail réalisé. Il indique mesure qu’elles progressent et qu’elles sont
transformées par le processus ;également « qui » est responsable de son
exécution. Une défnition de processus bien struc - les événements créés à la fois de manière 
turée fournit un bon niveau de visibilité et de interne et en externe au processus et la
fadétail aux différents utilisateurs de cette infor- çon dont ces événements déclenchent les
mation. Potentiellement, ceci doit se faire à tous diverses activités et les enchaînements qui
les niveaux de l’organisation. Si les schémas à constituent le processus ;
enchaînements séquentiels sont souvent des la décomposition du processus illustrant la 
éléments essentiels d’une défnition complète façon dont il se découpe en unités de plus
des processus, de nombreuses autres représen- en plus petites de travail, du plus haut
nitations doivent fnalement les compléter. veau de la tâche à son niveau le plus fn ;
Parmi les éléments complémentaires, souvent les attentes de performance détaillant l’enga-
créés et maintenus, on trouve ceux qui repré- gement vis-à-vis du client à l’égard du produit
sentent : ou de la prestation de service et les différents
indicateurs de performance établis et mesu-le contexte métier, y compris les capacités 
rés tout au long du processus afn de s’assurer internes que le processus prend en charge,
que ces engagements soient respectés ;et la façon dont le processus contribue à la
la structure organisationnelle et les descrip-livraison des produits ou services à un client 
tions de la façon dont les différentes fonctions externe ;
et rôles au sein de l’organisation sont réunis le contexte processus, y compris les fournis-
pour soutenir l’exécution du processus ;seurs et les entrées, les sorties et les clients,
la fonctionnalité du SI et la façon dont cette les événements déclencheurs et fnaux, les 
fonctionnalité est mise à proft pour soute -contrôles du processus, les ressources
imnir l’exécution du processus.pliquées et les objectifs de performance ;
les transactions détaillant le passage des Il faut retenir que la gestion complète d’un proces-
produits entre les fonctions et les rôles au sus de bout en bout nécessite sa compréhension
sein d’une organisation ainsi qu’entre l’or- globale. Cette compréhension doit s’étendre bien
ganisation, les fournisseurs et les clients ; au-delà du « comment » le travail est fait. Il faut
 36f
Le management des processus
également s’interroger sur les points suivants : l’équipe chargée de la continuité d’activités 
« Quel travail est fait ? », « Quand ? », « Où ? », et de la récupération des désastres
s’ap« Pourquoi ? » et « Par qui ? ». Une méthode de puie sur des défnitions de processus pour
management des processus doit tenir compte des comprendre les capacités critiques, les
promoyens grâce auxquels cette compréh ension glo- cessus et les fonctions sous-jacentes qui
bale est facilitée. doivent être rétablis pour maintenir la
viabilité commerciale après une catastrophe ;
l’équipe chargée de la conformité s’appuie 2.2.6 Les moyens par lesquels 
sur des défnitions de processus pour s’as -les processus sont défnis et
surer que l’organisation se conforme à la ré-représentés doivent être adaptés
glementation externe et pour comprendre à leur objectif et à leur utilisation
quels processus et quelles procédures
spéLe développement et la maintenance de la déf - cifques doivent être examinés en cas de
nition d’un processus qui pourrait répondre à changement réglementaire ;
toutes les questions imaginables (« Quel travail le directeur technique s’appuie sur des déf -
est fait ? », « Quand ? », « Où ? », « Pourquoi ? » nitions de processus pour soutenir le
déveet « Par qui ? » pour chaque rôle potentiel dans loppement et le maintien de la feuille de
une organisation) exigeraient un investissement route de la technologie d’entreprise ;
signifcatif en temps et en ressources. À supposer
un manager fonctionnel s’appuie sur des que cela soit possible, le coût de développement
défnitions de processus pour s’assurer de
et le maintien d’un tel modèle excéderaient
prola couverture complète du matériel de
supbablement de loin la valeur tirée de cet effort.
port pour l’intégration, la formation et
l’activité de son personnel ;Si chaque représentation est valide d’un point
de vue général, il incombe à la (aux) personne(s) une équipe d’analyse d’entreprise s’appuie 
responsable(s) de développer et de maintenir sur des défnitions de processus pour
identila défnition du processus ainsi que de com - fer les cas où l’investissement technologique
prendre quelles représentations sont néces- fournit un retour sur investissement positif ;
saires pour répondre aux besoins de l’entre- une équipe de développement informa-
prise. En d’autres termes, il est prudent de tique s’appuie sur la défnition de processus
comprendre quel objectif la défnition du pro - pour comprendre comment les spécifca -
cessus doit servir et de mettre l’accent sur la tions et la conception des systèmes
d’inforconstruction et la maintenance des seules re- mation supportent l’activité de l’entreprise ;
présentations qui soutiennent cet objectif.
une application w orkow s’appuie sur une dé-
fnition de processus pour orchestrer automa -Considérez par exemple les besoins qu’une
détiquement des activités entre les opération-fnition de processus pourrait supporter et les
nels et d’autres applications fonctionnelles différentes représentations de processus
nécesdans un environnement de production.saires pour supporter chaque besoin :
Même si chacun des besoins de l’entreprise ci-l’équipe de direction s’appuie sur les déf -
dessus est pris en charge par l’existence de défni-nitions de processus pour supporter
l’analyse de la chaîne de la valeur. Cette analyse tions de processus, dans chaque cas, le besoin en
aboutit à l’établissement d’objectifs straté- information et la représentation la plus appropriée
giques nouveaux et modifés ; de cette information sont différents.
37 Guide de la gestion des processus
Ce que l’on doit retenir, c’est que la défnition
d’un processus doit être adaptée à son objectif
et à son utilisation :
l’adaptation à l’objectif implique que la 
défnition du processus contienne toutes
les informations nécessaires pour répondre
aux questions « Qui ? », « Quoi ? », « Où ? »,
« Quand ? », « Pourquoi ? » et « Comment ? »
qu’elle doit aborder ;
l’adaptation à l’utilisation implique que la 
défnition du processus soit structurée de
façon à représenter cette information de la Figure 2.7 La roue de Deming :
manière la plus effcace et effciente possible Plan, Do, Check, Act (PDCA)
en tenant compte des besoins du public visé.
La mise en œuvre pratique d’un cycle de vie
des processus peut varier considérablement. 2.2.7 Les processus doivent être gérés
Elle dépend également du cadre dans lequel selon un cycle en boucle fermée
elle est effectuée. afn de maintenir leur intégrité
et de permettre leur À une extrémité du spectre, le cycle de vie peut
amélioration continue être appliqué séparément à des processus qui
sont défnis, mis en œuvre et gérés indépen -
Les organisations matures au niveau de l’ap- damment les uns des autres. On retrouve
souproche BPM gèrent leurs processus selon un vent cette pratique dans des actions ponctuelles
cycle en boucle fermée qui couvre la planif - d’amélioration des processus et au sein
d’orgacation, la conception, la mise en œuvre, l’exé- nisations où la méthode d’architecture des
acticution, la mesure, le contrôle et l’amélioration vités et des processus (et, par conséquent, les
continue des processus. concepts d’interopérabilité et de réutilisation
des composants d’architecture) n’a pas atteint
La littérature de BPM regorge d’exemples de
son niveau de maturité.
cycles de vie de processus qui décrivent cette
approche de gestion en boucle fermée. Indé- À l’autre extrémité du spectre, le cycle de vie
pendamment du nombre de phases du cycle de peut être appliqué à un ensemble de processus
vie des processus et des libellés utilisés pour les où la maîtrise de l’ingénierie, du déploiement et
de la gestion de la coordination de nombreux décrire, la grande majorité peut être assimilée
processus opérationnels couvrant plusieurs au cycle « Plan, Do, Check, Act » (PDCA) rendu
organis ations fonctionnelles sont les éléments populaire par le Dr William Edwards Deming
qui conduisent fnalement à optimiser la valeur dans les années cinquante.
fournie au client. On trouve ce niveau
d’applicaEn raison de sa simplicité, de sa célébrité et de tion du cycle de vie dans les organisations qui
l’absence de lien avec toute méthodologie ou ont investi avec succès dans une mise en œuvre
tout cadre spécifque et commercial, le cycle de du management par processus au niveau de
vie PDCA sera ici utilisé dans notre analyse du l’entreprise selon une méthode d’architecture
cycle de vie des processus et du management des activités et des processus complètement
maîtrisés.du cycle de vie.
 38Le management des processus
Dans ce qui suit, le cycle de vie de processus l’entrée ou les entrées du processus, l’évé-
PDCA est appliqué à un seul processus, comme nement ou les événements qui peuvent
décela est le cas dans le développement ou l’amé- clencher l’exécution du processus, ainsi que
lioration d’un processus. les canaux par lesquels ces déclencheurs
peuvent se produire ;
La phase Plan (Prévoir) l’existence de contrôles tels que la régle-
L’objectif de la phase Plan du cycle de vie PDCA est de s’as- mentation externe ou les politiques et
surer que le contexte du processus commercial ainsi que la règles internes qui contraignent la
concepconception du processus interne sont en ligne avec les
objection du processus et son exécution ;tifs stratégiques de l’organisation.
les objectifs actuels de performance (effca-
cité et effcience, en supposant que le pro -
cessus existe déjà) ;
les objectifs futurs de performance (effca -
cité et effcience).
Une fois que le contexte commercial est établi, la
conception du fonctionnement interne du
processus peut commencer. Cette étape est
cruciale dans la défnition : des livrables à produire,
du travail à effectuer, du moment où le travail
est effectué, par qui et avec quelles contraintes.
Un processus bien conçu doit, a minima, être
apte à produire de façon claire :
les activités qui composent le processus ;
La défnition du contexte commercial est le les différents livrables et les objets qui sont 
moyen de s’assurer d’une bonne compréhen- produits pendant l’exécution du processus et
sion de la façon dont le processus se rapporte à les différents états par lesquels ils passent ;
son environnement externe. En d’autres termes,
les organisations, les fonctions et les rôles cette étape critique est effectuée pour s’assurer
qui participent à l’exécution des processus ;de la compréhension de la portée du processus.
A minima, les informations suivantes sont prises les systèmes d’information utilisés pour 
en compte : soutenir l’exécution des processus ;
le client du processus ; les divers endroits où les activités sont ef-
la sortie du processus et une compréhension fectuées et où les livrables et les éléments 
claire des raisons pour lesquelles la sortie du liés au processus sont stockés ;
processus apporte de la valeur au client ;
les événements spécifques qui pilotent le 
comment le processus et les résultats de pro- processus d’exécution ;
cessus s’alignent avec la mission de
l’organiles règles de gestion qui contraignent l’exé-sation et appuient ses objectifs stratégiques
cution du processus ;(c’est-à-dire comment, dans le contexte, le
processus s’inscrit dans une architecture les indicateurs de performance du proces-
globale des processus) ; sus et les points de mesure.
39 f
Guide de la gestion des processus
En outre, un processus bien conçu détaille les La phase Do (Faire)
relations entre les composants des processus
L’objectif de la phase Do du cycle de vie PDCA est de déployer
mentionnés ci-dessus. Il doit, par exemple, ré- le processus selon les spécifcations défnies dans la phase
pondre aux questions suivantes : Plan et de consacrer le processus aux besoins opérationnels.
« Quels rôles sont responsables de l’exécu-
tion des activités ? »
« Quelles sont les activités qui produisent 
des livrables ? »
« Quels sont les événements qui dé-
clenchent les activités ? »
« Quelles sont les activités exécutées dans 
quels endroits ? »
« Quels produits livrables sont stockés dans 
quels endroits ? »
« Quels systèmes d’information soutiennent 
quelles activités ? »
La réussite de la phase Plan :
permet une compréhension claire de la façon 
dont le processus supporte la mission
organiLa mise en œuvre du processus peut prendre
sationnelle (en d’autres termes, elle permet la
de nombreuses formes, en particulier :
confrmation que la sortie du processus
contrila création de nouveaux rôles et de nou-bue, soit directement soit indirectement, à la
velles responsabilités ou la modifcation de proposition de valeur pour le client) ;
ceux qui existent déjà ;
assure que la conception du processus in-
le développement ou la restructuration des tègre la vision organisationnelle (en d’autres
organisations fonctionnelles ;termes, s’il est déployé tel qu’il a été conçu,
l’élaboration ou l’amélioration des systèmes il assure que le processus répond aux at- 
d’information, incluant les applications fonc-tentes de performance que l’on peut
rattationnelles et les processus, ainsi que l’auto-cher aux objectifs d’effcience et d’effcacité
matisation des w ork ow ;de l’organisation).
le développement et le déploiement d’ou-Dans les organisations qui n’ont pas la
capatils de support à l’exploitation, tels que les cité de s’engager dans une planifcation adé -
procédures d’exploitation normalisées, les quate, l’élaboration du processus est guidée
aides à l’emploi et les guides à destination par l’hypothèse et l’intuition. Ces organisations
des utilisateurs du système ;souffrent souvent d’un mauvais alignement, de
l’introduction de nouveaux canaux de contact querelles politiques, « d’incendies » à éteindre 
clients ainsi que les points de contact ;d’un point de vue opérationnel, de chaînes de
valeurs mises à mal par des silos fonctionnels, la création et la mise en œuvre de méca-
d’une vision du personnel déconnectée de celle nismes de suivi de la performance des
produ management et d’une incapacité à piloter le cessus, de tableaux de bord de performance
progrès. et de mécanismes d’escalade.
 40Le management des processus
Une fois le processus déployé en exploitation, la Tel que défni ci-dessus et illustré dans la f -
phase Do du cycle de vie PDCA s’intéresse aussi gure 2.8, un processus est un ensemble
d’activià l’exécution effective du processus. En d’autres tés qui produit une sortie spécifque (produit ou
termes, il est nécessaire de s’assurer que : service) qui crée de la valeur pour le client.
le processus est déclenché par les événe- Cette défnition revêt à la fois un aspect interne ments initiateurs ;
(l’ensemble d’activités) et un aspect externe les entrées du processus arrivent ; (valeur pour le client). La performance du pro-les activités sont exécutées ; cessus doit donc être suivie de ces deux points les sous-produits livrables sont développés ; de vue.les sorties du processus sont produites et 
livrées. Les mesures de performance, recueillies à
l’extérieur de l’organisation ou auprès du client, sont
La phase Check (Vérifer)
généralement considérées comme des mesures
L’objectif de la phase Check du cycle de vie PDCA est de dé- d’effcacité et sont conçues pour répondre à la
ployer le processus selon les spécifcations défnies dans la question : « Sommes-nous en train de faire les
phase Plan et de mesurer la performance du processus par
bonnes choses ? » Ces mesures sont mises en rapport aux attentes.
place pour s’assurer que les besoins et les
attentes du client soient constamment satisfaits.
Les mesures de performance recueillies à
l’intérieur de l’organisation ou auprès des acteurs
des opérations internes sont généralement
considérées comme des mesures d’effcience
et sont conçues pour répondre à la question :
« Sommes-nous en train de faire les choses
correctement ? »
Ces mesures sont mises en place pour surveiller
la performance des processus par rapport au
délai et au coût.
Figure 2.8 L’objectif d’un processus est de fournir une prestation conforme aux souhaits du client
41 Guide de la gestion des processus
Une défnition de processus bien architecturée le coût : par exemple, le coût de la main-
dans la phase Plan est la clé pour obtenir des d’œuvre, le coût du matériel, les frais
génémesures utiles dans la phase Check. Comme le raux et le coût de reprise ;
montre la fgure 2.9, les attentes du client par la satisfaction client : par exemple, la mise 
rapport au produit ou au service pilotent les en phase de la perception du produit ou du
objectifs de performance de processus. service avec les attentes du client.
Ces objectifs de performance au niveau le plus
élevé sont à leur tour décomposés en objectifs La phase Act (Réagir)
de performance sous-jacents qui peuvent être L’objectif de la phase Act du cycle de vie PDCA est de faire des
mis en place au niveau fonctionnel et opération- constats et de réagir en conséquence pour traiter les données
de performance collectées dans la phase Check. Cette phase nel. En théorie :
permet de maintenir l’intégrité du processus malgré
l’instabisi tous les objectifs opérationnels sont at- lité et l’évolution de l’environnement. Elle garantit également 
teints, les objectifs fonctionnels sont satis- que le processus peut être amélioré de façon continue pour
répondre aux nouveaux objectifs de performance dans le faits ;
temps.
si tous les objectifs fonctionnels sont at-
teints, les objectifs de performance de plus
haut niveau du processus sont satisfaits ;
si tous les objectifs de performance du pro-
cessus sont satisfaits, le client l’est aussi.
La phase Check du cycle de vie PDCA
représente le mécanisme de mesure de ces objectifs.
L’un des facteurs critiques de la compréhension
de la phase Check du cycle de vie PDCA est que
la mesure de la performance du processus peut
être extrêmement étendue. En effet, cette
dernière implique la collecte d’une grande variété
de données auprès d’un certain nombre de
sources ainsi que la mise en place d’une série de
décisions et d’actions dans la phase Do. Ces
actions couvrent le présent, le court terme et le Il existe deux façons de « Réagir » sur les
donplus long terme. Les catégories habituelles des nées collectées dans la phase Check. Il est
posmesures de performance incluent : sible :
les délais : par exemple, la capacité de pro- 1. d’effectuer des actions sur des instances 
duction temps de cycle et la livraison dans particulières du processus (interventions en
les délais ; temps réel ou quasi réel) ;
la qualité produit : par exemple, l’absence 2. d’identifer et de planifer un changement 
de défauts, le volume de reprise et la fabi - de la défnition du processus et de son
lité de produit ; déploiement (c’est-à-dire de changer la
mala qualité service : par exemple, la réacti- nière dont toutes les instances du proces-
vité, la confance et la fabilité du service ; sus seront exécutées à l’avenir).
 42